市场营销学吴健安主编第九章
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。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。
公司最直接的竞争者是那些处于同一行 业采取同一战略群体的公司。企业通常 需要对竞争者所属的战略群体作出判断 。
性2市02场0营/10销/1战6略
三、分析竞争者的目标
识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么 ？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？
1. 密切注视你所在行业的一些小公司及 相关行业。
2. 追踪专利权的运用。
3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动 。
性2市02场0营/10销/1战6略
营销技能
用游击式的营销调研 智胜竞争者［2］
4. 了解新的特许经营协议。 5. 监视商业合同或商业联盟的缔结。 6. 找出一些有助于竞争且能降低成本的
性2市02场0营/10销/1战6略
营销启示：技术创新并非灵丹妙药
美国新经济条件下许多高科技企业的 实践表明，技术创新并不能包揽一切，并 非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一 些注重技术创新且颇有成效的高科技企业 ，由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的 市场营销战略，结果导致经营的惨痛失败 。美国铱星公司的失败就是一个典型的案 例。
性2市02场0营/10销/1战6略
案例二:服务使ＩＢＭ获得新生
小路易斯·郭士纳１９９３年４月１ 日接受ＩＢＭ时，ＩＢＭ正处在风雨飘 摇之中。从１９９１至１９９３年，Ｉ ＢＭ公司累计亏损１６０亿美元，股票 价格一路下跌。
２０世纪８０年代初，韦尔奇初掌ＧＥ时，Ｇ Ｅ的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过 去的成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不 同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正在 日益下降，然而直至２０世纪７０年代，ＧＥ高达 ８０％的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。
性2市02场0营/10销/1战6略
性2市02场0营/10销/1战6略
创新之二：产品创新
据美国学者克雷姆的研究，“全球500强”非常重视 产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发生产高 科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的新 技术、新产品、新工艺。
20世纪50年代，没人对索尼公司的产品有需求， 1998年索尼公司walkman和各种家用电器销售额排“全 球500强”第31位。
商业活动。
7. 追踪价格的变化。 8. 了解一些能改变商业环境的社会变化
、消费者的品位和偏好的变化。
性2市02场0营/10销/1战6略
五、预测竞争者的反应模式
从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者
性2市02场0营/10销/1战6略
第二节 确定竞争对象 与战略原则
一、顾客价值分析 二、确定攻击对象和回避对象 三、企业市场竞争的战略原则
愿望竞争者（Generic competition），指
提供不同产品以满足不同需求的竞争者。
性2市02场0营/10销/1战6略
从行业结构识别竞争者
行业是一组提供一种或一类密切替代产 品的相互竞争的企业群。
在同行业竞争中，要特别重视以下三个 因素：
卖方密度 产品差异 进入难度
性2市02场0营/10销/1战6略
性2市02场0营/10销/1战6略
创新之四：企业家能力创新
企业的创新，首先是企业家能力的创新。企 业家的能力创新代表着企业的创新。企业家的本 质就是创新。企业家组织着市场创新、产品创新 、技术创新、原材料创新、经营方式和组织形式 创新。
“我们要求自己不断创新，所以不等人家有 创新产品来取代我们，自己就先有新产品来取代 旧产品。”——比尔·盖茨
2000年新年伊始，为了使自己更能集中 精力关注微软核心战略创新，争取时间创造 新的技术优势，创新适应新时代发展的软件 产品和商务模式,比尔·盖茨就将微软CEO的 帅印移交给现任总裁史蒂夫·巴尔默。
性2市02场0营/10销/1战6略
创新之五：企业文化创新
企业文化是指企业各个部门共同拥有的企 业价值观念与经营实践。是企业中稳定发挥作 用的因素。“真正影响企业发展走向的不是技 术，也不是资金，而是文化”，这是500强的共 同体验。
对象和竞争战略。 理解竞争性地位的分析思路，了解市场
领导者、市场挑战者、市场跟随者及市 场利基者的战略。
性2市02场0营/10销/1战6略
第一节 竞争者分析
性2市02场0营/10销/1战6略
一、识别竞争者
从产品替代性识别竞争者 从行业结构识别竞争者 从市场需求识别竞争者
性2市02场0营/10销/1战6略
性2市02场0营/10销/1战6略
创新之一：技术创新
1984年美国8大公司R＆D费用就达142亿美 元之多，约占美国全年R＆D费用的15％。1997 年全球500强中R＆D投资前10名企业投资额达 433亿美元。而且，这些企业的大部分投资都集 中在IT、生物、光学、化工、自动化等高新产 业，体现了全球500强企业对新技术的垄断之势 。特别值得重视的是500强企业研究与开发经费 占销售收入的比重正逐年上升，一般都高达5％ －10％。这些投入都获得了可观收益。
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将ＧＥ转变为服务性公司
的决策是明智之举。９０年代 初，公司的利润和收入大部分 依赖硬件的销售（涡轮机、电 机变压器、塑胶硬件、飞机发 动机等等），但是到２０００ 年，８０％的利润和近７０％ 的收入来源于服务。这也是为 何在一个世纪后，ＧＥ成为最 初的道·琼斯工业指数成员中惟 一一家尚存的公司的原因。
通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润 并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追 求单一的目标，而是目标的组合。
性2市02场0营/10销/1战6略
四、评估竞争者的优势与劣势
收集信息 分析评价 定点超越
性2市02场0营/10销/1战6略
营销视野 定点超越
定点超越（Benchmarking)是试图了解某些 公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司 做得更出色的一种艺术。包含7个步骤：
决定行业结构的主要因素
1. 销售商数量及产品差异程度 2. 进入障碍 3. 退出障碍 4. 成本结构 5. 纵向一体化程度 6. 全球化经营程度
性2市02场0营/10销/1战6略
销售商数量及产品差异程度
无差别 产品
有差别 产品
1个销售商 完全垄断
少数销售商
完全 寡头垄断
不完全 寡头垄断
约翰·科特提出了“企业文化与企业 绩效有着正相关关系”的观点。
性2市02场0营/10销/1战6略
案例一：杰克·韦尔奇以服务重塑GE
ＧＥ（通用电气）首席执行官杰克·韦尔奇之所 以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非 凡的远见——对没有坏的东西进行修理。他所发动 的是一场制造业向服务业转变的变革.
确定定点超越项目 界定测量关键绩效的变量 确定最佳级别的竞争者 衡量最佳级别对手的绩效 测定本公司绩效 制定缩小差距的行动计划 执行和监测结果
性2市02场0营/10销/1战6略
营销技能 用游击式的营销调研
智胜竞争者［1］
行业目录、年报、手册和其他出版 物都是获得数据的重要途径。然而，仅 仅依靠这些获取信息的途径是远远不够 的。专家们指出，采用如下8种技能能使 一个公司保持竞争优势：
韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关 键，他决定将ＧＥ转变为服务型公司，具体措 施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按 产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分 离。１９９０年，制造业在ＧＥ业务中的比重 为５６％，金融服务业占２５.６％，售后服务 业占１２．４％。但是到了１９９５年，制造 业的份额已经滑落到４３．５％，而金融服务 业已经增至３８．２％，售后服务业和广播业 没有太大变动，分别为１２．３％和６％。到 ２０００年，制造业在ＧＥ业务组合中占更小 的份额，跌至整个业务的３３．２％，而服务 业上升至４５．８％.
性2市02场0营/10销/1战6略
营销视野：世界顶尖企业创新 制胜的启示
随着我国加入WTO和经济全球化发展，企业 经营空间变大，市场竞争时空变小。以“全球500 强”企业为代表的世界顶尖企业，不论在企业管理 、技术创新、资本运作、全球经营等方面，都有企 业可资借鉴之处。这些经验中最重要的是500强创 新制胜的经验，包括技术创新、产品创新、经营方 式创新和管理制度创新。
市场营销学吴健安主编第九 章
性2市02场0营/10销/1战6略
第九章 竞争性市场营销战略
第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略 本章结构提示
性2市02场0营/10销/1战6略
学习目标
掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争
盛田昭夫的营销哲学：“我不是服务市场，而是创造 市场”。
性2市02场0营/10销/1战6略
创新之三：经营方式创新
沃尔玛是经营创新的示范。1998年沃尔玛 公司的销售额高达1392ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ美元，在“全球500强 ”的排序仅次于通用汽车。沃尔玛公司的成功 经验众多，但最重要的是它实现了一场商业革 命。沃尔玛总经理大卫·格拉斯说：“我们的 商品成本低，所以我们的售价低。我们不愿意 赚不属于自己劳动所得的超高利润，保持平常 心是我们多年来经营稳定的法宝。”
约翰·科特（哈佛商学院教授，世界知名 的管理行为学和领导科学权威）在著作《企业 文化与经营业绩》中写到：
性2市02场0营/10销/1战6略
创新之五：企业文化创新
“企业文化，无论是对付自己的竞 争对手，还是为顾客提供服务，它都 能使企业采取快捷而协调的行为方式 ，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中 跨越经营的险滩。”
许多销售商 完全竞争 垄断竞争
性2市02场0营/10销/1战6略
从市场需求识别竞争者
即把满足相 同顾客需要或 服务于同一顾 客群的企业视 为竞争者。
性2市02场0营/10销/1战6略
二、判定竞争者的战略
战略群体指在某特定行业内推行相同战 略的一组公司。
1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争
1. 强竞争者与弱竞争者 2. 近竞争者与远竞争者 3. “好”竞争者与“坏”竞争者
性2市02场0营/10销/1战6略
三、企业市场竞争的战略原则
1、创新制胜。即企业应根据市场需求不断开发出适
销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利。 2、优质制胜。即企业向市场提供的产品在质量上应 当优于竞争对手，以赢得市场竞争的胜利。 3、廉价制胜。即企业对同类同档次产品应当比竞争 对手更便宜以赢得市场竞争的胜利。 4、技术制胜。即企业应致力于发展高新技术，实现 技术领先，以赢得市场竞争的胜利。
性2市02场0营/10销/1战6略
创新之四：企业家能力创新
“很多人会随着企业一起被淘汰 ，都是因为他们喜欢按照老规矩做事 ，以致无法求变。”——享利·福特
“可给消费者任何颜色，只要它是 黑色的”——老享利·福特
性2市02场0营/10销/1战6略
创新之四：企业家能力创新
面对纷繁复杂的市场竞争，企业家的精 力投放何处？成功企业家的做法是更为关注 企业核心战略，加快企业“灵魂”创新。
性2市02场0营/10销/1战6略
三、企业市场竞争的战略原则
5、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前 、售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。 6、速度制胜。即企业应当以比竞争对手更快的速 度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场，赢 得市场竞争的胜利。 7、宣传制胜。即企业应当运用广告、公共关系、 人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品， 提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市场 竞争的胜利。
性2市02场0营/10销/1战6略
一、顾客价值分析
识别顾客价值的主要属性。 评价不同属性的重要性。 研究顾客对本公司及竞争者产品属性的
评价。 通过与主要竞争者的比较，研究特定细
分市场的顾客如何评价公司的绩效。 监测不断变化中的顾客特性。
性2市02场0营/10销/1战6略
二、确定攻击对象和回避对象
从产品替代性识别竞争者
品牌竞争者（Brand competition），指满
足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的 竞争。
属类竞争者（Industry competition），指
行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争 者。
形式竞争者（Form competition），指满
足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。
公司最直接的竞争者是那些处于同一行 业采取同一战略群体的公司。企业通常 需要对竞争者所属的战略群体作出判断 。
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三、分析竞争者的目标
识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么 ？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？
1. 密切注视你所在行业的一些小公司及 相关行业。
2. 追踪专利权的运用。
3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动 。
性2市02场0营/10销/1战6略
营销技能
用游击式的营销调研 智胜竞争者［2］
4. 了解新的特许经营协议。 5. 监视商业合同或商业联盟的缔结。 6. 找出一些有助于竞争且能降低成本的
性2市02场0营/10销/1战6略
营销启示：技术创新并非灵丹妙药
美国新经济条件下许多高科技企业的 实践表明，技术创新并不能包揽一切，并 非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一 些注重技术创新且颇有成效的高科技企业 ，由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的 市场营销战略，结果导致经营的惨痛失败 。美国铱星公司的失败就是一个典型的案 例。
性2市02场0营/10销/1战6略
案例二:服务使ＩＢＭ获得新生
小路易斯·郭士纳１９９３年４月１ 日接受ＩＢＭ时，ＩＢＭ正处在风雨飘 摇之中。从１９９１至１９９３年，Ｉ ＢＭ公司累计亏损１６０亿美元，股票 价格一路下跌。
２０世纪８０年代初，韦尔奇初掌ＧＥ时，Ｇ Ｅ的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过 去的成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不 同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正在 日益下降，然而直至２０世纪７０年代，ＧＥ高达 ８０％的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。
性2市02场0营/10销/1战6略
性2市02场0营/10销/1战6略
创新之二：产品创新
据美国学者克雷姆的研究，“全球500强”非常重视 产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发生产高 科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的新 技术、新产品、新工艺。
20世纪50年代，没人对索尼公司的产品有需求， 1998年索尼公司walkman和各种家用电器销售额排“全 球500强”第31位。
商业活动。
7. 追踪价格的变化。 8. 了解一些能改变商业环境的社会变化
、消费者的品位和偏好的变化。
性2市02场0营/10销/1战6略
五、预测竞争者的反应模式
从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者
性2市02场0营/10销/1战6略
第二节 确定竞争对象 与战略原则
一、顾客价值分析 二、确定攻击对象和回避对象 三、企业市场竞争的战略原则
愿望竞争者（Generic competition），指
提供不同产品以满足不同需求的竞争者。
性2市02场0营/10销/1战6略
从行业结构识别竞争者
行业是一组提供一种或一类密切替代产 品的相互竞争的企业群。
在同行业竞争中，要特别重视以下三个 因素：
卖方密度 产品差异 进入难度
性2市02场0营/10销/1战6略
性2市02场0营/10销/1战6略
创新之四：企业家能力创新
企业的创新，首先是企业家能力的创新。企 业家的能力创新代表着企业的创新。企业家的本 质就是创新。企业家组织着市场创新、产品创新 、技术创新、原材料创新、经营方式和组织形式 创新。
“我们要求自己不断创新，所以不等人家有 创新产品来取代我们，自己就先有新产品来取代 旧产品。”——比尔·盖茨
2000年新年伊始，为了使自己更能集中 精力关注微软核心战略创新，争取时间创造 新的技术优势，创新适应新时代发展的软件 产品和商务模式,比尔·盖茨就将微软CEO的 帅印移交给现任总裁史蒂夫·巴尔默。
性2市02场0营/10销/1战6略
创新之五：企业文化创新
企业文化是指企业各个部门共同拥有的企 业价值观念与经营实践。是企业中稳定发挥作 用的因素。“真正影响企业发展走向的不是技 术，也不是资金，而是文化”，这是500强的共 同体验。
对象和竞争战略。 理解竞争性地位的分析思路，了解市场
领导者、市场挑战者、市场跟随者及市 场利基者的战略。
性2市02场0营/10销/1战6略
第一节 竞争者分析
性2市02场0营/10销/1战6略
一、识别竞争者
从产品替代性识别竞争者 从行业结构识别竞争者 从市场需求识别竞争者
性2市02场0营/10销/1战6略
性2市02场0营/10销/1战6略
创新之一：技术创新
1984年美国8大公司R＆D费用就达142亿美 元之多，约占美国全年R＆D费用的15％。1997 年全球500强中R＆D投资前10名企业投资额达 433亿美元。而且，这些企业的大部分投资都集 中在IT、生物、光学、化工、自动化等高新产 业，体现了全球500强企业对新技术的垄断之势 。特别值得重视的是500强企业研究与开发经费 占销售收入的比重正逐年上升，一般都高达5％ －10％。这些投入都获得了可观收益。
性2市02场0营/10销/1战6略
将ＧＥ转变为服务性公司
的决策是明智之举。９０年代 初，公司的利润和收入大部分 依赖硬件的销售（涡轮机、电 机变压器、塑胶硬件、飞机发 动机等等），但是到２０００ 年，８０％的利润和近７０％ 的收入来源于服务。这也是为 何在一个世纪后，ＧＥ成为最 初的道·琼斯工业指数成员中惟 一一家尚存的公司的原因。
通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润 并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追 求单一的目标，而是目标的组合。
性2市02场0营/10销/1战6略
四、评估竞争者的优势与劣势
收集信息 分析评价 定点超越
性2市02场0营/10销/1战6略
营销视野 定点超越
定点超越（Benchmarking)是试图了解某些 公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司 做得更出色的一种艺术。包含7个步骤：
决定行业结构的主要因素
1. 销售商数量及产品差异程度 2. 进入障碍 3. 退出障碍 4. 成本结构 5. 纵向一体化程度 6. 全球化经营程度
性2市02场0营/10销/1战6略
销售商数量及产品差异程度
无差别 产品
有差别 产品
1个销售商 完全垄断
少数销售商
完全 寡头垄断
不完全 寡头垄断
约翰·科特提出了“企业文化与企业 绩效有着正相关关系”的观点。
性2市02场0营/10销/1战6略
案例一：杰克·韦尔奇以服务重塑GE
ＧＥ（通用电气）首席执行官杰克·韦尔奇之所 以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非 凡的远见——对没有坏的东西进行修理。他所发动 的是一场制造业向服务业转变的变革.
确定定点超越项目 界定测量关键绩效的变量 确定最佳级别的竞争者 衡量最佳级别对手的绩效 测定本公司绩效 制定缩小差距的行动计划 执行和监测结果
性2市02场0营/10销/1战6略
营销技能 用游击式的营销调研
智胜竞争者［1］
行业目录、年报、手册和其他出版 物都是获得数据的重要途径。然而，仅 仅依靠这些获取信息的途径是远远不够 的。专家们指出，采用如下8种技能能使 一个公司保持竞争优势：
韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关 键，他决定将ＧＥ转变为服务型公司，具体措 施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按 产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分 离。１９９０年，制造业在ＧＥ业务中的比重 为５６％，金融服务业占２５.６％，售后服务 业占１２．４％。但是到了１９９５年，制造 业的份额已经滑落到４３．５％，而金融服务 业已经增至３８．２％，售后服务业和广播业 没有太大变动，分别为１２．３％和６％。到 ２０００年，制造业在ＧＥ业务组合中占更小 的份额，跌至整个业务的３３．２％，而服务 业上升至４５．８％.
性2市02场0营/10销/1战6略
营销视野：世界顶尖企业创新 制胜的启示
随着我国加入WTO和经济全球化发展，企业 经营空间变大，市场竞争时空变小。以“全球500 强”企业为代表的世界顶尖企业，不论在企业管理 、技术创新、资本运作、全球经营等方面，都有企 业可资借鉴之处。这些经验中最重要的是500强创 新制胜的经验，包括技术创新、产品创新、经营方 式创新和管理制度创新。
市场营销学吴健安主编第九 章
性2市02场0营/10销/1战6略
第九章 竞争性市场营销战略
第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略 本章结构提示
性2市02场0营/10销/1战6略
学习目标
掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争
盛田昭夫的营销哲学：“我不是服务市场，而是创造 市场”。
性2市02场0营/10销/1战6略
创新之三：经营方式创新
沃尔玛是经营创新的示范。1998年沃尔玛 公司的销售额高达1392ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ美元，在“全球500强 ”的排序仅次于通用汽车。沃尔玛公司的成功 经验众多，但最重要的是它实现了一场商业革 命。沃尔玛总经理大卫·格拉斯说：“我们的 商品成本低，所以我们的售价低。我们不愿意 赚不属于自己劳动所得的超高利润，保持平常 心是我们多年来经营稳定的法宝。”
约翰·科特（哈佛商学院教授，世界知名 的管理行为学和领导科学权威）在著作《企业 文化与经营业绩》中写到：
性2市02场0营/10销/1战6略
创新之五：企业文化创新
“企业文化，无论是对付自己的竞 争对手，还是为顾客提供服务，它都 能使企业采取快捷而协调的行为方式 ，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中 跨越经营的险滩。”
许多销售商 完全竞争 垄断竞争
性2市02场0营/10销/1战6略
从市场需求识别竞争者
即把满足相 同顾客需要或 服务于同一顾 客群的企业视 为竞争者。
性2市02场0营/10销/1战6略
二、判定竞争者的战略
战略群体指在某特定行业内推行相同战 略的一组公司。
1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争
1. 强竞争者与弱竞争者 2. 近竞争者与远竞争者 3. “好”竞争者与“坏”竞争者
性2市02场0营/10销/1战6略
三、企业市场竞争的战略原则
1、创新制胜。即企业应根据市场需求不断开发出适
销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利。 2、优质制胜。即企业向市场提供的产品在质量上应 当优于竞争对手，以赢得市场竞争的胜利。 3、廉价制胜。即企业对同类同档次产品应当比竞争 对手更便宜以赢得市场竞争的胜利。 4、技术制胜。即企业应致力于发展高新技术，实现 技术领先，以赢得市场竞争的胜利。
性2市02场0营/10销/1战6略
创新之四：企业家能力创新
“很多人会随着企业一起被淘汰 ，都是因为他们喜欢按照老规矩做事 ，以致无法求变。”——享利·福特
“可给消费者任何颜色，只要它是 黑色的”——老享利·福特
性2市02场0营/10销/1战6略
创新之四：企业家能力创新
面对纷繁复杂的市场竞争，企业家的精 力投放何处？成功企业家的做法是更为关注 企业核心战略，加快企业“灵魂”创新。
性2市02场0营/10销/1战6略
三、企业市场竞争的战略原则
5、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前 、售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。 6、速度制胜。即企业应当以比竞争对手更快的速 度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场，赢 得市场竞争的胜利。 7、宣传制胜。即企业应当运用广告、公共关系、 人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品， 提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市场 竞争的胜利。
性2市02场0营/10销/1战6略
一、顾客价值分析
识别顾客价值的主要属性。 评价不同属性的重要性。 研究顾客对本公司及竞争者产品属性的
评价。 通过与主要竞争者的比较，研究特定细
分市场的顾客如何评价公司的绩效。 监测不断变化中的顾客特性。
性2市02场0营/10销/1战6略
二、确定攻击对象和回避对象
从产品替代性识别竞争者
品牌竞争者（Brand competition），指满
足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的 竞争。
属类竞争者（Industry competition），指
行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争 者。
形式竞争者（Form competition），指满
足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。