领导力分析

本文在分析领导力的两个关键变量即人力资本和组织结构的基础上，搭建了一个领导力变革的战略模型，并从不同维度归纳出领导力变革的七个策略，以及实施变革的路线图。核心观点是：领导力变革的关键是“人”而不是“事”或“物”；领导不是规则的控制者，而是员工能量的释放者；企业领导的重任是提供创造价值的平台，同时作为引领者、影响者、激励者和教育者，其应让员工自发、主动地适应变革，实现企业价值的最大化。

[关键词]领导力；变革；变量；模型；策略；路线图

领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中作出卓越成就的能力(James M. Kouzes & Barry Z.Posner，2007)。领导力变革是与全球知识经济时代相伴而来的。正如《Leading Change》和《The Heart of Change：Real-Life Stories of How People Change Their Organizations》的合著者John P. Kotter(1996)所指出的：“变革活动的四分之三都与领导而不是管理有关”。但是长久以来，领导力变革大多是用试错方式进行的(杨蕙馨，2003)，企业缺乏有预见性的战略。本文试图提供一个系统的领导力变革模型和实施路线图，其主要参考变量是基于知识的人力资本和组织结构。

一、人力资本对传统领导的替代

领导力的第一个影响变量就是“被领导者”。知识型企业的被领导者即知识工人是一种人力资本(T.W.Schultz，1960)，具有不同于非人力资本的显著特点，正是这些特点促进了领导行为方式的变革：(1)人力资本与其载体——人，天然不可分离。知识的载体是“人”，知识工作者由于更多的是依靠其专业能力而不是赋予的职位来工作，所以对组织忠诚度较低。因此，人的工作态度(attitude)和价值观(value)逐渐取代职位(position)而成为最主要的人力资源价值标准。(2)知识工作者是自身专长领域内专家，工作上的自主性较高，而非传统上听从命令或规定程序操作的员工。(3)知识工作者为了保持其能力与价值，需要不断学习。因此，知识员工有赖组织提供学习的环境和激励，否则他将会被要求另谋高就。

Steven Kerr &Jemier(1978)的领导替代理论认为，结构化的工作任务、规范的制度和企业文化等因素使领导的一些职能被“替代”或减弱；知识经济条件下，企业员工过去以操作性的劳动者为主，现在变为以高自主意识、高素质能力的知识工作者为主，减弱了对领导的依赖性，是最重要的领导替代。

而Charles C. Manz和Henry P. Sims(1998)提出的“自我领导理论”是一种更有效、更自觉的领导替代品。它是指员工应用自我观察的行为技巧、自我设定目标、暗示管理、自我回报、自我批评等自我激励、自我导向的方式来使自己实现工作目标。自我领导是在超级领导(使追随者成为“自我领导者”)的支持下成长起来的，超级领导能积极释放下属的能力，将自我领导视为组织文化的基本部分。SMT(Self Management Team，自我管理团队)是当前较为常用的工作自主方式之一。它通过一个个战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，像惠普、施乐、通用汽车等国际知名企业均采取了这种组织方式。

二、企业组织结构的影响

领导力的另一个重要变量是企业组织结构。企业组织结构模式源自不同的经济形态和社会环境。当我们由工业经济时代转向知识经济时代，企业组织结构调整就成为一种必然。组织结构规定了组织的任务如何被安排和分配，以及组织中信息交流的渠道和权限等。组织结构的变化从以下三个方面影响了企业的领导力模式。

1.组织的集权化转向分权化。集权型企业的信息收集与传递通过众多的中层经理后报告

到高层，高层利用这些信息作出决策，同时由于拥有全部的信息而获得的影响力，使高层如同企业组织的“大脑”，而基层员工只是被动执行命令的“手脚”。在知识经济时代，企业所面临的是迅速变化的环境，传统的信息传递方式只会延误决策。因此，高层管理者只能将企业的一些具体工作、任务、项目的决策权授予拥有相关专业知识的基层管理者或专家员工，只保留对整个企业长远发展规划的战略决策权，这样组织权限就需要“重心下移”了。

2.组织的指令性管理转向协调性管理。在知识经济时代，流水线生产出来的标准化产品难以满足市场日益多样化和个性化的需求，企业需要按客户要求对产品进行设计和生产。因此，企业员工的生产经营活动由过去听从上司指令性要求，转变为听取顾客需求，上级领导则是提供协调和服务。其次，员工从事的发挥创造力的知识工作如信息收集、实验、设计等，其本质意味着上司不能像对操作工那样对知识工作者发号施令。知识型企业在很大程度上依赖于员工的创造力、自我引导和团队工作，宽松、适度干预的管理对知识工作者是必要的，这样可以保持一种有利于创造性思考的环境。

3.组织的垂直化转向扁平化、网络化。组织结构从传统的纵向结构向横向结构、网络结构发展，其突破在于员工被授予思考和行动的权利。自我管理型团队是横向型结构的基本单位，它是围绕工作流程而不是部门职能来建立，传统部门的边界被打破。学习型网络组织的进一步突破是员工为战略性指导作出以往做不到的贡献。网络型组织中每个人都是一个决策中心，而不是传统企业那样只有一个中心，即高层管理层，从而使权力得到了更好的分解。

三、领导力的战略模型及变革策略

领导力的纵向变量包括了内部因素(如被领导者、组织结构、文化)和外部因素(如市场、资源、技术、一般环境等)。其横向变量是以时间序列为参数的3P(序幕prologue、过程process、未来perspective)。在一定外部约束条件下，起决定作用的还是内部变量。因此，我们在搭建“影响变量—领导力变革”战略模型时选择内部环境的员工变量和组织变量(前已分别阐述)为主要考察因素(见下图)。前文阐述的观点表明，领导力变革的关键是“人”而不是“事”或“物”。进一步的分析发现，在不同维度的领导力变革，实际上是领导角色的转换(见下表)。

(一)员工维度的领导力变革。员工维度的领导力变革策略主要是通过教练式的领导角色，用感召方式而不仅是用数据报表来促使员工得到提升和成长。

1.伯乐——驯马师。企业领导不能仅是相马(伯乐)而且还要训马(教练)，会训好马、用好马的“驯马师”更重要也更难得，这样的驯马师/教练型的领导才能培养好员工，促使其提高素质和能力，实现由普通操作型员工向知识型员工的转变。正如GE(通用电气)的CEO Jack Welch不止一次地强调：“最伟大的领导人、一流的管理者，是教练”。教练式领导要做到教师角色——“促进每一个人学习”(Peter M. Senge，1992)。

2.指挥者——说书者。任务型、控制型的领导往往是依靠职权来给员工安排任务和目标，而变革型领导会以讲故事方式来触动人心、鼓舞士气。最好的故事，就是能够折射出领导者思考和企业价值观的故事，它是一种真实的再现和对未来远景的展望，其影响力往往会超过一叠厚厚的统计数据。无论是可口可乐历史上最伟大的CEO Roberto Goizueta，或者耐克的CEO Philip H. Knight都是擅长讲故事。耐克公司的“讲故事”计划已经在公司持续了20多年，今天，听故事仍然是新员工受训的头等大事。

(二)组织维度的领导力变革。组织维度的领导变革策略要求领导的重点从“前台”的经营业务转变到“后台”的经营团队，以激励员工实行自我管理为重任。

1.经营业务——经营团队。组织或团队的领导有两种：(1)战场的指挥家。当组织大了，