人才培养方案设计思路[丰田人才培养体系]
丰田人才培养(OJD)(概论+案例)
由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
员工，也就是“On the Job Development”。
＜参考＞ Off-JT ・ 在工作岗位外，赋予学习工作中所必需的基本意识和知识的培训机会 例：级别培训、专业知识培训、自我启发教育等
培训
实践
9
3)丰田历史与OJD
丰田历史
发展日本汽车工业的愿望
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解说：
Step2 安排工作
2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行 思考
（1）设问 （2）不提供答案，给予提示 （3）为部下充分提供可供参考的背景信息 （4）时刻怀有风险意识，设定工作的时间坐标
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解说：
Step2 安排工作
2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行 思考
个人的成果 一定的成果
请将讨论结果写在白板上
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解说
【问题二】 你认为孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题？如果你是孙 雷，你会怎样去做？
问题： ◆在布置工作时没有向部下明确传达工作的目的、重要性
以及对职业生涯发展的积极影响，结果未能唤起部下的 工作热情
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解说： Step 2 安排工作
■ 步骤
1．最大程度地唤起部下的“工作热情” 2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考 3. 确认、共享对业务进行日常跟进的方法
指导，磨灭了部下积极思考的热情 ◆没有对部下的业务执行情况进行定期的跟进 ◆对部下进行评价时完全是“指责”
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解说： Step2 安排工作
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
解说： Step4 给予部下成就感（成长感）
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解说：
Step2 安排工作
人才培养方案设计思路[丰田人才培养体系]
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人才培养方案设计思路 [丰田人才培养体系]
人才培养体系
（一）按培养对象分
1. 新人培训
2. 事技员培训
3. 技能员培训
（二）按培养类型分
1. 晋级培训
2. 专门培训
3. OJT培训
培训主要内容：
1. 丰田工作方式(TBP)培训
2. TPS培训
3. 管理技巧培训
4. 领导力培训
5. 业务提高培训
6. 操作技能培训
7. 新工艺新技术新设备培训
8. 信息技术培训
9. 安全培训
10. OJT培训
11. 岗位轮换
12. 5S培训
13. 现场管理
14. QC与改善培训
15. 汽车知识培训
16. ICT
17. 出国研休
18. 特殊工种培训、
19. 外语培训
20. ISO培训
21. 职业卫生培训
22. 3T（TTT）培训
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丰田的人才培育
1.丰田的人才育成理念
2.「人才」可以成就企业
3.对现状台湾企业的感想与 未来人才如何培育 4.TPS的创新价值流 ( TOYOTA WAY )
丰田的人才育成理念
人间性尊重
尊重 团队合作
『人才正是企业经营的要点，人才决定企业的盛衰。』 丰田英二 最高顾问
丰田的人才育成方式
OJT是基本方式(On The Job Training) 透过职场中的实际业务来进行人才育成
2.希望在工作上得到 『合理的评价』
・交付比个人能力稍微 高一点的『高目标』 ・若能跨越目标即给予 『赞美』
・若能达成目标，则给 予正当的『评价』 (加薪升格)
3.希望能从事有『挑战 ・交付个别『目标』
性』的工作
(个人挑战卡)
确立为 『此 目 标 确管立『理人体 事 确评立系『』价教制 育 确 事评训立度系『价』』练人制体
假设你就是就业者、对工作需求与吸引的重要因素
1. 2. 3. 4. 5. 6.
参考:台湾就业人口对工作需求与吸引的重要因素
1.工作稳定性 2.固定薪资 3.工作地点便利 4.工作自主性 5.学习与发展机会 6.工作职场环境
2013年访问应届毕业大学毕业生(北源自上班族的渴望渴望和要求
对应
1.渴望体验工作达成的 『成就感』
度』
如果无法满足渴望的话，就会想要『离职』
〈・所与・化〈・内中小企业=节努可风无需的优 缺・・・・・依具归企企经-(力格花风点点改据省法备 属 业 业 营猎方企自感规需者型欧费格〉〉变人配企己意模求对业人式企识小时人文的习企材合-业低，以才头)美业化文无高育(时 性育公业即来化专薪成使培内的门方的间 时诚 司文培育企机式投育，业构来资人人了少来挖是材还〈 ・ 内 〈 ・ 劳 成 ・ 于计角消是是才划人极离可 需 企力风 陈优 缺企培才的育职业(育来俗 规点 点培 业花开-)公的人成型才责作的 旧〉〉养 文费日司发方任人人套出化时-与内式本义才材公将间)务育司陷及=
丰田公司人力资源设计方案
丰⽥公司⼈⼒资源设计⽅案丰⽥公司⼈⼒资源设计⽅案（⼀）丰⽥简介丰⽥汽车公司（トヨタ⾃动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰⽥（TOYOTA），创始⼈为丰⽥喜⼀郎，是⼀家总部设在⽇本爱知县丰⽥市和东京都⽂京区的汽车⼯业制造公司，前⾝为⽇本⼤井公司，⾪属于⽇本三井产业财阀。
丰⽥是世界⼗⼤汽车⼯业公司之⼀，⽇本最⼤的汽车公司，创⽴于1933年。
丰⽥汽车⾪属于丰⽥财团。
（丰⽥财团是以丰⽥佐吉创⽴的丰⽥⾃动织机为母体发展起来的庞⼤企业集团，2006年仅丰⽥汽车的关联结算收⼊就达210369亿⽇元，经常利润20873亿⽇元，净利润13721亿⽇元。
截⾄2007年11⽉，员⼯总数达到30.9万⼈。
丰⽥财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰⽥汽车、丰⽥⾃动织机、丰⽥通商、爱信精机、⽇本电装。
⼗⼏家财团⼀级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。
不仅如此，丰⽥还⽴⾜于汽车产业的未来，不在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。
丰⽥汽车公司⾃2008始逐渐取代通⽤汽车公司⽽成为全世界排⾏第⼀位的汽车⽣产⼚商。
丰⽥汽车(2)其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰⽥等系列⾼中低端车型等。
1895年，丰⽥喜⼀郎出⽣于⽇本，毕业于东京帝国⼤学⼯学部机械专业。
1929年底，丰⽥喜⼀郎亲⾃考察了欧美的汽车⼯业。
1933年，在“丰⽥⾃动织布机制造所”设⽴了汽车部。
1937年⾄1945年⼆战期间，丰⽥为⽇本⽣产各类装甲车、汽车等军⽤装备。
为⼆战⽇本侵略中国、东南亚，罪⾏累累。
从1946年起战后⽣产丰⽥牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪⼀时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。
丰⽥的产品围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电⼦、纺织机械、纤维织品、家庭⽇⽤品、化⼯、化学、建筑机械及建筑业等。
1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界⼯业公司第5位。
全年⽣产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。
丰田如何培养人才
丰田如何培养人才丰田如何培养人才尊重员工就是相信每一个员工都贡献于企业，创造一个组织环境，使人人都能真正发挥自己的才能，这一点丰田做到了。
丰田倡导仆从领导的文化，领导者不是高高在上发号施令者，也不是生杀予夺的法官，而是教练与顾问。
他们的使命就是协助下属来完成任务，对他们来说更多的是责任与义务，而不是权力。
在丰田，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，相反将问题揭示出来的员工还会受到表扬，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。
丰田的员工有非常强的职业安全感，他们每年获取稳定的薪酬增长，由于效率高于同行，整体薪酬水平也较同行要高，系统的培训、轮岗也让他们快速掌握工作技能，人人参与管理，获取很高的工作乐趣与成就感。
即便在经济不好时也不用担心，因为丰田不会随意裁人，即使要裁也首先是管理人员薪水，轮不到普通员工身上。
看完以上的丰田介绍我非常感动，丰田真的说的是太好了，尤其是是那句;领导者不是高高在上发号施令者，也不是生杀予夺的法官，而是教练与顾问。
他们的使命就是协助下属来完成任务，对他们来说更多的是责任与义务，而不是权力。
看完后我觉得这根本就不是丰田而是天堂啊！也许国外的丰田是这样但是在中国我们并没有看到，我们看到的是：每一年到升职加薪评级的时候，一层一层的领导是如何从员工口袋里掏钱的，普通1b升1a三四千，1a升ex八千到一万，ex升tl两到三万，再往上就不知道了，在一汽丰田也不能说是全是花钱升职的，但是最起码有超半数以上是花钱升职的，也是根据课别和班组腐败程度不同决定的，这就是丰田经常说的《造车先育人》！我感觉从丰田出来的领导别的不敢说别的，绝对个个是集资高手，毕竟有那么多年的实践经验了！我下面就说一个实例吧：在2017—2017两年间一汽丰田泰达工厂第二制造部就有那么一位课长，给一个班组晋升，a班人员总共晋升了十多名，而同一个组别的b班人员两年间居然一个人都没晋升，大家干着同一个工种，同样的产量，同样的工位，同样的质量要求，而且最有意思的是往往发生品质问题的时候就是晋升多的那个班组的问题，试问为什么会这样，这些问题我也反映给了一汽丰田的高层领导了，领导们给不了个合理的`解释，根本也不会给我们任何解释，我没亲眼看到他们进行內幕交易，也没掌握他们的交易证据，但是我知道索贿这件事真真切切的发生在员工身上了，试问一汽丰田敢于向公检法机关举报这种行为吗？我想只要有政法机关调查，事情总会水落石出的，不是我恶意发帖被治安拘留，就是他们舞弊受贿有牢狱之灾，因为哪个员工也不会为一群贪官做伪证，或者拒不承认事实，因为他们也知道一旦和公检法机关做伪证或者包庇他人，受到的绝对不止是解除劳动合同关系那么简单了，甚至还会有治安拘留和处罚，谁也不会拿自已一辈子的命运当赌注为贪官担保的，希望一汽丰田陆总可以着手调查这件事情吗？我想一汽丰田13000名员工希望您这样做，员工家属更希望您把这些事情调查清楚，因为他们拿的是员工血汗钱，是一名父亲给孩子买奶粉的钱，是一名丈夫给妻子买衣服的钱，是一个男人为了家庭还房贷的钱，是一名子女给母亲每个月买米买面的钱，是一个男人等着攒钱结婚的钱，一个普通员工一年能存多少钱，应该叫他们几千上万的花钱升职吗？我觉得您应该真真正正的调查一下这位课长了，毕竟他已经年薪几十万了还有必要拿员工的血汗钱吗？也应该对这些员工调查一下了，我想他们很愿意和您说实话的，丰田一直在说《造车先育人》，我想如果一些领导腐败的话必然会导致丰田的灾难！因为员工不会再把公司当做自己的家了，更不会把自己生产出来的汽车当做自己的孩子！希望一汽丰田再说《造车先育人》前请先教育好你们的干部吧！。
日本丰田公司人才培养体系
計画台数
実績台数
ANDON的機能
機能 異常的表示 作業指示表示 適正时间的明 確化、组装线 正常、高效地 工作 其他表示 状態表示 目的 異常的早期発見 異常的復帰信息 異常的再発生防 止 生産指示信息 满负荷工作 不工作 加班時間 程序中 工作状況等 工作状況等
等等
＊ 把握每天完成目标的状况 ＊ 通过管理图表、时间推移图等手段告知有关人员 →→完成状况不好时，实施改善
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◎ 课方针 ： ＊ 通过统合第1、第2生产线 达到提高生产效率的目标 降低成本：2亿日元 ＊ 为了下个月生产线顺利编组变更，本月末 生产效率提高：３％ 进行彻底的作业训练 （充分使用专门技术考级优秀者） ◎ 课内员工的重点实施事项 ： ＊ 为了统合第1、第2生产线 严格遵守设备准备日程 ◎ 生产线人员的准备项目 ： ＊ 各种标准、多技能员工一览表，作业训练 生产效率提高：３％ ◎ ＱＣ小组 ： ＊ 生产线统合后，减少生产线停机时间
４．看板的使用方法 ＊ 有无异常
Ⅲ-3.业务（生产）进行中的管理
＊ 观察ＴＰＳ是否正常运转 如有问题当场进行指导和对策
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（参考）「自动化（JIDOKA）」的管理：呼叫监督者的装置
例1. 单独工序的呼出装置 例2.汽车组装生产线的呼出装置
例3. 固定位置停止
停止位置（呼出信号不解除，一直在这个位置停止）
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（参考）「自动化（JIDOKA）」的管理：显示牌
｛工序状况表示装置（显示牌）｝
｛回避危险装置（与传送带联动）｝
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（参考）「自动化（JIDOKA）」的管理：生产管理板
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ANDON的代表例 供组装线使用
Ａ 組
丰田人才培养方案17页PPT
① 项目（模块）名称 ② 培养对象 ③ 培养周期 ④ 项目辅导（推广）达成目标 ⑤ 三个月维护期达成的目标 3.培养考核组织 ① 编制考评表， ② 组织公司相关单位参与考评 4.培养记录与跟踪——建立个人跟踪记录卡 5.培养结果反馈 ① 参训人员 ② 企业HR部门
精益人才 育成计划 准备阶段
第一阶段
第二阶段
精益人才育成总体计划
精益思想
5S 目视化 标准化
PDCA 七大浪费 问题解决
班组长管理技 能 分析能力 团队合作精神
水位管理 看板管理 A3报告 QCC 线平衡
SMED QC七大手法 IE手法 防错法 创新能力 创新精神
第三阶段
培养 方法
入门阶段
OJT 道场训练
七、企业人才育成各阶段目标和任务
精益改善推 进总体计划 项目初期
项目中期 项目后期
精益人才 育成计划 准备阶段
第一阶段
第二阶段第ຫໍສະໝຸດ 阶段目标 1.选定精益人才培养对象 2.制定精益人才育成方案 3.制定人才培养的激励机制
企业顾问的任务 1.选定培养对象 2.制定培养方案
企业的任务 确定激励措施： 1.薪酬与福利、晋升通道 2.培养期间管理办法
六．HR部门负 责的工作
人才育成体系中，HR部门负责的工作：
1. 精益人才的需求进行规划 2. 精益人才（对应岗位）的工作职责、任职
要求进行制定 3. 精益人才的薪酬、考核要求进行设计 4. 精益人才的晋升与发展进行规划 5. 修订人才培养方案与计划 6. 营造人才培养与发展的文化氛围 7. 制订人才培养制度
Cilin Yang 2012.06
一．精益人才 育成脉络
丰田公司的人才培养(最经典的人才培养)
业务分担
说明方法
讲清意义
应该做
B A
想要做
面谈
C
能做
评价
理想情况
“好的工作”
让部下觉得“有一 定难度”的工作
人才培养的步骤 第一步、赋予适合部下的工作
【步骤】 ①把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点” ②把握部门内部业务 ③赋予部下“能力＋α ”的工作
第二步、激发本人的干劲
让部下觉得 “有干劲”的工作
变成什么样的岗位？
什么是丰田的人才培养 实施人才培养的必要性 人才培养的方法 领导的基本意识
OJT＝On the Job Training的简称
通过工作,培养可以实践问题解决的部下
公司发展
构筑有竞争力的职场
人才培养
丰田“最”重要的价值观
领导将自己掌握的思想方法、工作方法、 改善手法传给后来的人，在后辈中留下自 己的足迹。 让部下的工作思路、方法和改善的手法得 以不断的改善，适应环境和时代的变化， 使公司和员工不断的发展和成长。 通过工作，培养具备问题解决能力的部下。
在丰田把人才培养看成是企业竞争的源泉
人才培养 =
人才 =
竞争 的源泉
将自己的头脑进行逻辑性的整理，——在准备过 程中对所拥有的专业知识进行再确认。 通过教授逻辑性的流程，可以向部下展示新的改 善的方向性，——联想到一些自己以前没有意识 到的方案。
团队合作 领导能力 主体性
・成员的能力向上 ・成长为职场领导
请牢记：
专业能力
基础理论 专业知识 工作经历 工作成果
专业能力是在素养和通用能 力的基础上提高附加值的要 素，没有它，高度降低。
“有一定难度”的工作 “有干劲”的工作 “有成就感”的工作
丰田-人才培养体系
专门职 2 ≥8个月
对象：新晋专2 集合教育（4日）： ·职责 ·工作推进方法2 *业务流程标准化 *执行力 *资源管理 ·TBP（基础） ·4S店研修（报告） 职场课题研修： （3个月） ·个人课题TBP实践 交流会（专题）： ·发表技巧 发表会： ·部门/全社发表 对象：专3候选者 集合教育（2日）： ·TBP（强化） ·职业生涯规划 职场课题研修： （3个月） ·个人课题TBP实践 交流会（专题）： ·A3资料交流会 发表会： ·部门发表
对象：新入社员 集合教育（4日）： ·公司历史/文化 ·公司制度 ·安全基础 ·品质基础 ·工作基础&5S ·创意工夫提案制度 ·工作推进方法 ·商务礼仪 现场研修： ·线上作业（10日）
业务职
专门职 1
（业务职→专1没有年限要求）
对象：专1/业务职 （社龄＞3-6个月） 集合教育（5日）： ·公司发展史 ·商务礼仪 ·工作推进方法1 沟通·日程管理 ·TBP（简化版） ·团队拓展训练 职场课题研修： （1个月） ·个人课题TBP实践
专门职 3 ≥2年8个月
上级专门职 ≥4年8个月 ≥8年
课长
课长基础研修 上专特别研修 新晋上专研修
对象：上专满2年 对象：课长级干部 集合教育（2.5日）： ·管理者职责 ·OJD ·TBP（基础） TMC研修（2周）： ·TMC相关部署研修 职场课题研修： （3.5个月） ·个人课题TBP实践 ·部下培养课题实践 交流会（专题）： ·非人事经理的人事管理 ·非财务经理的财务管理 ·经理人模拟仓 ·中日跨文化交流 ·QC管理者（现场课长）
技能培训老师的 技能培训老师 的 选择和培养
根据日本丰田 老师选拔条件
在全公司各个工序 内推荐选拔老师
丰田的人才培养
丰田的人才培养丰田是一家世界知名的汽车制造企业，其成功的一个重要因素在于它注重人才培养，不断提高员工的专业技能和素质。
本文将从丰田的人才培养理念、人才引入、培训体系、激励机制、评估标准和发展机会等方面进行详细分析。
丰田人才培养的理念是以人为本，注重员工的职业发展和个人成长。
丰田认为，通过持续不断地培养，员工能够提高自身能力和素质，从而为公司的发展做出更大的贡献。
在这个理念指导下，丰田开展了一系列有针对性的人才培养计划。
在人才引入方面，丰田注重选拔具有潜力和实力的年轻人，并为他们提供良好的发展平台。
公司每年都会从各大高校招聘优秀的毕业生，并通过培训和实践，帮助他们尽快适应公司和岗位的要求。
此外，丰田还通过外部招聘引进具有丰富经验的业内人才，以充实公司的人才储备。
在培训体系方面，丰田建立了一套完善的人才培训机制。
新员工入职后，将接受一系列的培训课程，包括公司文化、业务流程、团队协作等方面。
同时，丰田还针对不同岗位和职业发展需求，提供专业培训和技能提升课程。
此外，丰田还通过导师制度，为新员工安排资深员工进行指导和帮助，使他们更快地融入公司和团队。
在激励机制方面，丰田采用多种方式激励员工不断进步和成长。
例如，通过评选优秀员工和团队，给予他们奖金和荣誉激励；同时，丰田还注重为员工提供职业晋升和晋升渠道，鼓励他们向更高层次发展。
此外，丰田还通过员工持股计划等方式，让员工分享公司的成果和价值。
在评估标准方面，丰田制定了一系列科学的评估标准，以衡量员工的工作表现和成长进度。
这些评估标准不仅关注员工的工作成果，还注重评估他们的职业素养、团队协作和创新能力等方面。
同时，丰田还采用多角度评估方式，通过上级、同事、客户等多方面的反馈，全面了解员工的表现和潜力。
在发展机会方面，丰田为员工提供了丰富的发展机会，包括国内外派遣、跨部门交流、职业晋升等。
通过这些机会，员工能够拓宽视野、提升技能，并在公司内部实现更好的职业发展。
丰田人才培养办法
丰田人才培养办法人才培养，目前国内存在两种趋势。
第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。
其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。
第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。
其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。
第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。
第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。
这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。
丰田的人才培养属第二种。
丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。
这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。
行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learning new skills and training others is indispensable（学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。
优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。
一、丰田人才培养文化概要之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。
其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。
二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。
丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路”中“尊重”（见下图）。
丰田人才培养的基础是OJT，OJT与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。