项目管理5项目费用管理.pptx
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项目费用管理61页PPT
累
累累累累累累累累
累累累累累累
累累/累
项目费用预算的香蕉图
累 累 累 累 / 累 累
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
累累/累
项目的预算基准线
例子：从项目进度计划到项目费用计划 1、某项目的进度计划
第第 第第第 第第第 第第第 第第第 第第第 第第第 第第第 第第第 第第第 A B C D E F
5.3 项目预算
5.3.1 项目预算概述
项目预算是项目费用计划的重要组成部分；依据项目 费用估算，项目预算将估算的项目费用基于WBS分配到 每一项具体的工作上，作为衡量项目执行情况和控制 费用的基准之一。
输入
1、费用估算 2、工作分解结构 3、项目进度计划
工具与技术
1、费用估算的 工具和技术
输出 1、费用基准计划
第 5 章 项目的费用管理
主要内容：
项目的费用计划与控制概述 项目费用估算 项目费用预算 项目费用控制 项目进度与费用的协调控制
5.51..11 项项目目的费费用用及管其理相概关述 问题
(1) 项目费用：项目形成全过程所耗 用的各种费用总和。
(2) 项目费用细目： ① 项目定义与决策成本 ② 项目设计成本 ③ 项目采购成本 ④ 项目财务成本 ⑤ 项目实施成本（90%）
100
F
15
工程师 6000
400
50
注：1.工作、工作时间、工作量、平均工作量等；2.人力资源（何种）、多少等
人力资源需求量
周
12 34 5
6
7
8
9
需求量（人） 90 100 80 80 130 130 150 150 50
人数 200
《项目费用管理》课件
费用管理目标：确保 项目在预算范围内完 成，提高项目效益。
费用管理措施：制定 详细的费用预算，定 期进行费用监控和调 整，加强合同管理， 提高采购效率。
费用管理效果：项目 在预算范围内完成， 提高了项目效益，得 到了业主和合作伙伴 的认可。
案例三：某科研项目费用管理实践
项目背景：某科研项目，涉及多个学科领域，需要大量资金支持 费用管理策略：采用预算管理、成本控制、绩效评估等手段 实施效果：项目费用得到有效控制，研究成果显著 经验教训：预算制定要科学合理，成本控制要严格有效，绩效评估要公正透明
费用明细：列出 各项费用的具体 金额和占比
费用趋势：展示 费用在不同时间 段的变化趋势
费用预测：根据 历史数据预测未 来的费用情况
费用审计与审查
目的：确保项目费用合理、合规
审计内容：项目预算、费用支出、 合同执行等 审计方法：内部审计、外部审计、 第三方审计等
审查标准：是否符合法律法规、公 司政策、行业标准等
项目背景：某软件开发项目，预算为100万元 费用管理措施：采用预算控制、成本核算、费用审批等手段 实践效果：项目实际费用为95万元，节约5万元 经验总结：加强预算控制，提高成本核算准确性，严格费用审批流程，可以有效降低项目费用。
案例二：某建筑工程项目费用管理实践
项目背景：某大型建 筑工程项目，投资金 额巨大，工期长，涉 及多个部门和供应商。
添加标题
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变动成本：随产量或销售量变化 而变化的成本，如原材料、能源 等
固定成本与变动成本的管理：合 理控制固定成本，降低变动成本， 提高企业效益
人力成本与非人力成本
人力成本：包 括员工工资、 福利、培训等
非人力成本： 包括材料、设 备、租金、广
项目管理--项目费用管理 ppt课件
24
成本管理计划的编制
两种预算的分配模式 -切段分配法 -切块分配法
25
成本管理计划的编制
26
成本管理计划的编制
27
成本管理计划的编制
成本计划引进新的概念
28
成本管理计划的编制
投入产出模型的建立
29
成本管理计划的编制
30
成本管理计划的编制
首先确定项目的资金来源构成，自筹资金多少？ 外来投资多少？银行贷款多少？各占多大的比 例。然后根据资金来源构成确定项目的权益结 构： 资金来源的流向构成三项主要成本(1)固定资产 投资；(2)固定经营成本；(3)可变经营成本， 这三项成本最后汇集成总投资预算 确定项目的收益来源，决定项目总收入的由三 个因素：(1)项目的生产能力预测；(2)产品的 单位价格预测；(3)市场销量增长率预测
15
成本管理的基本原理
16
成本管理的基本原理
17
成本管理的基本原理
18
成本管理的基本原理
现金流量的决策功能 -首先，现金流分析可以动态预测项目的 效益 -现金流量表提供了选择项目的决策工具 -现金流量分析还可以作为项目风险评估 的工具
19
成本管理计划的编制
成本计划编制的三部曲 -第一步是编制资源计划，即根据WBS工作分 解结构列出所有需要使用的有形和无形的资源， 最后形成一个项目资源计划清单 -第二步是进行成本估算，最简单的办法就是把 资源计划清单上列出的所有资源都乘上各自的 单位价格，然后汇总成为整个项目的成本估算 总值 -第三步是编制成本预算，即在成本估算的基础 上，把成本金额按照WBS的工作清单和工期安 排分配到各项工作任务上去。
成本管理计划的编制
两种预算的分配模式 -切段分配法 -切块分配法
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成本管理计划的编制
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成本管理计划的编制
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成本管理计划的编制
成本计划引进新的概念
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成本管理计划的编制
投入产出模型的建立
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成本管理计划的编制
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成本管理计划的编制
首先确定项目的资金来源构成，自筹资金多少？ 外来投资多少？银行贷款多少？各占多大的比 例。然后根据资金来源构成确定项目的权益结 构： 资金来源的流向构成三项主要成本(1)固定资产 投资；(2)固定经营成本；(3)可变经营成本， 这三项成本最后汇集成总投资预算 确定项目的收益来源，决定项目总收入的由三 个因素：(1)项目的生产能力预测；(2)产品的 单位价格预测；(3)市场销量增长率预测
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成本管理的基本原理
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成本管理的基本原理
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成本管理的基本原理
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成本管理的基本原理
现金流量的决策功能 -首先，现金流分析可以动态预测项目的 效益 -现金流量表提供了选择项目的决策工具 -现金流量分析还可以作为项目风险评估 的工具
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成本管理计划的编制
成本计划编制的三部曲 -第一步是编制资源计划，即根据WBS工作分 解结构列出所有需要使用的有形和无形的资源， 最后形成一个项目资源计划清单 -第二步是进行成本估算，最简单的办法就是把 资源计划清单上列出的所有资源都乘上各自的 单位价格，然后汇总成为整个项目的成本估算 总值 -第三步是编制成本预算，即在成本估算的基础 上，把成本金额按照WBS的工作清单和工期安 排分配到各项工作任务上去。
项目费用管理课件(PPT 66页)
普通年金的现值
PA1(1i)n i
企业租入大型设备,每年年末需要支付租金120万元, 年复利率10%,该企业5年内应支付的该设备租金总 额的现值:
A12 1 0(11% 05 )12 3.0 790 48 55 1% 0
四.即付年金的终值与现值.
0
12 3 4
100 100 100 100 100
测井工程
2019/11/13
50
第3 章:项目控制 的 方法
• 1.偏差控制法: • .实际偏差=实际成本—预算成本 • .计划偏差=预算成本—计划成本 • .目标偏差=实际成本---计划成本
实际成本
预算成本
计划成本
2019/11/13
实际偏差
计划偏差
51
成
工程预算：
2019/11/13
7
• 投标准备费：20万 • 固定成本： 20万 • 变动成本：50万 • 总成本：90万 • 利润（33%）30万 报价 120万
• 发包方坚持出价60万，安 装公司能力富裕。是否接 受承包？
• 沉没成本=20+20=40万 • 增量收入：60万 • 增量成本; 50万 • 增量利润：60—50=10万 • 可以接受
• 1.直接费用:
1.人工费 2.材料费 3.施工机械使用费
1.环境保护费.
2.文明施工费
3.安全施工费
4.临时设施费
5.夜间施工费
6.二次搬运费
7.机械进出厂及安拆费
2019/11/13
8.施工排水费.
38
38
• 2.间接费用: 工程排污费
• ①规费:
工程定额测定费
社会保障费: 养老保险费
• ②企业管理费:
《项目费用管理》课件
变更管理
对项目变更进行严格管理，控制变更对成本的影响。
成本控制的原则
经济性原则
在满足项目需求的前提下，尽可能降低成本 。
动态性原则
根据项目实施过程中的实际情况，及时调整 成本控制措施。
全面性原则
对项目全过程、全要素进行成本控制，不留 死角。
责权利相结合原则
明确成本控制责任和权利，将成本控制与相 关人员的绩效挂钩。
目标
确保项目在预算范围内完成，实 现项目的经济效益和社会效益。
费用管理的重要性
01
02
03
确保项目经济效益
有效的费用管理可以控制 项目成本，避免超支和浪 费，提高项目的经济效益 。
保障项目顺利进行
良好的费用管理可以协调 资源，确保项目按计划进 行，避免因费用问题而导 致的项目延误或失败。
提高项目质量
总结词
严格控制、灵活调整
详细描述
该软件开发项目在费用管理上采取了严格控制预算的策略，同时根据项目需求和市场变化灵活调整预算，确保项 目按计划推进并控制成本。
案例二：某建筑工程项目的费用管理
总结词
精细化管理、成本控制
详细描述
该建筑工程项目在费用管理上实施了精细化管理，通过制定详细的费用计划和预算，严格控制材料采 购、人工成本等，有效降低了项目成本。
根据成本估算结果，制定项目成本预 算，明确各项费用支出计划。
成本控制的步骤
确定成本控制目标
根据项目需求和资源计划，制定合理的成本控制 目标。
实施成本控制
按照成本控制计划，对项目实施过程中的各项费 用支出进行跟踪和控制。
ABCD
制定成本控制计划
根据成本控制目标，制定具体的成本控制计划， 包括各项费用支出计划和监控措施。
对项目变更进行严格管理，控制变更对成本的影响。
成本控制的原则
经济性原则
在满足项目需求的前提下，尽可能降低成本 。
动态性原则
根据项目实施过程中的实际情况，及时调整 成本控制措施。
全面性原则
对项目全过程、全要素进行成本控制，不留 死角。
责权利相结合原则
明确成本控制责任和权利，将成本控制与相 关人员的绩效挂钩。
目标
确保项目在预算范围内完成，实 现项目的经济效益和社会效益。
费用管理的重要性
01
02
03
确保项目经济效益
有效的费用管理可以控制 项目成本，避免超支和浪 费，提高项目的经济效益 。
保障项目顺利进行
良好的费用管理可以协调 资源，确保项目按计划进 行，避免因费用问题而导 致的项目延误或失败。
提高项目质量
总结词
严格控制、灵活调整
详细描述
该软件开发项目在费用管理上采取了严格控制预算的策略，同时根据项目需求和市场变化灵活调整预算，确保项 目按计划推进并控制成本。
案例二：某建筑工程项目的费用管理
总结词
精细化管理、成本控制
详细描述
该建筑工程项目在费用管理上实施了精细化管理，通过制定详细的费用计划和预算，严格控制材料采 购、人工成本等，有效降低了项目成本。
根据成本估算结果，制定项目成本预 算，明确各项费用支出计划。
成本控制的步骤
确定成本控制目标
根据项目需求和资源计划，制定合理的成本控制 目标。
实施成本控制
按照成本控制计划，对项目实施过程中的各项费 用支出进行跟踪和控制。
ABCD
制定成本控制计划
根据成本控制目标，制定具体的成本控制计划， 包括各项费用支出计划和监控措施。
项目计划与管理.pptx
规模
3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
12
第13页/共32页
项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
3
第4页/共32页
项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
11
第12页/共32页
项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
1
第2页/共32页
项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。
3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
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项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
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项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
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项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
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项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。
工程项目施工成本控制PPT课件pptx
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根据项目进度和实际需求，编制详细的资金使用计划，确保资金 合理、有效使用。
加强材料设备采购管理
通过市场调查和比价分析，选择性价比高的材料和设备供应商，降 低采购成本。
实行激励机制
建立合理的奖惩制度，对成本控制成效显著的部门和个人给予奖励 ，对成本控制不力的进行惩罚。
合同措施
加强合同管理
认真审查合同条款，确保合同条 款明确、完整、合理，避免合同
过程控制
对施工过程中发生的各项费用支出进 行检查和监督，发现偏差及时纠正
成本核算
按照规定开支范围对施工费用进行归 集和分配，计算出施工费用的实际发 生额
成本分析
对成本的形成过程和影响成本升降的 因素进行分析，以寻求进一步降低成 本的途径
02 施工成本构成与影响因素
直接成本
010203人 Nhomakorabea费直接从事建筑安装工程施 工的生产工人开支的各项 费用。
材料费
施工过程中耗费的原材料 、辅助材料、构配件、零 件、半成品或成品、工程 设备的费用。
施工机具使用费
施工作业所发生的施工机 械、仪器仪表使用费或其 租赁费。
间接成本
规费
按国家法律、法规规定，由省级 政府和省级有关权力部门规定必 须缴纳或计取的费用。
企业管理费
建筑安装企业组织施工生产和经 营管理所需的费用。
工程项目施工成本控制PPT课件 pptx
目录
• 施工成本控制概述 • 施工成本构成与影响因素 • 施工成本预测与计划 • 施工成本控制方法与措施 • 施工成本核算与分析 • 施工成本考核与奖惩机制
01 施工成本控制概述
定义与意义
定义
施工成本控制是在施工过程中，对影响施工成本的各 种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实 际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内 ，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合 标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析， 进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。
根据项目进度和实际需求，编制详细的资金使用计划，确保资金 合理、有效使用。
加强材料设备采购管理
通过市场调查和比价分析，选择性价比高的材料和设备供应商，降 低采购成本。
实行激励机制
建立合理的奖惩制度，对成本控制成效显著的部门和个人给予奖励 ，对成本控制不力的进行惩罚。
合同措施
加强合同管理
认真审查合同条款，确保合同条 款明确、完整、合理，避免合同
过程控制
对施工过程中发生的各项费用支出进 行检查和监督，发现偏差及时纠正
成本核算
按照规定开支范围对施工费用进行归 集和分配，计算出施工费用的实际发 生额
成本分析
对成本的形成过程和影响成本升降的 因素进行分析，以寻求进一步降低成 本的途径
02 施工成本构成与影响因素
直接成本
010203人 Nhomakorabea费直接从事建筑安装工程施 工的生产工人开支的各项 费用。
材料费
施工过程中耗费的原材料 、辅助材料、构配件、零 件、半成品或成品、工程 设备的费用。
施工机具使用费
施工作业所发生的施工机 械、仪器仪表使用费或其 租赁费。
间接成本
规费
按国家法律、法规规定，由省级 政府和省级有关权力部门规定必 须缴纳或计取的费用。
企业管理费
建筑安装企业组织施工生产和经 营管理所需的费用。
工程项目施工成本控制PPT课件 pptx
目录
• 施工成本控制概述 • 施工成本构成与影响因素 • 施工成本预测与计划 • 施工成本控制方法与措施 • 施工成本核算与分析 • 施工成本考核与奖惩机制
01 施工成本控制概述
定义与意义
定义
施工成本控制是在施工过程中，对影响施工成本的各 种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实 际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内 ，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合 标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析， 进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。
5G基站建设与维护高职全套PPT完整教学课件
GSM-Global System for Mobile communications 全球移动通信系统CDMA-Code Division Multiple Access 码分多址接入DCS-Digital Cellular System 数字蜂窝系统
第二代移动通信系统（2G）
在90年代，爱立信 GH337 是第一款登陆中国的 GSM 手机，当时广东省的 GSM 网络刚刚开通，GH337 作为一款数字手机，其性能各方面都完爆其他手机，火爆程度不言而喻。开启中国手机的“老前辈”爱立信并不是我们现在熟知的索尼爱立信，而是一家来自瑞典的公司。早在80、90年代和西门子公司占领了当时的大部分的手机市场。
5G基站建设与维护
项目1 5G技术特点和网络架构认知.pptx项目2 5G NR原理认知.pptx项目3 5G基站设备安装.pptx项目4 5G基站硬件测试.pptx项目5 5G基站设备验收.pptx项目6 5G基站业务开通.pptx项目7 5G基站故障处理.pptx
全套PPT课件
项目一 5G技术特点和网络架构认知
2G
2.5G
2.75G
3G
3.5G
3.75G
3.9G
GPRS
EDGE
HSDPAR5
HSUPAR6
MBMS
4G
MBMS
CDMA 2000 1X EV-DO
802.16 e
802.16 m
HSDPA
HSPA+R7
FDD/TDD
4G
GSM
TD-SCDMA
WCDMAR99
802.16 d
CDMAIS95
CDMA2000 1x
第二代移动通信系统（2G）
3.主要技术：TDMA+数字技术
第二代移动通信系统（2G）
在90年代，爱立信 GH337 是第一款登陆中国的 GSM 手机，当时广东省的 GSM 网络刚刚开通，GH337 作为一款数字手机，其性能各方面都完爆其他手机，火爆程度不言而喻。开启中国手机的“老前辈”爱立信并不是我们现在熟知的索尼爱立信，而是一家来自瑞典的公司。早在80、90年代和西门子公司占领了当时的大部分的手机市场。
5G基站建设与维护
项目1 5G技术特点和网络架构认知.pptx项目2 5G NR原理认知.pptx项目3 5G基站设备安装.pptx项目4 5G基站硬件测试.pptx项目5 5G基站设备验收.pptx项目6 5G基站业务开通.pptx项目7 5G基站故障处理.pptx
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项目一 5G技术特点和网络架构认知
2G
2.5G
2.75G
3G
3.5G
3.75G
3.9G
GPRS
EDGE
HSDPAR5
HSUPAR6
MBMS
4G
MBMS
CDMA 2000 1X EV-DO
802.16 e
802.16 m
HSDPA
HSPA+R7
FDD/TDD
4G
GSM
TD-SCDMA
WCDMAR99
802.16 d
CDMAIS95
CDMA2000 1x
第二代移动通信系统（2G）
3.主要技术：TDMA+数字技术
公司项目管理制度.pptx
学海无 涯
公司项目管理制度
1. 目的 1. 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。 2. 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。 3. 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。 2. 原则 1. 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。 2.以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品 开发追求在市场上增加的销售额。 3. 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。 3. 适用范围 1. 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型：
在实际应用时可根据需要进行适当调整。 3. 项目评估会及立项
针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项 目评估会，对项目可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对项目的可行 性给予最终评估意见。
项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最终结果，总经理 具有最终的确认或否决权。项目一旦立项，将由项目管理委员会的执行秘书处发 给项目编号，并跟进项目执行情况。 2.启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施 阶段。
4
学海无涯 束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对项目成 果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内，属于项目后成果。 6.2.2 项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必须的专业知识和技 能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具有良好的沟通与 交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能够 组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。
估，确立项目实施的必要性。
1. 市场信息收集与分析
公司项目管理制度
1. 目的 1. 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。 2. 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。 3. 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。 2. 原则 1. 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。 2.以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品 开发追求在市场上增加的销售额。 3. 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。 3. 适用范围 1. 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型：
在实际应用时可根据需要进行适当调整。 3. 项目评估会及立项
针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项 目评估会，对项目可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对项目的可行 性给予最终评估意见。
项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最终结果，总经理 具有最终的确认或否决权。项目一旦立项，将由项目管理委员会的执行秘书处发 给项目编号，并跟进项目执行情况。 2.启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施 阶段。
4
学海无涯 束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对项目成 果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内，属于项目后成果。 6.2.2 项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必须的专业知识和技 能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具有良好的沟通与 交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能够 组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。
估，确立项目实施的必要性。
1. 市场信息收集与分析
南开大学MBA课件《项目管理》.pptx
C/Py
Y=C/Py - Px/Py X
X C/Px
4.4两种投入要素的最优组合：
生产者均衡
最优目标：
成本一定， Y 产量最大；
在E点处, 等成本 线的斜率 = 等产 量线的斜率
产量一定，
成本最低。
C
A
300
200
MRTS=Px/Py
MRTS=MPx/MPy
0
E
D
100
B
X
生产者 均衡
• 等边际准则:生产要素的使用量要达到
种投入要素增加引起的产
量的增加必然等于另一种
投入要素减少引起的产量
的减少，所以
dL
dL MPL dK MPK MRTSLK MPL / MPK
4. 3 两种变动投入要素的生产函数：
• 等产量线 --生产相同产量 所使用的不同投入要素组 合的轨迹
• 越远离原点的等产量线表 示的产量越高;两条等产 量线不会相交;等产量线 具有负斜率，且凸原点
所有投 入要素
– 所有的投入要素增加倍,产量 的增加小于倍
– Q（2）< Q（1）
规模收益递增的原因
• 资本与劳动使用的专业化。 随着规模的
MPX/PX = MPY/PY =MPn/Pn
每一元钱带来的任何一种投入要素的边际产量 都是相等的
效率标准的使用
• 下列厂商是否有效率? • 假设:
– MP L = 30 – MP K = 50 – W = 10 (劳动的成本) – R = 25 (资本的成本)
• 劳动: 30/10 = 3 • 资本: 50/25 = 2
总产量、边际产量与平均产量的关系
• 当 MP > AP时, AP是上升的 • 当 MP < AP时, AP是下降的 • 当 MP = AP, AP处于它的最大值上
《项目费用管理》PPT课件
投入的人力、施工机械等和施工工期均居于依次作业 和平行作业之间
整理ppt
14
三种作业方式的劳动力动态图
80天
20天
35天
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
依次施工
平行施工 流水施工
整理ppt
15
主要讲授内容
费用预算 资金筹集 费用控制
整理ppt
16
项目费用预算
整理ppt
17
一级建造师考试
建设工程经济 建设工程项目管理 建设工程法规及相关知识 专业工程管理与实务
整理ppt
25
特殊项目审计
期初余额审计
合并会计报表审计
会计政策、会计估计 现金流量表审计
变更与会计差错更正 期后事项审计
的审计
或有事项审计
债务重组审计
持续经营能力审计
非货币性交易审计
关联方交易审计
整理ppt
26
新药开发项目
基础和应用研究 发现与筛选药物来源 动物实验 临床试验 投产登记与审批
整理ppt
29
费用预算要解决的问题
项目建设需要哪些资源 需要多少资源（数量） 何时需要
整理ppt
30
工程项目成本的内容
决策成本 招标费用 勘察设计成本 施工成本
劳动力成本 施工机械成本
质量成本
整理ppt
31
单项工程
单项工程是指能够独立存在的完整的建 筑安装工程,具有独立的设计文件,建成后 可以单独投入使用,产生经济效益或效能。
项目费用管理
整理ppt
1
知识改变命运
升华做人境界 锻炼实战能力 培育勇敢精神 建立终生友谊
提高理论素养 掌握科学方法 增长成功智慧 构建发展平台
整理ppt
14
三种作业方式的劳动力动态图
80天
20天
35天
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
依次施工
平行施工 流水施工
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15
主要讲授内容
费用预算 资金筹集 费用控制
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16
项目费用预算
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17
一级建造师考试
建设工程经济 建设工程项目管理 建设工程法规及相关知识 专业工程管理与实务
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25
特殊项目审计
期初余额审计
合并会计报表审计
会计政策、会计估计 现金流量表审计
变更与会计差错更正 期后事项审计
的审计
或有事项审计
债务重组审计
持续经营能力审计
非货币性交易审计
关联方交易审计
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26
新药开发项目
基础和应用研究 发现与筛选药物来源 动物实验 临床试验 投产登记与审批
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29
费用预算要解决的问题
项目建设需要哪些资源 需要多少资源（数量） 何时需要
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30
工程项目成本的内容
决策成本 招标费用 勘察设计成本 施工成本
劳动力成本 施工机械成本
质量成本
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31
单项工程
单项工程是指能够独立存在的完整的建 筑安装工程,具有独立的设计文件,建成后 可以单独投入使用,产生经济效益或效能。
项目费用管理
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1
知识改变命运
升华做人境界 锻炼实战能力 培育勇敢精神 建立终生友谊
提高理论素养 掌握科学方法 增长成功智慧 构建发展平台
2024版Project教程完整版pptx
版本控制以及历史记录查看功能介绍
版本控制
对项目文档和资料进行版本控制，记录每次修改的内容和时间， 方便团队成员追溯和对比不同版本之间的差异。
历史记录查看
提供历史记录查看功能，允许团队成员查看项目文档和资料的 修改历史，包括修改人、修改时间和修改内容等信息。这有助 于了解项目进展情况，以及追溯和解决问题。
常用的图表类型及其适用场景
柱状图、折线图、饼图等
如何选择合适的图表类型
根据数据特点和呈现需求选择适合的图表类型
图表的编辑方法
调整图表布局、修改图表样式、添加数据标签和标题等
05 团队协作与沟通管理策略部署
多用户环境下协同工作机制探讨
实时协同编辑
支持多人同时在线编辑，实现实时同步，提高团队协作效率。
Project教程完整版 pptx
目录
• Project基础概念与操作 • 任务计划与进度管理 • 资源分配与成本预算控制 • 报表生成与数据分析可视化呈现
目录
• 团队协作与沟通管理策略部署 • 高级功能应用与拓展学习建议
01 Project基础概念与操作
Project软件简介
Project是由微软公 司开发的项目管理软 件
官方教程
Microsoft官方网站提供了详细的Project教程，包括视频、 文字和图片等多种形式，适合初学者入门和提高者进阶。
在线课程 各大在线教育平台也提供了Project相关的在线课程，如网 易云课堂、慕课网等，可以根据个人需求选择合适的课程 进行学习。
书籍资料 市面上有很多关于Project的书籍和资料，包括官方出版的 教程和第三方编写的实用指南等，可以作为学习的参考书 籍。
菜单栏
包含文件、编辑、视图 等常用操作
项目费用管理PPT课件
案例一：某软件开发项目的费用管理
总结词
严格控制、透明化管理
VS
详细描述
该软件开发项目在费用管理上采取了严格 控制和透明化管理的策略。从项目立项开 始，对每个阶段的费用预算进行细致评估 ，确保实际支出与预算相符。同时，通过 定期公布项目费用使用情况，增加透明度 ，使各方利益相关者了解费用使用情况。
案例二：某建筑工程项目的费用控制
费用控制工具
利用项目管理软件、财务软件等工具，对项目费用进行实时监控和数据分析，以 便及时发现问题并采取相应措施。
费用控制的过程与效果评估
费用控制过程
包括费用规划、费用估算、费用预算、费用控制等方面的过 程，需要建立完整的流程和规范，确保项目费用的合理使用 和管理。
费用控制效果评估
通过定期的项目进度报告、财务报告等方式，对项目费用控 制的效果进行评估和反馈，以便及时调整和优化项目计划和 管理措施。
在项目实施过程中，对费用进行监控和控制，确保 实际支出与预算保持一致。
费用分析
对项目实施过程中的费用数据进行收集、整理和 分析，找出费用偏差的原因和改进点。
费用评价
对项目费用管理的效果进行评价和总结，为今后的项目 费用管理提供经验和借鉴。
02 项目费用估算
费用估算的依据与方法
依据
项目计划、市场行情、历史数据、企 业经验等。
方法
类比估算、参数估算、工料清单法、 专家评估法等。
直接费用估算
人工费用
材料费用
设备费用
其他直接费用
根据工时、工资率计算。
根据用量、单价计算。
根据租赁、购置费用计 算。
如运输、安装等费用。
间接费用估算
管理费用
如办公费、差旅费等。
相关主题
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成本管理计划的编制
两种预算的分配模式 -切段分配法 -切块分配法
成本管理计划的编制
成本管理计划的编制
成本管理计划的编制
成本计划引进新的概念
成本管理计划的编制
投入产出模型的建立
成本管理计划的编制
成本管理计划的编制
首先确定项目的资金来源构成，自筹资金多少？ 外来投资多少？银行贷款多少？各占多大的比 例。然后根据资金来源构成确定项目的权益结 构：
谢谢！
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 11.1920.11.19Thursday, November 19, 2020
资金来源的流向构成三项主要成本(1)固定资产 投资；(2)固定经营成本；(3)可变经营成本， 这三项成本最后汇集成总投资预算
确定项目的收益来源，决定项目总收入的由三 个因素：(1)项目的生产能力预测；(2)产品的 单位价格预测；(3)市场销量增长率预测
成本管理计划的编制
产品的产销量与可变经营成本之间存在固定的比例关系 总收入预测减去总投资预算，再减去营业税或增值税，是经营利
项目费用管理
知识点
费用估算Cost Estimating 费用预算Cost Budgeting 费用控制 费用基准 费用变更控制系统 挣值Earned Value 全生命估算 项目选择方法
成本管理的基本原理
成本管理理论的发展
成本管理的基本原理
项目成本控制过程
成本控制及挣值分析
成本控制体系的构成
EVM
挣值分析的三个变量 -PV（Planned Value），完成计划工作量 的预算值 BCWS -AC（Actual Cost），所完成工作的实际 支出成本 ACWP -EV（Earned Value），实际完成工作量 的预算值 BCWP
EVM
EVM
挣值分析的三大功能
-偏差分析：通过偏差分析公式，我们可以求出项目的进度偏差 (SV)和成本偏差(CV)，用这两个数值来判断目前的工作进度和成 本支出与计划之间的偏离度 -绩效指数：通过分析绩效分析公式，我们可以求出项目的工期绩 效指数(SPI)和成本绩效指数(CPI)，以这两个指数来评估项目的 劳动生产率和资金使用效益 -变更分析：挣值分析不但涉及对已完工部分的绩效测算，更重要 的是根据已完工部分的绩效对变更后的总完工成本进行估算。这 种估算通常基于两种依据，一是仍根据原计划进度推算出来的总 完工成本，二是根据当前实际绩效推算出来的总完工成本
润。 经营利润再减去所得税是税后净利润；净利润的分配取决于项目
权益结构 经营利润降低至零的产量和价格，就是项目的产量和价格的盈亏
平衡点 税后净利润扣除资金的成本(贴现率)之后为净利润现值 净利润现值等于零的资金贴现率为项目的内部收益率 当项目利润净现值超过零的时间点为项目的投资回收期。
成本控制及挣值分析
成本管理的基本原理
成本管理的基本原理
成本管理的基本原理
现金流量的决策功能 -首先，现金流分析可以动态预测项目的 效益 -现金流量表提供了选择项目的决策工具 -现金流量分析还可以作为项目风险评估 的工具
成本管理计划的编制
成本计划编制的三部曲 -第一步是编制资源计划，即根据WBS工作分 解结构列出所有需要使用的有形和无形的资源， 最后形成一个项目资源计划清单 -第二步是进行成本估算，最简单的办法就是把 资源计划清单上列出的所有资源都乘上各自的 单位价格，然后汇总成为整个项目的成本估算 总值 -第三步是编制成本预算，即在成本估算的基础 上，把成本金额按照WBS的工作清单和工期安 排分配到各项工作任务上去。
EVM
最终完工成本的推算 完工所需成本a = 总成本预算 – 挣值 ETCa = BAC – EV 完工所需成本b = （总成本预算 – 挣值）/ 成本绩效指数 ETCb = （BAC - EV）/ CPI
EVM
挣值数据的剖面分析
EVM
EVM
EVM
挣值数据的趋势分析
Q&A
Q&A
致谢
EVM
成本偏差 = 挣值 – 实际成本 CV = EV – AC
进度偏差 = 挣值 – 预算成本 SV = EV – PV
进度绩效指数 = 挣值/预算成本 SPI = EV / PV
成本绩效指数 = 挣值/实际成本 CPI = EV / AC
EVM
挣值分析的参考尺度
EVM
绩效跟踪分析与反馈
成本管理的基本原理
资金的时间价值观
成本管理的基本原理
资金的现值与未来值
成本管理的基本原理
成本管理的基本原理
多期资金流的折现值
成本管理的基本原理
成本管理的基本原理
贴现率的概念与构成 贴现率由三个因素构成： -资金的安全成本 -资金的机会成本 -资金的风险成本
成本管理的基本原理
成本管理的基本原理
资金的加权平均成本
成本管理的基本原理
贴现率与现金流量表
成本管理的基本原理
项目评估的三项指标： -财务净现值，即给定贴现率的前提下于 统计期末获得的净现金流余额的折现值 -内部收益率，于统计期末使财务净现值 达到零的贴现率 -投资回收期，从资金投入之日，净现值 累计额达到正数的时间跨度。
成本管理的基本原理
成本管理计划的编制
成本管理计划的编制
资源计划的编制过程
成本管理计划的编制
成本估算的编制过程
成本管理计划的编制
成本预算的编制过程
-成本预算的输入依据： 成本估算文件，成本估算将构成成本预算的约束边界 工作分解结构，资金分配在空间上将以WBS工作包围 单位 工期进度计划，资金的分配在时间上将以单位工期阶 段为依据 -成本预算的输出结果： 成本预算基准 追加资金需求 其他计划变更
在空间上横向发展，发展成为集成性全方位的 成本管理理论。把成本管理涉及的范围扩展到 了资源优化配置，投入产出价值分析，风险评 估等领域，以效益指标为中心，强调一系统的 观点看问题，注重各不同领域的动态价值关系。
在时间链上纵向延伸，发展成为整个生命周期 成本管理理论。把成本管理涉及的阶段向前延 伸到了决策立项阶段，向后延伸到了项目成果 的维护阶段，优化资源的阶段性配置，追求项 目的成本在整个项目生命周期中达到最小化。