大型企业授权体系建设方法

大型企业授权体系建设方法
作者：严蓉蓉周鑫
来源：《中国管理信息化》2015年第21期
[摘要] 随着中国企业的逐步成长、规模越来越大，企业家认识到授权的重要性，但是如何有效地开展授权，避免“一放就乱、一管就死”的情况，是很多企业面临的难题。

文章着重介绍大型企业授权体系的构建方法，提出授权体系建设“三步法”，即管控模式分析、集分权原则制定、授权梳理，在制定授权具体内容后，还需注重授权的控制，避免授权空投。

该方法经企业实践检验，可供同规模企业参考。

[关键词] 大型企业；授权；集分权；管控模式
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 21. 057
[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）21- 0110- 04
中国企业经过三十余年的发展，从第一个十年的“抓机会”，到第二个十年的“抓资源”，再到第三个十年的“重经营”，每一个阶段都有其特定的成因与鲜明的成长路径，造就了一批又一批千万规模、上亿身家的企业家。

但是随着企业的逐步成长，规模越来越大，导致企业的问题越来越复杂，一把手看不到、盯不到的问题成堆，很多事情需要请示汇报，造成了企业管理的瓶颈。

与国内企业不同的是，西方企业管理就特别强调授权，并且把授权和人才培养联系起来。

欧洲SAS航空公司的总裁卡尔松说过这样一句话：如果我休假4周，没接到公司来的电话，就证明我成功了。

说明员工接受了责任并开始决策。

现在，越来越多的国内企业也认识到授权的重要性，但是在授权的同时面临“一放就乱”的问题，害怕授权带来的风险和无序。

如何实施科学有效的授权、如何成功的授权，成为企业家面临的一个难题。

本文着重介绍大型集团企业授权体系的构建方法，供同规模企业参考。

1 授权管理机制
1.1 授权工作团队组建
为有效推动授权工作，首先，需根据企业的治理结构组建授权工作团队，自上而下划分管理层级，明确不同层级的授权工作责任人。

一般，对于大型集团企业来说，自上而下可分为三个层级：第一，高层团队，包括股东大会、董事长、董事会、总经理；第二，经营管理层，包括总部各职能部门；第三，业务单元层，包括事业部、分子公司等。

由此，可制定三层级的授权框架，具体如下：
第一层级——公司决策层授权，包括股东大会对董事会、董事会对总经理授权，这一层级属于公司的上层建筑，掌握的权限决定了企业80%以上的资源，因此是至关重要的，其授权由公司董事会办公室牵头制定。

第二层级——对职能层的授权，主要包括人财物三个方面，涉及投资、人力资源、财务、采购、项目管理等职能业务领域，可成立授权工作组牵头推进。

成员单位可采取4+2的形式：“4”是授权工作的常设单位，包括财务部、人力资源部、投资管理部、采购部四个部门；“2”是授权工作的协助、配合单位，包括审计部、法务部，这两个部门需要对授权中的合规、合法性进行判定，审计部还需要对授权的实施情况进行检查，审计是否存在违规的情况。

第三层级——对业务单元的授权，包括总部对事业部、直属二级单位、分子公司的授权。

这一层级的授权也是由授权工作组推进，即以上“4+2”的成员单位组成的授权推进组。

1.2 授权制定流程
公司决策层授权的制定和变更需符合国家内控、上市公司审计等要求，并提交公司股东大会审议，经审核通过后，董事会办公室负责在公司内部下发。

职能层授权和业务单元的授权，由授权工作组牵头负责，组织各单位参与编制、审议，其制定的授权不能超越第一层级，即公司决策层的权限。

如公司决策层中规定总经理的决策金额上限是2亿，那么这一层级中的管理层，如各业务单元的一把手也不得超过2亿元的上限，只能在集团总经理的权限之下。

其制定的授权需经授权各成员单位的审核，并提交公司总经理签发。

2 授权梳理方法
授权梳理方法可概括为“三步法”：第一步，管控模式分析，明确业务单元或业务领域的定位是什么，是进行财务管控还是战略管控或是运营管控，即是作为利润中心，还是模拟利润中心，或者成本中心。

采用不同的管控模式，决定了授权的幅度。

第二步，集分权原则制定。

在管控模式的基础上，明确集团对下属企业的管控深度和范围，划分具体每个业务领域，总部需要管控什么，哪些授权给下属企业。

第三步，制定具体的授权内容。

有了集分权原则后，下属企业可以基于总部规定的授权范围，在内部划分明确的权限。

在制定授权的过程中，需要掌握授权原则，如责权利匹配、二八原则等，把合适的权责授给合适的人。

2.1 管控模式分析
依据母公司对下属企业的控制程度，管控模式的最佳实践通常分为财务管控、战略管控、运营管控三类。

财务管控是分权程度最大的一种模式，总部只负责集团的财务和资产运营，下属企业只要达成财务目标就可以，典型的财务管理型集团公司有和记黄埔。

在这种管控模式
下，业务单元是作为利润中心，在人力资源、投资、产品研发等方面，均享有完全的自主权，只要达成总部的利润指标即可。

战略管控模式下，总部负责集团的财务、资产运营和整体的战略规划，下属企业（或事业部）同时也要制定自己的战略规划，提出达成规划所需投入的资源预算。

运用这种管控模式的典型公司有壳牌石油、飞利浦。

采取该管控模式，业务单位的定位是模拟利润中心，部分关重权限要由总部决定。

运营管控型是集权程度最高的一种模式，下属企业主要是执行总部的各项政策，在人财物等关重领域上，没有决策权，该种模式下，业务单元的定位是成本中心。

如表1所示，三种管控模式下，业务单元在关重领域的权限示例。

2.2 集分权制定
接下来需要分析管控程度来明确集团和下属企业的关系，集分权原则即承接管控模式。

确定集分权原则需要回答三个方面的问题：集团需要管什么，深度如何？集团适合采取何种程度的管控？集团有无能力实施该程度的管控？通过“需不需要、适不适合、能不能够”三个方面的评估，设计每项业务的管控深度和范围，拟定集分权原则表。

以某个分子公司为例，表2中规范了投资、财务、人力资源、采购四个核心业务领域的集分权原则。

2.3 授权制定
通过以上管控模式、集分权原则分析，基本拟定了总部和下属企业的权限边界。

接下来，下属企业只需要在总部制定的集分权原则基础上，进一步制定内部的授权表。

如总部授权给下属企业500万元的投资决策权，那么下属企业需要对这500万元的投资权限进一步划分，规定副总经理、总监、科长的权限分别是多少，哪些必须经下属企业一把手审核，哪些可以进一步授权给下一级管理者等。

在制定授权的过程中，总部可以指导下属企业。

可遵循以下几点授权原则来梳理授权：
责权利匹配原则：被授权者所拥有的权力应当与其所承担的责任以及绩效指标相匹配；
授权并不能免责原则：授权者向下授权，依然对该业务负了管理责任；
计划、预算控制原则：总体计划、各类预算制定权限集中，预算内的执行业务可充分授权；
例外事项控制原则：计划内的事项充分授权，简化审批流程，计划外的事项要控制严格；
非结构事项控制原则：掌控非结构事务处理，结构性事务下沉；
人员分层管理原则：掌控核心人员人事权限，一般员工管理下移；
基于业务性质、管理要求等，确定一定的授权额度，如20/80”、“30/70”、“40/60”……其中，针对成熟的业务领域，可遵循二八原则，即80%的日常业务事项下沉，抓影响关键效益的20%；
把合适的权责授给合适的人：人员规模、能力、诚信度是授权需要考虑的核心要素，直接决定了授权的成败。

授权表示例如表3所示。

针对涉及项目金额的，可根据企业的管理现状、人员配备情况，来划分授权额度。

以某个项目为例，分析近几年来，不同金额的数量占比和投资金额占比分别是多少，从中找出临界点，如二八原则，将数量占比80%、但金额占比只有20%及以下额度的授权，因为这个额度以下的项目金额只占总投资的不到20%，不影响关键效益，但是这类事项次数却很多，应该将更为重要、影响关键效益的个别事项交由上层决策，其他可进行授权。

3 授权的控制
通过以上三步法，科学合理地制定出企业的授权，但是仅仅通过授权的制定、发布，不能保证实施的行之有效。

按照PDCA原则，还要对制定的授权进行监控，确保各项业务是按照授权来实施的，并且在监控的同时，评估授权的有效性，找出不合理的地方，不断完善企业授权体系。

针对授权的控制，要注意两个方面：一是，确保责权利的匹配，赋予被授权人相应的职责，使执行者能调动相应资源确保流程高效、顺利执行，避免授权空投。

如虽然授权给项目总监500万元的立项审批权，但其实项目总监不能有效调动项目团队，项目成员的绩效不归项目总监考核，项目费用又在行政部门领导管控下，这样的授权其实是有名无实的。

二是，针对授权内容，优化对应的流程，完善审批标准，控制授权风险。

如项目投资决策权授权给项目总监，那么应该有相应的评审标准，比如同意实施某个项目，该项目要符合哪些要求，其技术要求是什么、投资效益如何分析等。

另外，很多关重事项是由集体决策，那么需要规范集体决策团队成员有哪些，评审机制是什么。

通过一系列完善的标准，企业才能控制授权的风险，而不是一个人拍脑袋决策。

4 结语
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。

即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。

授权是管理人的重要任务之一，企业的成功离不开成功的授权。