戴明管理理念
戴明管理十四条解释
戴明管理十四条解释
戴明管理十四条原则，是指戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则。
戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。
1. 持之以恒地改善产品和服务质量
2. 接受新的理念。
3. 停止依赖检测作为实现质量目标的做法。
4. 停止那种只依据报价选择供应商的做法。
5. 持续并永远致力于改善生产和服务系统，以实现质量和生产率的提高，并不断降低成本。
6. 开展在职培训。
7. 贯彻领导能力。
8. 驱除恐惧感，这样所有员工才能有效地为公司工作。
9. 消除部门之间的障碍。
各部门的人们，不管从事研究、设计、销售或生产，都必须组成团队工作，以预测生产中可能影响产品或服务质量的问题。
10. 杜绝要求员工实现零缺陷或进一步提高生产率的过分的口号、说教和目标。
11a. 在生产车间里消除数字指标，代之以领导能力。
11b. 杜绝目标管理法。
杜绝滥用数字、数字化的指标进行管理。
12a. 消除所有剥夺小时工们的劳动自豪感的障碍。
12b.消除那些剥夺了管理层和工程当中的人们的工作自豪感的障
碍。
13. 实施积极的、行之有效的培训计划以激励自我提高。
14. 投入公司所有人力，实现变革，因为变革是每个人的工作。
戴明pdca循环理论
戴明pdca循环理论戴明认为企业生产中的计划、实施、检查和处理阶段与质量管理活动的五个阶段（计划、实施、检查、处理、总结）很相似。
戴明在质量管理活动的每一个阶段，都按照“计划--执行--检查--处理--总结”的次序安排工作，这就是所谓的“戴明循环”。
戴明的pdca循环包括以下几方面内容： 1、 p： plan。
戴明提出企业应将计划制定得十分详细，要经过不断地加以改进，并使之标准化，只有这样才能保证有效地实施。
这种计划在戴明看来就是“质量保证书”，它规定了企业的目标，而且具有可操作性。
因此，他要求各部门把每天的工作做好记录，发现问题及时反馈给有关部门，然后共同解决。
第一步是制定一项计划。
即根据企业所处的外部环境和企业内部的状况，运用各种手段进行研究、分析、比较，找出适合于本企业特点的经营战略，确定一项切实可行的计划。
制定计划时必须考虑环境条件和本单位的优势、劣势，尽可能地扬长避短。
第二步是执行计划。
在这一阶段的主要任务是将计划付诸实施，使其有效的成果能够保持下去，取得最大的效益。
为了保证质量，计划执行中要经常检查实际工作的进展情况，如果出现偏差，应及时调整，纠正[gPARAGRAPH3]。
2、 d： do。
这是整个质量管理过程中最重要的阶段，也是核心环节。
按照戴明的说法，“没有检查，就没有管理。
”在这个阶段中，要坚持做到凡事有标准，凡事有人负责，凡事有记录，凡事有交待。
对计划执行过程中出现的问题，要采取措施予以解决，以保证质量管理计划能够得到贯彻落实。
3、 c： check。
检查的目的是为了发现问题和改进工作。
如果在检查过程中，没有发现不符合项或发现问题却不加以解决，那么质量管理计划就无法实现。
在执行检查这个环节时，必须以科学的态度进行，根据质量管理计划的内容逐项检查，不能想当然地主观臆测。
在检查过程中，还应注意方法，要坚持原则性，既不能放弃原则，也不能搞平衡，更不能庇护错误。
最后一步是对前三个阶段的实施情况进行检查，进行分析、总结，肯定成绩，找出问题，拟定措施，予以解决。
戴明管理十四条原则
戴明管理十四条原则戴明（W. Edwards Deming）是美国著名的管理学家和统计学家，被公认为是现代质量管理的奠基人之一、他在20世纪50年代初从日本引入了一套管理原则，被称为“戴明管理十四条原则”。
这些原则旨在提高组织的质量和效率，使其能够实现持续的改进和创新。
以下是戴明管理十四条原则的详细介绍：1.创造并维持一个稳定的目标：组织需要明确自身的目标，并确保这些目标具有稳定性。
只有这样，组织才能实现长期的改进和增长。
2.采用统一目标的方法：组织需要以系统的方式来实现其目标，并确保所有员工都在同一个方向上努力工作。
这样可以避免内部冲突和浪费。
3.为所有员工提供培训：组织应该为所有员工提供相关的培训和教育，以提高他们的技能和知识水平。
这样可以增加员工的自信心和动力。
4.打破中层管理壁垒：组织应该打破中层管理壁垒，建立一个开放的沟通和合作的环境。
这样可以促进信息的流动和创新的出现。
5.消除恶性竞争：组织需要消除恶性竞争和分数游戏的现象，鼓励员工之间的合作和团队精神。
这样可以提高全员的绩效和效率。
6.确立连续改进的理念：组织应该始终保持对持续改进的追求，并给予员工足够的自主权和管理权。
这样可以激发员工的创造力和主动性。
7.采用数据驱动的决策：组织应该基于数据和事实来做决策，而不是主观意见。
这样可以减少偶然性和错误决策的发生。
8.建立长期的供应商关系：组织需要与供应商建立长期的合作关系，以确保产品和服务的稳定和质量。
这样可以降低风险和成本。
9.避免管理的过度干预：组织应该避免对员工的过度干预和控制，而是信任员工并鼓励他们的自我管理。
这样可以提高员工的归属感和动力。
10.建立员工的自我管理能力：组织应该培养员工的自我管理能力，让他们能够自主解决问题和做出决策。
这样可以提高员工的工作效率和满意度。
11.建立公平的薪酬体系：组织应该建立一个公平和透明的薪酬体系，确保员工的劳动得到公正的回报。
这样可以增加员工的工作动力和积极性。
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条是指戴明（W. Edwards Deming）所提出的质量管理原则，也被称为Deming的14个管理观点。
这些原则旨在提高组织的质量、效率和竞争力。
以下是戴明的质量管理14条：
1. 制定目标：明确组织的目标和方向，以便依据目标进行管理和决策。
2. 采取系统化的方法：将管理视为一个系统，通过相互关联的过程和活动来实现质量的持续改进。
3. 采用长期的视角：长期的质量改进需要持续投入和支持，不能仅仅局限于短期目标。
4. 采纳科学的方法：基于数据和证据制定决策，避免凭个人经验和直觉做出决策。
5. 增加知识和技能：持续培训和提高员工的知识和技能，以提高组织的质量和效率。
6. 采用现代方法管理：引入先进的管理技术和方法，以提高工作过程的效率和质量。
7. 优化团队合作：建立团队合作的文化，鼓励员工之间的合作和协调。
8. 消除恐惧：鼓励员工主动参与质量改进，消除对变化和创新的恐惧。
9. 打破壁垒：建立跨部门的协作和沟通机制，消除各部门之间的分隔和障碍。
10. 消除指标导向：不仅仅依赖于指标和数据，要综合考虑质量、效率和员工满意度。
11. 促进持续改进：不断寻求和实施质量和效率的改进措施，
以逐步提升组织的绩效。
12. 采用员工参与的方法：鼓励员工参与质量管理和决策过程，增加他们的责任感和投入。
13. 优化供应链：建立良好的供应链管理机制，确保供应商的
质量符合要求。
14. 采用持续学习的理念：不断学习和适应新的质量管理理念
和技术，来适应不断变化的市场环境。
戴明管理的14条法则
戴明管理的14条法则戴明（Edward Deming）是一位美国质量管理专家，被誉为现代质量控制的奠基人之一、他提出了一系列管理方法和原则，即“戴明管理的14条法则”，这些法则被广泛应用于组织和企业的管理实践中，对于提高生产效率、质量控制和员工满意度都有着重要的作用。
下面将对戴明管理的14条法则进行详细介绍。
1.坚持以顾客为导向：顾客是企业的生存依据，企业应该根据顾客的需求和期望来制定和改进产品和服务，从而提高顾客满意度。
2.采取系统思维：企业应该将组织内各个部门和环节看作一个相互关联的系统，通过协同合作来提高整体运行效率。
3.破除目标约束：戴明认为过于追求目标数字会导致人们为了达到目标而忽视产品质量，他提倡长期稳定的改进，以提高质量和效率，并促进科学创新。
4.养成持续改进的习惯：不断改进是提高生产效率和产品质量的关键，组织应该鼓励员工不断挑战现有的工作方式，并提供相应的培训和资源支持。
5.建立稳定的供应商关系：企业应该与供应商保持长期稳定的合作关系，共同推动产品和服务的质量提升。
6.消除质量问题根源：戴明主张通过深入分析问题的根本原因，而不是简单地处理其后果，来解决质量问题和改善工作流程。
7.培养员工的技能和知识：企业应该为员工提供培训和发展机会，使其具备必要的技能和知识来完成工作，并参与到质量改进活动中。
8.促进团队合作：团队协作是提高组织效率和质量的重要途径，企业应该营造良好的团队氛围，鼓励员工之间的合作和信息共享。
9.消除恐惧和不信任：企业应该建立一个开放和信任的环境，使员工敢于提出问题和建议，从而推动持续改进和创新。
10.消除评级和个人目标：戴明认为评级和个人目标会导致员工之间的竞争和内耗，而不利于整体协作和组织发展，他建议将重点放在团队的协作和整体绩效上。
11.提供全面的培训：企业应该为员工提供全面的培训，使其掌握不同领域的知识和技能，从而提高个人素质和组织绩效。
12.推行长期稳定的工作关系：戴明认为长期稳定的工作关系有助于培养员工的稳定感和归属感，从而提高其工作质量和效率。
戴明质量管理14条原则
戴明质量管理14条原则
1.确定一个倾向于改善产品和服务的持久不变的目标制订，一个使公司具有竞
争实力永久生存的计划，决定高层管理的负责对象。
2.采纳新的原理，我们处于一个新的经济时代，如果像通常那样迟延错误材料
工艺水平欠佳，不能改善我们便不能继续生存。
3.不是依靠大量的检验，而是要提供质量得以确认的统计数据，(防止不合格
而不是检查不合格)
4.停止依据价格差异，奖励公司的行为，转而依靠有实际意义的质量测定并参
考价格水平，实施奖励，把不能提高有关质量统计数据的公司淘汰掉。
5.发现问题管理工作就是持续不断的对公司施加影响，(设计、采购、材质、
维护和设备更新，培训监督再培训)
6.采用现代方法培训员工。
7.班组长的责任必须得到增强，不能回避质量问题，好的质量可以提高生产率，
班组长对有关经常出现的不良品，设备有没有得到维修，工具不适用和操作步骤不清楚等情况应及时反映，必须对类似的反应立即采取行动。
8.力避恐吓，以便每个人都能对公司有效工作。
9.扫除部门间的障碍，调研、设计、营销和运作。
部门人员必须协同作战以便
预见可能与材料和技术要求有关的生产问题。
10.去掉针对工人的数字目标、标语、口号，即使在没有提供新方法的情况下也
要追求新的生产率目标。
11.去掉规定数量定额的工作标准。
12.排除临时工的自卑感，增强他们工作自豪感。
13.实施强有力的教育何种培训工程。
14.在高层管理中采取措施，以促进每天的工作都符合上面的13条原则。
戴明14条原则的核心是目标不变，持续改进和知识渊博。
质量管理理论
质量管理理论从古典的泰勒“靠检验把关”的质量管理思想，到摩托罗拉提出的6σ管理方法，都在实践中取得了巨大的成功。
现代质量管理追求顾客满意，注重预防而不是检查，并承认管理层对质量的责任。
1．戴明理论戴明（Deming）管理理论分为14个要点，其核心思想是“目标不变、持续改善和知识积累”，归纳其基本观点如下。
（1）持续改进：即最高管理层要从追求短期目标的迷途中回到长远建设的方向上来，把改进产品和服务质量作为永恒的目标，永不间断地改进生产及服务系统，持续不断地改进质量。
（2）把质量管理全过程划分为计划（Plan，确定方针和目标，确定活动计划）、执行（Do，实现计划中的内容）、检验（Check，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题）、行动（Action，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广）4个阶段，建立PDCA的循环（戴明环）。
（3）严格把关：即绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。
（4）预防胜于检验：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经太迟了，而且成本高、效益低，正确的做法应该是改良生产过程。
2．朱兰理论朱兰（Juran）在1974年出版的《质量控制手册》书中，强调了高层管理行为对连续的产品质量提高的重要性。
朱兰理论的核心思想是“适用性（fitness for use）”，其基本观点归纳如下：（1）适用性就是通过遵守技术规范，使项目符合或者超越项目干系人及客户的期望。
（2）定义了质量和等级的区别和联系。
（3）提出了质量规划、质量控制、质量提高的质量三元论，被称为“朱兰三部曲”。
此外，朱兰提出了质量改进的10个步骤。
3．克鲁斯比理论克鲁斯比（Crosby）以建议组织向零缺陷努力而著名，并在1979年出版了《质量是免费的》一书。
他强调低劣质量的成本应当包括第一次没有做对该项工作的所有成本。
他认为很多公司低估了低劣质量的成本，好像公司可以有利可图地花大量的资金来提高质量，并提出了提高质量的14个步骤。
戴明管理十四条解释
戴明管理十四条解释戴明管理十四条（Deming's 14 Points for Management）是质量管理专家W.爱德华·戴明提出的一套管理原则，旨在持续改进组织的整体绩效。
这些原则被广泛接受和应用，以指导组织进行质量管理和自我改进。
以下是戴明管理十四条的简要解释：1. 树立改进产品质量和服务质量的强烈意愿。
公司需要确立对质量改进的承诺和决心，以及向员工传达对质量改进的重视。
2. 停止依靠检查来提高质量。
检查是一种事后控制方法，不能预防问题发生。
相反，应该通过改进过程和系统来减少错误和提高质量。
3. 结束仅由价格决定采购决策的做法。
价格不应是唯一的采购决策因素，而应考虑其他因素，如质量、可靠性、服务和技术等。
4. 消除阻碍内部沟通的障碍。
内部沟通是实现有效质量管理的重要因素。
公司需要促进部门之间的交流和合作，以实现信息的共享和问题的解决。
5. 严格对待所有错误，立即纠正错误。
任何错误都应该被重视并立即纠正，以防止问题扩大化。
6. 采取新观念。
公司需要接受新的管理理念和思维方式，以推动质量改进和创新。
7. 不要盲目追求生产速度和数量。
质量和速度应该是并重的，而不是牺牲质量追求速度和数量。
8. 赋予员工参与决策的权力。
员工是质量管理的重要组成部分，他们的参与和贡献对于提高产品质量和服务质量至关重要。
9. 培训要有针对性。
培训应该针对员工的需求和公司的需求进行定制，以提高员工的专业技能和质量意识。
10. 建立无阻碍的报告制度。
公司需要建立有效的报告系统，以便员工能够及时报告问题和建议，从而采取相应的措施进行改进。
11. 整顿计件工资制度。
计件工资制度可能导致员工更加关注速度和数量，而牺牲了质量。
公司需要重新审视并调整计件工资制度，以确保质量和速度并重。
12. 制定具有挑战性的目标。
制定具有挑战性的目标可以激发员工的积极性和创造力，同时也可以推动公司不断进步和发展。
13. 建立良好的工作环境。
世界著名的质量管理学家戴明的质量观点
世界著名的质量管理学家戴明的质量观点1. 管理的责任戴明认为，质量是管理的责任。
他强调，管理层应当对产品和服务的质量负主要责任，而不仅仅是生产部门或质量部门的责任。
管理层应当制定明确的质量目标，并通过不断改进过程和系统来实现这些目标。
这种以管理层为核心的质量管理思想，被称为“戴明环”。
2. 统计方法的应用戴明提倡使用统计方法来分析和改进过程。
他认为，只有通过对数据的分析，才能了解过程的特性和变异性，从而采取正确的改进措施。
戴明发展了许多统计方法和质量工具，如控制图、因果图、直方图等，这些方法和工具成为了现代质量管理的重要工具。
3. 品质管理循环戴明提出了著名的“品质管理循环”（PDCA循环）。
这一循环包括计划、执行、检查和行动四个阶段。
戴明认为，持续改进是企业质量管理的核心，通过不断进行PDCA循环，企业能够不断改进其产品和过程，提高质量水平。
4. 员工参与和培训戴明强调员工的参与和培训对于质量管理的重要性。
他认为，员工是质量的创造者，应当充分发挥他们的主观能动性，参与到质量改进的过程中。
此外，戴明还强调员工的培训和教育，提高他们的技能和质量意识，从而更好地推动质量改进。
5. 长期稳定的质量目标戴明主张企业应当制定长期稳定的质量目标，而不是追求短期的利益或过高的产出。
他认为，追求质量是企业的核心竞争力，只有通过提供优质的产品和服务，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
6. 合作与合作伙伴关系戴明提倡企业与供应商、客户和其他利益相关方之间建立合作伙伴关系。
他认为，只有通过合作，企业才能实现更高的质量水平和更好的绩效。
合作伙伴关系可以帮助企业共同解决问题，实现共赢。
7. 领导力的重要性戴明认为，领导力对于质量管理的成功至关重要。
他强调管理者应当具备良好的领导能力，能够激发员工的积极性和创造力，推动质量改进。
领导者应当为员工树立榜样，给予他们支持和鼓励。
戴明的质量观点对于企业的质量管理具有深远的影响。
他的理念和方法帮助许多企业实现了质量的飞跃，提高了产品和服务的竞争力。
戴明管理理论十四要点
戴明管理理论十四要点引言戴明管理理论，又称戴明管理法则，是由美国著名质量管理专家W·爱德华·戴明（W. Edwards Deming）提出的一套管理思想和方法。
戴明管理理论以人为核心，注重质量、持续改进以及组织文化的培养。
本文将详细介绍戴明管理理论的十四个要点，帮助读者更好地理解和应用这些理论。
1. 建立持续改进的哲学戴明管理理论的首要要点是建立持续改进的哲学。
组织应该秉持追求卓越的精神，不断优化和改进其业务流程和产品。
持续改进应成为组织文化的一部分，由所有成员共同努力实践。
2. 采用系统思维系统思维是戴明管理理论的核心概念之一。
组织应该将其视为一个相互关联和互相影响的系统，而不是将其分割为独立的部分。
通过系统思维，组织可以深入了解各个环节之间的相互关系，从而实现全面的改进。
3. 打破功能区隔戴明认为功能区隔是组织中的一种常见问题。
传统组织结构往往将各个部门和职能划分得过于细化，导致沟通、合作和决策效率低下。
为了打破功能区隔，组织应该建立横向团队，促进不同职能之间的合作与协调。
4. 建立目标导向戴明管理理论强调制定和追踪明确的目标。
仅仅追求日常工作的完成是不够的，组织应该确立长期和短期目标，并为达成目标制定相应的计划和措施。
目标导向可以帮助组织集中精力，提高绩效。
5. 优化业务流程戴明提出，组织应该不断优化其业务流程。
通过深入分析业务流程并识别问题点，组织可以找出改进的空间，并采取适当的措施进行优化。
优化业务流程可以提高效率、降低成本，并提升质量。
6. 采用数据驱动决策戴明管理理论主张采用数据驱动决策。
组织应该收集、分析和利用数据来支持决策过程。
数据分析可以帮助组织更好地了解问题的本质，找出根本原因，并制定相应的对策。
7. 培养全员参与戴明认为，质量是全员参与的结果。
组织应该培养并激励全体成员参与质量管理。
每个人应该认识到自己在质量改进和团队成功中的重要作用，并积极发挥自己的才能和潜力。
戴明质量管理十四条原则
戴明质量管理十四条原则戴明质量管理十四条原则是由质量管理领域的权威、美国质量管理之父威廉·爱德华·戴明（William Edwards Deming）所提出的。
这十四条原则旨在帮助组织实现持续改进和卓越质量，它们不仅适用于制造业，也适用于服务业和其他组织。
以下是对戴明质量管理十四条原则的详细解释：1.建立和维持清晰的目标：明确组织的目标，并确保每个员工都理解和致力于这些目标。
2.采用系统思维：将组织视为一个系统，明确各个部门和过程之间的相互关系，以便更好地优化整个系统。
3.采用持续改进的理念：持续地寻找改进的机会，并实施改进措施，以确保质量和绩效的不断提高。
4.雇用和保持资质高的员工：通过培训和发展，确保员工具备所需的技能和知识，提高他们的绩效和贡献。
5.采用均衡的管理：避免走极端，保持合理和谐的管理方式，以促进员工的积极性和组织的长期发展。
6.采用数据驱动的决策：依据数据和事实做出决策，不仅减少主观判断和猜测，还确保决策的准确性和有效性。
7.采用合作和共赢的理念：鼓励员工之间和部门之间的合作与协作，以实现共同的目标和利益。
8.着眼于长期发展：不仅关注眼前的短期利益，还要考虑组织的长期健康和持续发展。
9.重视供应商关系：建立并维护良好的供应商关系，实现合作共赢，在质量和成本上实现共同提升。
10.避免指责和责备：以团队为单位分析和解决问题，避免个人间的指责和责备，促进合作与学习。
11.清晰的目标和预期：明确地定义组织和员工的目标和预期，以便于评估绩效和进行持续改进。
12.支持员工的自主性和创新：鼓励员工提出改进意见和创新想法，给予他们发展和实践的机会。
13.整体质量管理：将质量管理融入到组织的每一个环节和活动中，确保质量的全面管理和控制。
14.建立和维护学习的文化：鼓励员工和组织进行持续学习和提升，以应对变化和挑战。
这十四条原则的目的是帮助组织实现持续改进和卓越质量，它们强调的是整体性、系统性和持续性，强调员工的参与和领导者的角色，帮助组织建立并保持高效、高质量的运营模式。
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条摘要：1.戴明的质量管理理念简介2.14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念2.2 接受新的理念2.3 客户为中心2.4 领导者的作用2.5 员工参与2.6 过程控制2.7 持续改进2.8 实事求是的决策2.9 互利的供应商关系2.10 系统解决方案2.11 预防胜于检查2.12 持续教育2.13 贯彻执行2.14 建立长期理念正文：戴明的质量管理理念简介戴明（W.Edwards Deming）是一位美国统计学家和质量管理专家，他的质量管理理念在上个世纪80 年代被日本企业广泛采纳，并帮助日本经济崛起。
戴明的质量管理理念的核心是全面质量管理（TQM），其目标是通过系统的方法，持续提高产品和服务的质量，最终实现企业的长期成功。
14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念质量管理是一个系统的过程，需要将所有环节整合起来，形成一个整体。
企业应以系统观念为指导，进行全面的质量管理。
2.2 接受新的理念企业应积极接受新的质量管理理念，摒弃传统的以产量为目标的管理方式，转而追求质量与效率的平衡。
2.3 客户为中心以客户为中心是质量管理的基本原则，企业应站在客户的角度，了解他们的需求，从而提供满意的产品和服务。
2.4 领导者的作用领导者在质量管理中起着关键作用，他们需要制定明确的质量政策，创造有利于质量管理的环境，并亲自参与质量改进活动。
2.5 员工参与员工是质量管理的基础，他们的参与对质量改进至关重要。
企业应鼓励员工提出改进建议，并为他们提供必要的培训。
2.6 过程控制过程控制是预防质量问题的关键。
企业应对各个生产环节进行严格控制，确保质量问题及时发现、及时解决。
2.7 持续改进持续改进是质量管理的永恒目标。
企业应不断寻找提高质量、效率和顾客满意度的方法，形成持续改进的机制。
2.8 实事求是的决策企业应以事实为依据，进行科学的决策。
通过数据分析，找出问题所在，采取有效的解决措施。
2.9 互利的供应商关系与供应商建立长期稳定的合作关系，有利于保证产品质量。
戴明十四原则全面质量管理的基础
戴明十四原则全面质量管理的基础戴明十四原则是一套全面质量管理的基础原则，由美国质量管理专家威廉·戴明（William Edwards Deming）提出。
这些原则包含了工业生产以及服务业的管理方法，并广泛应用于各个行业，成为全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）的基础。
第一原则是创造和维护一个具有明确目标的一致性目标。
这意味着组织应该明确制定目标，并确保所有的团队成员都理解和致力于实现这些目标。
第二原则是采用确保过程稳定的系统方法。
戴明强调生产和服务领域应该运用预防性的方法，而不是只关注事后纠正措施。
通过建立稳定的生产过程，可以减少变异，提高质量。
第三原则是不断追求卓越。
戴明认为，组织应该不断改善其生产和服务过程，以实现更高水平的品质和效率。
第四原则是培养和维持良好的团队关系。
这包括建立和谐的工作环境，培养合作精神，加强团队协作，并确保每个人都能发挥自己的潜力。
第五原则是强调继续学习和自我教育。
戴明认为，组织应该为员工提供学习的机会，鼓励他们不断提升自己的技能和知识。
第六原则是优先考虑长期目标而不是短期利益。
戴明认为，组织应该注重长期发展，而不是为了短期利益而损害质量和客户满意度。
第七原则是建立互惠的供应商关系。
戴明认为，组织应该与供应商建立长期合作关系，并进行共同的改进和创新，以提高产品和服务的质量。
第八原则是基于事实的决策。
组织应该通过收集和分析数据来做出决策，而不是依靠个人观点和直觉。
第九原则是将员工视为组织的重要资产。
戴明认为，员工是组织最重要的资源，应该给予他们足够的培训和发展机会，激励他们提供卓越的工作表现。
第十原则是管理应该领导而不是指挥。
领导应该提供目标和方向，并激励员工积极参与，并给予他们必要的支持和资源。
戴明十四原则在全面质量管理中起到了重要的作用。
通过遵循这些原则，组织可以建立高效的生产过程，提高产品和服务的质量，并实现持续的改进。
戴明质量管理法-戴明十四要点和PDCA循环
戴明质量管理法-戴明十四要点和PDCA循环戴明（William Edwards Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。
以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明学说简洁易明，其主要观点“十四要点”成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。
戴明的“十四要点（Deming’s 14 Points）”1．创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4．废除“价低者得”的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。
当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
9．打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
戴明的质量管理法14条原则
戴明的质量管理法14条原则
1.建立目标：明确设定质量目标和方向，指导行动，实现质量提升。
2.基于事实的决策：通过数据和事实为基础，做出决策，避免主观偏见。
3.持续改进：追求不断提升，通过小步快跑方式推动质量的持续改进。
4.交流和合作：加强内部和外部的沟通与合作，形成共识和团队合作
精神。
5.了解顾客需求：深入了解和满足顾客需求，提供有价值的产品和服务。
6.建设稳定的生产工作环境：创建稳定的生产环境，确保产品品质的
一致性。
7.经营与质量结合：将质量管理融入到企业战略和经营中，实现质量
和效益的双赢。
8.领导力：建立强有力的领导力，倡导质量文化，引领全员参与质量
改进。
9.鼓励员工参与：鼓励员工提出改进建议，激发员工积极性和创造力。
10.完善工作流程：优化工作流程，减少浪费，提高工作效率和品质。
11.持续员工培训：不断提升员工的知识和技能，提高质量管理水平。
12.深入分析问题：发现问题的根本原因，采取措施解决问题，避免
问题再次发生。
13.风险管理：制定风险管理策略，减少质量风险，保障产品和服务质量。
14.鼓励创新：鼓励创新和，不断探索新的方法和思路，推动质量的创新。
这些原则可以帮助组织和个人在质量管理过程中确保质量的提高和持续改进。
戴明的质量管理法强调逐步改进、数据驱动决策、全员参与以及持续学习和创新。
通过遵循这些原则，组织和个人能够实现质量的提升，从而更好地满足顾客需求，提高企业竞争力。
戴明的质量管理
忽视企业文化和人的因素可能导致质量管理措施难以实施，影响质量管理的 效果。
缺乏对创新和变革的关注
戴明质量管理主要关注产品质量和生产效率，对创新和变革的关注不足。
缺乏对市场需求和消费者需求的关注，可能导致产品不符合市场需求。
确定目标
设定明确的质量目标
制定具体的质量计划
确定质量标准和衡量指标
设定质量改进的目标和计 划
收集和分析数据
确定数据来源： 收集与质量相关 的数据，如生产 过程、客户反馈 等
制定数据收集计 划：明确数据收 集的目的、方法、 频率等
实施数据收集： 按照计划收集数 据，确保数据的 准确性和完整性
数据分析：对收 集到的数据进行 整理、分析和解 释，找出质量问 题及其原因
缺乏对技术进步的关注，可能导致企业在竞争中处于劣势。
缺乏对组织文化和员工激励的关注，可能导致员工缺乏创新精神和变革意识。
过于依赖专家和外部咨询
戴明质量管理强调专家的重要性，可能导致企业过于依赖外部专家。
外部咨询可能无法深入了解企业的实际情况，导致质量管理方案与企业的实 际需求不符。 过于依赖专家和外部咨询可能导致企业内部的质量管理能力不足，无法持续 改进。
企业需要培养内部质量管理人才，提高自主解决问题的能力。
戴明质量管理的发展趋势
融合其他管理理论和方法
戴明质量管理 与六西格玛管 理的融合
戴明质量管理 与精益管理的 融合
戴明质量管理 与全面质量管 理的融合
戴明质量管理 与敏捷管理的 融合
戴明质量管理 与其他管理理 论和方法的融 合
更加注重企业文化和人的因素
应用：在质量管理中，用于识别关键质量问题和改进方向
戴明的质量管理思想及其在教育中的应用
戴明的质量管理思想及其在教育中的应用戴明（W. Edwards Deming）是一位有名的美国统计学家、整体品质管理（TQM）的重要倡导者和实践家，他发展的14条质量原则和质量管理理论的概念影响了整个管理世界和许多企业的发展方向。
特别是，他的质量管理理念和方法几乎是在企业中运用的。
随着教育的发展，对质量管理的概念也开始应用到教育领域中，因此，引入戴明的质量管理思想和方法，对教育的管理有着重要的意义。
戴明的质量管理思想可以归纳为四点：第一，强调采取科学和系统的方法，改进产品质量。
采取科学和系统的方法这一思想是戴明质量管理思想的核心，他认为，组织以科学和系统的方法管理和改善产品质量，可以显著提高产品质量，而不是靠一系列似是而非的作法管理人员。
第二，质量必须从一开始就考虑在内。
戴明认为，除了第一点的内容外，质量管理的最佳实践包括质量循环，从设计，供应，生产，交付，客户服务，质量改进，以及闭环的质量管理等，这一点都必须从一开始就考虑在内。
第三，在管理中重视从失败中学习。
戴明强调从失败中学习，这也是质量管理中非常重要的一点。
他认为，主要灾难不来自失败，而是来自思想。
不仅要将失败当作机会，更重要的是，要及时正确地去分析失败的原因，以免在尝试解决问题的过程中重复失败。
第四，建立积极的质量文化。
戴明提出，必须以科学的方法来分析、解决质量问题，但是他还强调，要在职工内心形成积极的质量文化，以获得质量提升的预期效果。
因此，企业必须认真构建一个培养科学管理文化和注重质量文化的良好环境。
把戴明质量管理思想运用到教育领域中，可以有效地改善教育质量。
首先，引入戴明的质量管理思想可以有效地促进学校的管理改革，将学校的管理提高到新的水平。
其次，戴明的质量管理思想可以提高教学质量，从而带来明显的实际效果。
当然，质量管理的思想也可以有效地活跃学习氛围，让学生们更加充满活力去学习，激发他们的学习热情。
从以上分析可以明显看出，引入戴明的质量管理思想和方法，对于提高教育质量大有裨益，而且，由于戴明的质量管理思想和方法本身，是整体化和系统化的，所以更加容易落实，能够更好地改善学校教育质量。
戴明管理十四条解释
戴明管理十四条解释## 引言戴明管理十四条是由美国著名管理学家戴明（W. Edwards Deming）提出的一套管理理论，旨在帮助组织提高效率、质量和竞争力。
戴明管理十四条被广泛应用于全球各行业，对于企业的管理和发展具有重要意义。
本文将解释戴明管理十四条的内涵和适用性，帮助读者更好地理解并应用这些管理原则。
## 第一条：创建并传达一个共同的使命与目标戴明认为，组织必须明确制定并传达一个共同的使命与目标，让所有员工都明白自己的工作与组织的使命目标紧密相连。
这有助于激发员工的积极性和归属感，使组织的所有资源都朝着共同目标努力。
## 第二条：采用新哲学戴明鼓励组织采用新的管理哲学，强调从根本上改变管理方式，注重长期目标、持续改进和员工的参与。
这有助于推动组织的变革和发展，使其适应不断变化的环境和市场需求。
## 第三条：停止依赖检查戴明认为，仅依靠检查和事后纠正的方式无法保证质量和效率。
他主张通过优化流程和制定切实可行的工作标准，以预防性的方式来保障工作质量，避免事后纠错和浪费。
## 第四条：停止进行针对价格的交易戴明建议组织停止只关注成本和价格的交易，而要构建长期合作关系，注重质量和价值。
这有助于打破短期利益的思维限制，培养长期利益和信誉，为组织带来更稳定的发展和成就。
## 第五条：改善不断的过程戴明强调持续改进的重要性，鼓励组织不断优化工作流程、产品和服务。
通过对工作流程的持续改进，组织可以提高效率、降低成本、提升质量，保持竞争力。
## 第六条：为学习和个人成长创造条件戴明强调组织要为员工的学习和个人成长创造良好的条件。
组织应重视员工的培训和发展，激励他们不断学习和提升能力，以适应市场需求和组织发展的要求。
## 第七条：采取领导理念戴明提倡采用新的领导理念，强调领导者应该成为组织变革的引领者，为员工提供指导和支持，鼓励他们参与决策和改进，从而激发创新和团队合作。
## 第八条：消除恐惧戴明认为，恐惧是妨碍员工提出建议和改进的主要障碍，因此组织应该竭力消除员工的恐惧心理，鼓励他们敢于表达意见，提出建议，从而促进组织的创新和发展。
戴明质量管理十四条原则
戴明质量管理十四条原则戴明质量管理十四条原则，也称为戴明法则，是由日本的质量管理专家戴明（William Edwards Deming）于上世纪50年代初提出的。
这些原则旨在帮助组织提高质量、提高效率和实现持续改进。
以下是戴明质量管理十四条原则的详细解释：第一条原则：创造并维护稳定的目标，以实现组织的长期成功。
戴明认为，稳定的目标是组织取得长期成功的关键。
组织应该为其目标设定明确的指标，并努力维持和改进这些指标。
第二条原则：采用基于实际数据的决策。
戴明认为，决策应该基于实际和可靠的数据，而不是主观的意见或假设。
组织应该建立有效的数据收集和分析方法，并将数据作为决策的基础。
第三条原则：建立连续改进的文化。
戴明强调，组织应该始终致力于不断改进和创新。
连续改进应该成为组织文化的一部分，并且应该由组织的所有成员共同参与。
第四条原则：采用系统方法来管理和改进。
戴明认为，组织的管理应该基于系统思维，将组织看作一个整体，并采取综合性的方法来管理和改进。
第五条原则：采用基于合作和互利的关系。
戴明鼓励组织与供应商、客户和员工之间建立合作和互利的关系。
这种关系应该基于共同的目标和价值观，并帮助所有相关方共同获益。
第六条原则：培养组织内外的学习和创新。
戴明认为，组织应该鼓励学习和创新，不断提高员工的技能和知识，并寻求新的解决方案和方法。
第七条原则：消除害怕、不信任和内部竞争。
戴明认为，组织中的害怕、不信任和内部竞争是质量和绩效的障碍。
组织应该营造一个相互尊重和信任的环境，并鼓励员工之间的合作和共享。
第八条原则：打破壁垒和摒弃管理者的大棒政策。
戴明认为，管理者应该与员工合作，共同解决问题，并避免使用命令和控制的方式对待员工。
管理者应该鼓励员工提出意见和反馈，并积极支持员工的发展和成长。
第九条原则：消除目标和考核体系的弊端。
戴明认为，过度追求目标和考核会导致短视和不良行为。
组织应该重新评估目标和考核体系，并确保其与实际表现和长期成功相关。
戴明管理与戴明博士十四条原则
戴明管理与戴明博士十四条原则首先，戴明管理是一种系统性管理思维方式，通过全面的质量管理，实现持续改进和效益最大化。
戴明管理的目标是提高组织的质量水平，提高产品和服务的质量，同时降低成本，提高效率和利润。
接下来，让我们来逐条阐述戴明的十四条原则：第一条原则是创造及保持一个明确的职责体系。
戴明认为，组织的职责体系是实现目标的基础，必须确定每个人的角色和职责，确保每个人清楚自己的责任范围，从而有效协同工作。
第二条原则是采取长期的目标导向。
戴明认为，企业应该立足长远，制定清晰明确的目标，并通过持续的改进和学习来逐步实现这些目标。
第三条原则是改进流程。
戴明提倡通过不断改进流程来降低成本和提高效率。
他强调流程的重要性，强调无论是生产流程还是管理流程都应该不断优化。
第四条原则是建立紧密的合作关系。
戴明认为，组织内部各个部门和员工之间应该建立紧密的合作关系，形成团队协作的机制，共同追求组织目标。
第五条原则是消除大量品类供应商之间的恶性竞争。
戴明强调，组织和供应商之间应该建立合作伙伴关系，强调双方共同发展，共同受益的原则。
第六条原则是改进培训和教育体系。
戴明认为，培训和教育对于个人和组织的发展至关重要，只有不断提高员工的能力和技能，组织才能在激烈的竞争中立于不败之地。
第七条原则是采用现代管理方法。
戴明提倡采用科学的管理方法，如统计分析和数据驱动的决策，提高组织管理水平。
第八条原则是领导力的培养和发展。
戴明认为，领导力是组织成功的关键，组织应该培养和发展出善于领导的人才，激发团队的创造力和创新能力。
第九条原则是消除恐惧。
戴明强调，组织应该消除恐惧和压力，建立一种开放和互信的工作环境，鼓励员工勇于创新和尝试新事物。
第十条原则是消除目标设定中的数字目标。
戴明认为，过分追求数字目标容易造成短期行为和盲目追求，而忽视了实际问题的根源。
他提倡关注过程和结果，重视质量和效益的综合指标。
第十一条原则是消除低质量成本。
戴明认为，低质量的成本是企业的大忌，不仅会导致重复工作和浪费，还会损害企业的声誉和形象。
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戴明小传及戴明的的管理思想1.大师小传∙威廉．爱德华．戴明在1900年十月十四日生于爱荷华州苏市(Sioux City)。
∙1921年他从怀俄明大学毕业，得到物理学的学士学位，然后进入科罗拉多大学攻读，于1924年得到数学与物理学硕士学位。
∙1928年他从耶鲁毕业，得到了数学物理博士学位。
∙戴明在1930年到1946年之间担任国家标准局附设研究所数学与统计学的特聘讲师，在这期间戴明与其它人合力进行了许多关于抽样以及现代统计学有关的基础研究。
∙30年代末期，联邦统计局需要最好的专家，因而邀请戴明加入，于是1939年戴明成了统计局的首席数学家兼抽样顾问。
∙1939年戴明加入美国联邦统计局时，在抽样上他已经是世界公认的专家。
∙1946年他离开统计局，成立顾问公司，同时也加入纽约大学工商管理研究所兼任教职。
∙1955 年，戴明得到由美国品质管制协会一年一度颁发的舒哈特奖章，他一生共写过七本教科书，以及171篇论文。
∙1980年时，NBC电视台播放了一个称为「日本能，为什么我们不能？」的节目，戴明在这节目中以显著的地位出现，该节目也陈述了戴明在日本所扮演的角色。
(P7)∙1993 年12月20日，品管大师戴明博士于安祥中辞世，将典范长留人间。
2.品质迷思我们之间大部分人都认为制造高品质的产品所需的成本必然高于制造粗劣品，但这是一种错误的想法，事实上，重视品质的管理反而制造出较少的不良品，因而成本也较低。
太多的经理人员有一个简单的反应：让工人负起品质的责任。
如果东西第一次做不对，就叫工人走路，但是这就等于宣告管理无效，这么做只能把事情越搞越糟。
美国公司一般认为工人应负产品不良与低生产力的责任是一个错误的信念。
工人们并没有决定工厂的配置、厂房气温、他们没有买设备、工具、原物料或决定产品的设计，他们也没有决定和产品品质有关的百分之九十的因素，所以我们凭什么只要求工人应对产品的不良负责呢？3.舍本逐末这一代管理人员的行为在太多情形下反映了一种和股票管理关系接近，而与工业管理关系太远的思考方式。
有多少工厂、多少公司是仅由数字来管理，不顾品质地推出产品、争取业绩？它们一面推出越多不完美的产品，一面缓慢地(有时也会很快地)破产。
如果主管要求：「做到。
不管怎么做，就是得做到。
」人是可能很有决心的，可能不择手段来达到目标，即使伤害了整个企业也在所不惜。
有一位人事主管接到指令，要他降低人员流动率，他注意到，教育受得较少、潜力较低的人员在公司里服务的平均年限比较长。
于是他就只雇用学历较低的人，避免用任何较有创造性的人。
最重要的数字在财务报告上并找不到，例如品质和革新的效果有多少在哪里？把一件故障品卖到顾客手上的成本是多少？因为品质不良而损失的销售量是多少？不管是什么价格都不肯买的产品的客户有多少？4. 后患无穷为了达成每月配额，工厂在每个月的最后一天出百分之三十的月产量，但是其中一大部分下个月就被退回来。
控制管理另外还有一个得不偿失的后遗症：几乎没有例外地，用来强制服从的工具是恐惧。
然而，人在恐惧的环境下不会革新，也不会作出真正好的贡献，在这种环境下他们很快就会去信奉「做一天和尚撞一天钟」的格言。
恐惧即使能造成更大的努力，也不会造成更好的成绩。
许多依赖恐惧为工具的管理人员相信他们属下的人员没有思考的能力，而这是种豆得豆了。
任何认为改进只可能出自专家，必须引进新机器，或是做出某些其它巨幅的调整的组织都是极度僵硬的。
改变若只能出自专家，如果每一千人中才有一位专家，那么一千零一人中就只有一人的心智被用到。
一旦自发性动机被一个外在诱因奖励制度所代换，自发性动机就会死亡，永难复生。
5.正本清源如果一个企业迷失了自己的方向，也就是不清楚他们应该改进顾客的生活水平的话，他们必然会与顾客同样地受到损害。
试着采用其它的方法与技巧而不改变公司的管理哲学，是不会看见真正的成果的。
一个企业若要改进，其实整个企业都必须改变，而不只是在一些财务数字上做改变，或是奢求个别工人的努力或改变。
工人是无法改变系统的，只有管理阶层才能。
在美国，品质意识无法深入的主要原因之一就是管理阶层从来就没有学到责任感。
大部分的经理都从没了解过以下二者间的直接关系：品质与销量、品质与生产力、品质与利润、品质与竞争力。
6.客户为先品质必须由使用者的观点来考虑，品质的定义之一是任何能让顾客更满意的努力。
没有人知道一个抱怨而停购的顾客对企业造成的成本到底是多少？福特公司的市场调查显示一个满意的顾客平均转告八个人，但是一个不满意的顾客平均告诉二十个人他为了买这个产品而受了多少罪。
对戴明来说，一个不断改进产品与服务品质的企业同时就也改进了它的生产力而且制造了忠实顾客群。
而这些忠实顾客又转而成为制造更高市场占有率、更高利润比率、更高利润、更高股价、更稳定和满意的员工、更多的职位等等的动力。
根据戴明哲学，真正的利润是由忠实的顾客──不只是满意的顾客──所衍生出来的，从忠实顾客所得到的利润是由一个普通顾客所得利润的六倍到八倍。
7.乐在工作一个企业要改进的话，她的员工必须活得好好的，没有恐惧，喜爱他的工作。
只有在系统中的人人都觉得安全，而且经验到对他们自己工作的愉悦感时，品质才有可能出现。
任何阻止人有这种经验的政策必然导致品质低落与公司损失。
品质是对手艺的自傲、对工作的愉悦感。
只要鼓励人们去经验努力把工作做得好后自然生出的内在喜悦，品质和顾客的满意程度就会不断提升。
对戴明的学生来说，品质管制意指知识，尤其是关于差异性与流程、持续教育、训练、工作的快乐等等知识。
8.重视训练训练是谁的责任？管理阶层的，训练就是改进，必然会带来好处，虽然好处不见得总是显而易见。
但是，让工人训练工人会造成损失。
必须要有专人负责训练，这个人最好是一位大师。
你只有一个机会去训练一个人，所以一开始就要把他训练好，最好是找一位大师来做训练。
如果是一个庸人训练你的员工，你的公司会得不偿失，这就是新手才更需要大师来训练的原因。
9.认识系统如果差异性完全是系统随机造成的，那么惩罚那些垫底或在平均以下的员工都不可能提升个人或公司的表现，这么做只会毁掉任何帮助别人的意愿，因为给别人帮助就等于把他的评分提升到高于自己的评分，而使自己面对落后的惩罚。
你的车若只能在时速九十哩以内才能安全运转，那么如果你想要它跑到时速一百二十哩，就不能只踩下油门，或请一位赛车选手来代劳，而是整部车子都需要改装。
只有系统的改进，而不是在现有系统上做调整，才可能减低差异性，这些改变才是系统的基本改变。
10.认识变异1920年代，贝尔实验室的华特、舒哈特发展出了对变异本质以及把它最小化的洞见。
当所有的变异都只源于机会时，过去的表现对未来的表现而言既非保证，也不是指针。
任何一件使得数据点落在管理界限以外的事件都很可能是一个特殊原因，而特殊原因总是追踪得出来，也是可以消除掉的。
11.慎防干预大部分的企业中有百分之九十四的问题是系统制度的问题，只有百分之六在本质上是属于特殊问题。
在稳定系统中过量调整总是会使情况恶化。
这种做法值得给它一个特别名称，不妨称之为「干预」。
调节干预一个稳定系统不但能不改进它，还会对它造成相当的损害。
如果系统是稳定的，调整只会使它变坏。
不相信的话，可以自己试试。
12.鼓励合作以合作风格求胜意味──「满足对方的需要，同时也不牺牲自己的信念与价值。
胜利意指找出对方的真正需要，而一面替他们指点出一条路来，一面又得到自己的所需。
」人类最特出的特质之一，就是人类的合作能力。
经过合作搜寻、狩猎、耕作，人类能超过了比他们更强壮、更快也更有能力的其它动物。
密切的合作是能导致更高竞争力的来源。
没有合作就得不到品质，也不可能有改进：工人的合作、工人与管理人员的合作、企业与供应厂商的合作、甚至企业与竞争对手的合作都会创造出双赢的结果。
12.1与员工的合作哪一种企业在长程上比较有前途？是那些把它们的员工当做是商品来看的，还是那些发展它们的员工，对他们负远程责任的企业？在一个采用戴明哲学的公司中，公司的命运和员工的命运已经结合在一起，这是一种胜利的哲学。
如果你不能信任自己的工人，离败亡就已经不远了，戴明的管理观点肯定信任的存在。
在需要合作的情况下强行引人竞争只会有害无益，在工人表现差异的主要原因是系统所造成的时，强行引入工人间的竞争只会导致冲突，而非竞争，也绝不可能是改进。
没有区分表现等级的计画时，如何给员工动机？答案是利用内在自发性的动机。
人会把工作做好，因为人对它有一份自傲，一份敬业精神，爱他的工作，还有自尊心。
12.2部门间的合作戴明指出如果增强部门间的合作，公司的利润可能增加六倍到十倍。
(P118)戴明提倡一种完全不同的企业内部关系，各部门间必须合作求取公司以及公司的顾客的最大利润。
必须以各部门的合作来代替它们之间的竞争和由此发生的山头主义。
(P118)12.3与供货商合作戴明鼓励企业尽量向同一供货商采购同一零件。
这样可以减低每一零件的差异性，并且改进全面的品质和成本，供货商有了大量长程的主顾，就能投下资源来满足他们。
他的生产持续期就较长，成本因此较低。
再经过在设备上投资，又能进一步减低成本。
12.4与竞争者的合作日本的企业也曾经失算而在标准上互相竞争，结果是消费者与生产者双方巨大的损失。
家庭录像机刚上市时，两个工业集团各自推出了互不兼容的系统。
一种Beta系统，以新力公司为首，另一种是以松下电器为首的VHS系统。
两个系统的目标都是相同的用处和相同的消费者。
到了最后，一种系统打败了另一种，但那些有带子而不能在机器上放，或有机器但不能放新带子的消费者损失可就大了。
13.诚意正心所有有成就的个人都有一个共通点，只对自己负责！他们以用正确的方式去追寻自己的理想。
约翰．伍登(John Wooden)是篮球荣誉榜上唯一同时以球员与教练列名的人。
他说：「对我而言，成功不是打败某人，而是由知道自己已经尽力时所生出的平安良心。
这是每个人只能替自己判定的事。
别人你能欺骗，自己是骗不了的。
」我总是教导球员，一个明星球员的主要成分就是球队中其它的人。
如果人人都不想居功时，球队的表现是不可思议的好。
所以我对球员品德的注重跟对他的能力一样。
我们需要培养的是对学习的热爱，对工作的热爱，对游戏的热爱，对你自己的工作的热爱才能导致精通与成就。
14.强化领导戴明和其它管理顾问一个有显不同点就是他们对品质创造的来源看法不同。
戴明所说的：「品质是在哪里创造的？在董事会的会议室里。
」一个领导人在观察自己的团体时，做的是对自己的裁判，他要决定强调什么重要，什么不重要，要采取什么行动去培养改进。
一个领导人要努力改进他和属下所属的系统。
他了解该团体的工作在公司整体目标中所占的位置。
他的团体的存在目的是在支持这些目标。
他努力与上下游阶段合作以使所有阶段的努力都能最优化。