卓越中层之角色认知.pptx
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做最好的中层,中层管理者的角色认知PPT课件(带内容)
Right Position 放在对的位置
Right Ways 用对的方法
Right Things 去做对的事
怎样才算把对的人放在对的位置？
• 80%的工作是系统化标准化普通人足以胜任 • 15%的工作是需要专业和经验判断的专业人才 • 5%的工作是疑难杂症需要优秀人才
现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会做。C本来可以去做，但实际上D去做。B对此很不高兴， 因为这是A的工作。A认为C都可以去做。但是，D意识到A都不会去做。结果是当D去做C都本可以做的 事时，A开始责怪B。
缺乏总经理意识
等领导催 等下属报告 本位主义
不做“三拍干部”
拍脑袋决策 不做调查，没有研究，就出主意，做决策 拍胸脯表态 上级询问，信誓旦旦，表示“没问题” 拍屁股走人 问题来了，推卸责任，溜之大吉
打造你的管理
Self training
管理= 管事 + 理人 + 安人 四R原则
Right People 找对的人
无为而治： 形成习惯只需巡视
让你的 下属“动”起来
赞美激励法
指导激励法
关心所有人 关注几个人
挖掘潜力；引爆活力
中层管理的三大内伤
Self problems
心态浮躁 借口太多
向上推卸责任 向下推卸责任 平行推卸责任 向外推卸责任 充当老好人
危机感淡泊 学习力不够
拒绝学习 缺乏危机感 眉毛胡子一把抓 只身打仗
A 每个人
B 某个人
C 任何人
D 没有人
每个人都可以去做的事情， 恰恰因为是每个人都可以做到， 所以就造成了没有人去做，因为 每个人都认为别人会去做，结果 是没有人去做。
只有某个人去做这每个人都 可以做到却又不去做的事情，才 可以打破不良的循环。这某个人， 就是天生的领导者。
中层管理实战培训系列之角色认知与定位(ppt41张)
24
作为同事的角色定位
——同事是我的内部客户
11.03.2019
25
谁是您的客户？
11.03.2019
26
为什么不能把同事当客户？
• 每个部门都认为：自己职责的价值最大 工作中的许多麻烦、冲突，源于对“部门 价值”的错误理解。
11.03.2019
27
常见角色误区
• 其他部门为我提供服务是应该的
11.03.2019 33
领导者角色
• 领导——不只是职位概念，更是一种行为方
式。 • 设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也 可以管理，而人却需要领导。 • • 把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指 导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间 的冲突，帮助下属提升能力。
11.03.2019 34
• 只是“各司其职”而已
11.03.2019
28
内部客户原则的要点
• 其他经理与我之间是客户 关系，他是客户我是供应 商；
• 从以职责为中心，向
内部客户的需求为中
• 同事是我的衣食父母；
• 将同事当作外部客户；
心转变；
• “让内部客户满意”
11.03.2019
29
如何让内部客户满意
11.03.2019
11.03.2019 12
现今企业面临的挑战 • 变化增快
• 竞争激烈
• 需求更多
• 知识复杂
• 信息透明
11.03.2019 13
二、企业内不同管理层级 的职责分工
11.03.2019
14
小组讨论：
• 你认为企业的高层、中层和基层管理人 员的职责分别是什么？
11.03.2019
15
中层经理的角色认知及管理技能培训课件(PPT71张)
•事先预测对方的反应。 •站在同一责任立场。
第四单元
人员管理艺术
沟通协调
•有效沟通的基本模式
•DISC沟通风格与人 际应对
•上下平级沟通实务
何谓
有效沟通？
人际沟通的定义
为了设定的目标，把有价值和意 义的信息,思想和情感在个人或群 体间传递，并达成共识共鸣的过 程。
49
障 碍
沟通模型
传 递 解码 反应
指派、分配 选育用留 激励绩效
团队管理
自我管理
资源整合团队协作 提升团队绩效 提高团队满意程度
目标使命 时间、习惯管理 行动方案
管理者职能改变
非管理者
专才 完成具体任务 倚重个人努力 认同专业
管理者
通才 安排部门行程
建立工作网络
倾向管理与资源整合
各层级主管的任务
依据来设定。
•管理者以「工作目标」来管理部属，而不是以「工作手
段」或「工作程序」来管理部属。
目标练习
• 希望 1.要减少意外事故并使员工注意工作安全的 重要。 • 配额 2.总经理指示：『下年度结束前，所有员工 人数超过50人之部门将有至少三位女性主管』。
• 标准 3. 减少50%顾客的抱怨信，并减少20%顾客 询问一些在销售员做业务拜访时便应该已经提供 的讯息。 • 目标 4. 到年底前把我们从应收帐款中所应支出的 款项到期日从平均57天减至50天。
将长期目标分解为中短期目标
将中短期个体和团队目标落实为行动计划
执行力四步骤
知道执行什么——目标计划 让谁执行——宣讲认同 有没有执行——检查控制 执行要有结果——奖罚见效
目标宣讲认同
第四单元
人员管理艺术
沟通协调
•有效沟通的基本模式
•DISC沟通风格与人 际应对
•上下平级沟通实务
何谓
有效沟通？
人际沟通的定义
为了设定的目标，把有价值和意 义的信息,思想和情感在个人或群 体间传递，并达成共识共鸣的过 程。
49
障 碍
沟通模型
传 递 解码 反应
指派、分配 选育用留 激励绩效
团队管理
自我管理
资源整合团队协作 提升团队绩效 提高团队满意程度
目标使命 时间、习惯管理 行动方案
管理者职能改变
非管理者
专才 完成具体任务 倚重个人努力 认同专业
管理者
通才 安排部门行程
建立工作网络
倾向管理与资源整合
各层级主管的任务
依据来设定。
•管理者以「工作目标」来管理部属，而不是以「工作手
段」或「工作程序」来管理部属。
目标练习
• 希望 1.要减少意外事故并使员工注意工作安全的 重要。 • 配额 2.总经理指示：『下年度结束前，所有员工 人数超过50人之部门将有至少三位女性主管』。
• 标准 3. 减少50%顾客的抱怨信，并减少20%顾客 询问一些在销售员做业务拜访时便应该已经提供 的讯息。 • 目标 4. 到年底前把我们从应收帐款中所应支出的 款项到期日从平均57天减至50天。
将长期目标分解为中短期目标
将中短期个体和团队目标落实为行动计划
执行力四步骤
知道执行什么——目标计划 让谁执行——宣讲认同 有没有执行——检查控制 执行要有结果——奖罚见效
目标宣讲认同
中层职业经理人的角色认知PPT课件( 26页)
•
15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。
•
5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。
•
6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。
•
7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！
•
8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！
•
9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。
•
9、再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。
•
10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
•
11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。
•
12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。
谢谢！
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
•
8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。
中层管理者的角色认知与定位课件(PPT 65张)
是具有严密分工与合作的团队协 作，每个成员的个体行动都是完 整的团队中重要的有机成分，并 且团队力量的发挥高度依赖于个 体的相互支持和配合
成员的协同行动
成员参与决策
工作结果
极少有机会参与关于整个群体 的决策
群体工作的结果通常是小于个 体成绩的总和的
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
2
教练式领导
团队建设与平台搭建能力
• 会议组织能力 • …… 29
2019/2/21
三：高绩效团队建设
2019/2/21
30
案 例
西游记带给我们的思考
2019/2/21
31
西游记给我们讲述了一个什么故事？ 接受任务：前往西天取经。 接纳众徒：踏上求取真经之路 教化徒弟：共同完成取经之务 战胜妖魔：师徒共渡难关 取得真经：历经九九八十一难 修得正果：师徒立地成佛
15
资历
30%
（显能）
35 50 15 20
知识
技能 思维
素养
品格 动机
70%
（潜能） 25
40
2019/2/21
28
中层管理者胜任素质能力模型
1
个人发展
• 认知角色 • 清晰界定管理职责 • 管理者职业心态与心智
• 管理者思维、行为模式
• 领导力 • 培训师能力 • 领导即教练，教练即领导 • 工作学习化、学习工作化
中层管理者的角色认知与定位
2019/2/21
1
课程目的
通过培训，使管理者准确定位自身角色， 基于角色，修炼职业心智，实现自我认 知、自我管理，自我提升； 通过掌握必备的领导者技能，优化领导 力，掌握激励，激活员工队伍的高效方 法，提升员工士气，提高员工职业化素 质，为企业的发展奠定人文基础。
成员的协同行动
成员参与决策
工作结果
极少有机会参与关于整个群体 的决策
群体工作的结果通常是小于个 体成绩的总和的
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
2
教练式领导
团队建设与平台搭建能力
• 会议组织能力 • …… 29
2019/2/21
三：高绩效团队建设
2019/2/21
30
案 例
西游记带给我们的思考
2019/2/21
31
西游记给我们讲述了一个什么故事？ 接受任务：前往西天取经。 接纳众徒：踏上求取真经之路 教化徒弟：共同完成取经之务 战胜妖魔：师徒共渡难关 取得真经：历经九九八十一难 修得正果：师徒立地成佛
15
资历
30%
（显能）
35 50 15 20
知识
技能 思维
素养
品格 动机
70%
（潜能） 25
40
2019/2/21
28
中层管理者胜任素质能力模型
1
个人发展
• 认知角色 • 清晰界定管理职责 • 管理者职业心态与心智
• 管理者思维、行为模式
• 领导力 • 培训师能力 • 领导即教练，教练即领导 • 工作学习化、学习工作化
中层管理者的角色认知与定位
2019/2/21
1
课程目的
通过培训，使管理者准确定位自身角色， 基于角色，修炼职业心智，实现自我认 知、自我管理，自我提升； 通过掌握必备的领导者技能，优化领导 力，掌握激励，激活员工队伍的高效方 法，提升员工士气，提高员工职业化素 质，为企业的发展奠定人文基础。
中层管理者的角色与职责PPT幻灯片课件
21
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
中层干部应具备的角色认知和管理能力 PPT
前言
中层管理者的重要性
据美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明， 超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的 就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层与基层 员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织 者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质 疑。
企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长； 如 果要造就一个强大的公司，那么， 就要先 打造强大的中层！
二、角色误区—避免中层干部的两种病症
老中层综合症
“治疗”建议：
不断警示自己，不能安于现状， 要适当地给自己、下属以压力， 努力创新，否则只会让部门乃至 企业走向衰败。
症状一、经验主义： 思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、 技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物 或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按 常规惯性来推进，目标不明确，计划不周 详，执行不到位，行为过程控制不利，事 后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且 过；对下属的指导、纠正和严格要求不够， 过于泛人情化。
——张瑞敏
前言 中层管理者是干什么的
做什么
高层 （决策层）
如何做
中层 （管理层）
做正确 的事情
把事情 做正确
何时做
基层（操作层）
愉快地 做事情
前言
认同公司价值观是干部任职的首要标准
核心价值观 ◆学习 ◆创新 ◆敬业 ◆忠诚 ◆精益 ◆协作
愿景
◆创金属丝网第一品牌，让巴山员工过上好日子
荣辱观 以忠诚敬业为荣，以见利忘义 为耻； 以沟通协作为荣，以推诿扯皮 为耻； 以学习创新为荣，以因循守旧为耻； 以追求精益为荣，以 敷衍粗放为耻；
百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦 弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。
中层管理人员角色认知ppt课件
.
实战管理情景测试
.
1、有一天另一个部门的一位 员工找到你，向你诉说他们 部门的种种问题。他说，他 多次向他们主管提出建议， 但他们主管不接受，而他又 接触不到更高一层的领导。 他希望你帮帮他。这时你会 怎么做？
.
A、为了公司的整体利益，向上 司反映那个部门的问题 B、私底下找那个主管，把那个 员工的建议告诉他 C、向那个员工委婉的表示，这 不是你的权责范围
.
管理的定义
•管理就是通过他人实现目标的过程。
.
诸葛亮的误区
•事无巨细 •事必躬亲 •鞠躬尽瘁 •死而后已 •诸葛亮最大的失 误是没有扮演好 最佳角色！
.
角色是幸福的标尺
•别人眼中的你和你自己愿意扮演的你非 常不一致——感觉不幸福！ •别人眼中的你和你自己愿意扮演的你高 度一致——感觉幸福！
.
.
A、装做不知道，让员工有一个 发泄压力的途径 B、找到那位下属，向他了解为 什么这么做的原因，找出解决 矛盾的办法 C、装做不知道，然后借故颁布 一个规定，禁止在公司电脑上 玩游戏
.
8、某天，公司需要你们部 门下班后留下来加班，但是 你已经和一位好久没见面的 老朋友约好聚一下。这时你 会怎么做？
.
李云龙摆谱
•不去不去！这得说清楚！老子在新 一团干的好好的！不就是没按要求突 围吗？反正朝那个方向突围不都是突 围吗?凭什么把老子的团长说撤就撤 了！老子不去，这得说清楚！要去老 子也要去新一团！ •李云龙如此讲话属于哪种角色错位？
.
角色定位忠告
•不要去判断领导的对与错，领导的对错由 他的领导去评价，管理干部要对过程负责 更要对结果负责，执行力是保证！ •不要为下属“出头”，要学会保持“中立”。 你是谁任命的主管就要代表谁的意志。 •自我感觉良好，老子天下第一。是一种无 知产生的狂妄。 •牢骚太多，又缺乏作为的干部，有能力也 会没出息。
实战管理情景测试
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1、有一天另一个部门的一位 员工找到你，向你诉说他们 部门的种种问题。他说，他 多次向他们主管提出建议， 但他们主管不接受，而他又 接触不到更高一层的领导。 他希望你帮帮他。这时你会 怎么做？
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A、为了公司的整体利益，向上 司反映那个部门的问题 B、私底下找那个主管，把那个 员工的建议告诉他 C、向那个员工委婉的表示，这 不是你的权责范围
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管理的定义
•管理就是通过他人实现目标的过程。
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诸葛亮的误区
•事无巨细 •事必躬亲 •鞠躬尽瘁 •死而后已 •诸葛亮最大的失 误是没有扮演好 最佳角色！
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角色是幸福的标尺
•别人眼中的你和你自己愿意扮演的你非 常不一致——感觉不幸福！ •别人眼中的你和你自己愿意扮演的你高 度一致——感觉幸福！
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A、装做不知道，让员工有一个 发泄压力的途径 B、找到那位下属，向他了解为 什么这么做的原因，找出解决 矛盾的办法 C、装做不知道，然后借故颁布 一个规定，禁止在公司电脑上 玩游戏
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8、某天，公司需要你们部 门下班后留下来加班，但是 你已经和一位好久没见面的 老朋友约好聚一下。这时你 会怎么做？
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李云龙摆谱
•不去不去！这得说清楚！老子在新 一团干的好好的！不就是没按要求突 围吗？反正朝那个方向突围不都是突 围吗?凭什么把老子的团长说撤就撤 了！老子不去，这得说清楚！要去老 子也要去新一团！ •李云龙如此讲话属于哪种角色错位？
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角色定位忠告
•不要去判断领导的对与错，领导的对错由 他的领导去评价，管理干部要对过程负责 更要对结果负责，执行力是保证！ •不要为下属“出头”，要学会保持“中立”。 你是谁任命的主管就要代表谁的意志。 •自我感觉良好，老子天下第一。是一种无 知产生的狂妄。 •牢骚太多，又缺乏作为的干部，有能力也 会没出息。
相关主题
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案例分析： 中国企业盛极而衰现象
从战略到执行：
企业要成功， 关键看落实！
企业持续发展的基础是什么？
竞 争 力
你离成功的中层管理者有多远？
考核中层管理者的几项标准 ➢ 组织学习力 ➢ 执行力 ➢ 创新力 ➢ 分工与合作
中层革命 迫在眉睫
➢ 企业的失败20%是企业家错了，以为他 们的战略错了；80%还是企业家错了， 因为他们没有建立和培养一支强有力的 中层管理团队！
技术技能：使用某一专业领域内技术知 识的能力。
人际技能：是指与处理人事关系有关的 技能，即理解、激励他人并与他人共事 的能力。
概念技能：是指综观全局、认清为什么 要做某事的能力，也就是洞察企业与环 境要素间相互影响和作用关系的能力。
中层经理的角色转变
从专才到通才。 从依靠个人到依靠团队。 从技术到管理。
本讲主要内容
中层经理人在组织中的位置和作用。 中层经理人所面临的各种挑战，以及容
易出现的各种心理。 中层经理人如何把握在组织中所扮演的
各种角色。 经理人走向成功的八个准则。
第一部分
你的位置
企业的组织结构
经营者 管理者 监督者 员工
总经理 部门经理（中层经理） 主管
管理者的技能
首先，了解公司在2017年度的经营和发展目标， 了解主管人力资源的副总甚至公司老总对人力资 源工作的期望。其次，结合人力资源部的职能， 结合自己的责任和权限，制订人力资源部2017年 工作目标。第三，与上司沟通，进行目标对话， 最终确定人力资源部2017年工作目标。第四，将 目标分解，为下属（人力资源部职员）制订个人 工作目标。第五，在目标确定后，拟订具体的行 动计划。
—帮助你的老板作为一个特定的个人取得绩效。 最后是确保你的上司了解他能对你有何期待，你和你
的下属的目标、优点以及不足是什么。
上司对下属的期望
自动报告你的工作进度。——让上司知道 对上司的询问，有问必答，而且清楚。——让上司放心
充实自己，努力学习，才能跟上司同步，了解上司的言
语。——让上司轻松 对上司保持起码的尊重。——让上司舒心 虚心接受批评，不犯二次错。——让上司省心 不忙的时候，主动帮助他人。——让上司有效 毫无怨言地接受任务。——让上司满意 对自己的工作，主动提出改进措施。——让上司进步
一个出色的中层经理，应当是其他中层经理的 “供应商”。也就是说，公司里的其他部门、 其他同事是自己的“内部客户”。
一个出色的中层经理，应当是下属的榜样、领 导和教练。
一个出色的中层经理，应当是客户的朋友和顾 问。
挑战三 心态
中层管理者，既不像公司的普通职员， 起点很低，自知需要积累，所以不敢有 太多的胡思乱想。同时，又不像高层经 营者已算“成功人士”，有了一方天地。 处于不上不下，欲上未上的中层经理面 临着严峻的心态挑战 。
小组交流
当您发现上司的方案与您的方 案不一致，而您认为自己的方 案成功的可能性要大得多，您 也已经多次努力去与上司沟通 过您的想法，可是都没有效果， 这时您该怎么办？
第三部分
你的角色
职业经理既是企业高层的下属，又是下属的 上级，同时与平行部门又是同级关系，另外 还是外部的供应商和客户。
因而，职业经理实际上需要经常转换角色， 这就很容易出现偏差。所以，角色认知能力 在其管理作用的实现方面起到基础作用。
卓越中层管理者技能培训之
中层管理者角色认知
企业管理的三个层次
高层 中层 基层
中层角色的重要性
中层管理者既是执行者，又是领导者。 他们的作用发挥的好，是高层联系基层的一 座桥梁；发挥的不好，是横在高层与基层之 间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可， 需要得到中层的严格执行和组织实施。如果 企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方 案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法 实施成功的。
作为同事的中层经理
中层经理在与自己平级的或平行的中层 经理面前是什么角色呢？
同事就是我的内部客户
要点一：其他经理与我之间是客是我的内部客户
要点二: 从以职责为中心，向内部客户 的需求为中心转变
中层之道
需要我 帮你过 河吗
通常，人力资源部经理这样设定自己的 工作目标和工作计划：
中层经理的作用
凝聚团队的力量 监督和督促员工完成各自的工作任务 传达上层领导的思想、理念和决策 将基层的意见和建议反映给上级
第二部分
你的挑战
挑战一 变革
这是一个“十倍速”时代！ 这是一个“快鱼吃慢鱼”时代！ 这是一个“学习型组织”时代！ 一句话，这是变革的时代！
挑战二 角色
一个出色的中层经理，应当是“经营者的替 身”，代表高层对某一个部门、某一个项目实 施有效的管理。
挑战四 工作压力
要应对上司 要应对下属 还要出面应对客户，应对供应商，协调
与其他部门的关系
思考空间：谁的工作更有效？
挑战五 职业发展
中层经理谁不想在事业上来一个新的发 展，再上一个台阶？但中层经理的发展 空间有时相当狭小。
中层经理甚至没有安全感。
挑战六 管理
许多中层经理没有像国际企业的经理人 那样，接受严格的管理培训，在管理的 观念上和技能方面有大量的“欠帐”未 补。
中层经理做业务又做管理，业绩的压力 和过去做业务员、技术人员等的经历， 使中层经理不自觉地出现“重业务，轻 管理”的倾向。
思考空间
中层经理在工作中常见 的问题
小组交流
如果你有个看起来能 力不怎么样的上司， 非但不能帮助你在事 业上成长，还卡住你 的升迁之路，实在叫 人跳脚。你认为越过 上司直接与老板接触 如何？
作为下属的中层经理
作为公司管理层，即高层经理的“替 身”，中层经理必须遵守“四项准则”：
管理大师彼德·德鲁克建议：
首先，必为之事是去问你的上司--至少每年一次： —我和我的人在做的哪些事能够帮助你完成你的工作？ —哪些事在妨碍你的工作、让你的日子更难过？
其次，你要明白你的老板是一个人： —没有两个人的工作、表现、行为是相似的。 —下属的工作不是去改变老板、再教育老板、让老板 遵循商学院或管理书籍上传授的做老板之道。
同事就是我的内部客户
如何向内部客户的需求为中心转换呢？ 方式一：共同制订公司目标 方式二：与内部客户进行目标对话