绩效辅导实施技巧参考PPT
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绩效辅导培训(课件)
封闭式问题
开放式问题
“是”/“不是”
“对”/“不对”
“好”/“不好”
“行”/“不行”
What? 什么？
When? 什么时候？
Who? 谁？
Where? 什么地方？
Why? 为什么？
How? 怎么？
封闭式问题－开放式问题
“你知道公司在这方面的要求吗？”
“你有没有按要求去做？”
“你有困难吗？”
“你是否可以更好地完成工作？”
“你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
“如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”
你必须这样做 你不能这样做
命令/指挥
避免说出这样的话
你最好这样做，否则的话… 如果你不这样做，那么… 那件事你还是不去试为好 我警告你，如果你那样做…
警告/威胁
这样做是你的责任 这样做是你的义务 但愿你会这样做
说教
你的举动太愚蠢 你考虑问题没有条理 你这人太反常 你做得不对 你这人工作太邋遢 你头脑糊涂
攻击/责怪
规则：一名学员将图形表述出来，不用任何手势和辅助工具。每位学员根据表述人的表述画出图形。 表述人只重复一次，不能提问 不允许互相讨论
对员工： 得到自己绩效的反馈信息； 及时了解组织的重要信息； 及时得到相应的资源和帮助； 发现不足，确立改进点。
提高员工满意程度 建立信任 建设更有效率的团队
管理者的角色
管理者应当是教练—— 启发思路，判断正误，职业导师 管理者应当是合作伙伴—— 解决难题，提供帮助，鼓舞士气 管理者应当是协调人—— 加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷
被领导者主导
绩效辅导培训(课件)
• 信任您的员工 • 关心员工的职业发展 • 从帮助员工成长获得满足
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
绩效辅导的内容
明确沟通期望 倾听并且使员工积极参与 描述员工行为 要给予积极的反馈 指出员工需要改进的方面，达成一致 以鼓励结束谈话
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式
薪酬福 利制度
职业发展 管理体系
培训管 理体系
能力素 质模型
绩效辅导
绩效管 理制度
人力资 源规划
岗位管 理制度
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
绩效辅导的渠道
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
正式渠道
非正式渠道
• 书面报告、总结 • 会议 • 一对一面谈
绩效辅导 沟通渠道
• 工作之中经常性肯定、鼓励、 指导
− 走动式管理 − 电话/电子邮件/网络通讯 • 工作之余的各种交流活动
绩效辅导的时机
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
管理者应该根据需要、在全年之中定时与不定时地、不断地地向员工提供反馈指导，正 式和非正式的反馈兼用。
新员工入职辅导
阶段性回顾辅导
基于事件/任务/项目的辅导
对业绩不佳员工的即时辅导
管理者应当是协调人—— 加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷
目录
1 绩效辅导概述 2 绩效辅导方法 3 绩导沟通技巧
情景模拟
——吴总与小李的绩效辅导
是否有问题？ 如果你是小李，会怎么想？ 问题在哪里？
绩效辅导流程
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
绩效辅导的内容
明确沟通期望 倾听并且使员工积极参与 描述员工行为 要给予积极的反馈 指出员工需要改进的方面，达成一致 以鼓励结束谈话
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式
薪酬福 利制度
职业发展 管理体系
培训管 理体系
能力素 质模型
绩效辅导
绩效管 理制度
人力资 源规划
岗位管 理制度
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
绩效辅导的渠道
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
正式渠道
非正式渠道
• 书面报告、总结 • 会议 • 一对一面谈
绩效辅导 沟通渠道
• 工作之中经常性肯定、鼓励、 指导
− 走动式管理 − 电话/电子邮件/网络通讯 • 工作之余的各种交流活动
绩效辅导的时机
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
管理者应该根据需要、在全年之中定时与不定时地、不断地地向员工提供反馈指导，正 式和非正式的反馈兼用。
新员工入职辅导
阶段性回顾辅导
基于事件/任务/项目的辅导
对业绩不佳员工的即时辅导
管理者应当是协调人—— 加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷
目录
1 绩效辅导概述 2 绩效辅导方法 3 绩导沟通技巧
情景模拟
——吴总与小李的绩效辅导
是否有问题？ 如果你是小李，会怎么想？ 问题在哪里？
绩效辅导流程
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
绩效辅导培训ppt课件
—5—
绩效辅导与绩效管理
目标设定： 设定工作目标 制定考核指标 制定相应工作计划
绩效辅导：
即时性绩效辅导
目标 设定 结果 运用 绩效管理流程 绩效 评估 绩效 辅导
月度工作目标回顾辅导 季度中期绩效回顾辅导
结果运用：
绩效工资发放
培养发展 晋升、评优
绩效评估： 季度绩效评估 评估结果沟通
常用的绩效辅导方式
—9—
绩效辅导效果 -员工心声
员工反馈：
• 直接上级太忙了，对绩效辅导投入少，感觉不到绩效辅导的作用。有时 候整个季度都没有辅导。 Question： • 正式的绩效辅导没有例行开展，非正式的辅导很少。 1、为什么出现这些问题？ • 业务繁忙、交付压力大，业务和绩效辅导有冲突的时候，往往放弃对员 2、作为考核者，该如何处理？ 工的绩效辅导。 • 资源线主管和项目主管沟通脱节。员工参加项目后，资源线主管对员工 的情况不了解，导致资源线主管在给员工做辅导时不能解决问题，另外 ，项目主管没有绩效辅导的意思，管理生硬，使部分员工不满，且在资 源线主管处得不到解决。
绩效辅导培训
目 录
1
绩效辅导概述
2
绩效辅导实施技巧
绩效辅导准备 绩效辅导沟通 绩效辅导追踪
—2—
考核者P的烦恼
部门经理M：你们项目组的兄弟反馈你平时对大家的绩效辅导太少了 项目经理P：不会吧，每个月底我都跟每个人回顾一下工作计划完成情况，然后总 结这段时间的成绩与不足，这还少，总不能每个星期都要做一回吧，没必要。 M：哦，还有呢？
— 10 —
绩效辅导效果的影响因素
• • • • • • • 主观因素 不重视，认为可做可不做 不清楚什么是绩效辅导 主管将业务排第一位，忽略了人的管理 没有体会到绩效辅导的好处，认为浪费时间 平时缺少观察与数据收集，导致绩效辅导时无素材，匆匆走过场 虎头蛇尾，沟通的问题没有及时落实跟踪 缺少对绩效管理方式方法的探索与思考，手段单一，作 渠道 非正式 渠道
第五章 绩效考核的方法与实施《绩效管理》PPT课件
难以横向比较
容易理解
容易评价
容易评价
便于统计、汇总 和分析，提高考 核效率
灵活方便，利于 改进绩效
等级内涵描述工 作量大
负向激励，干得 多扣得多
不同岗位加减分 项目不平衡
考核标准不统一
结构描述
工作记录完整
考核因素尽可能 量化
第二节 相对考核法
❖ 排序法 ❖ 配对比较法 ❖ 正态分布法 ❖ 人物比较法 ❖ 行为锚定等级评价法（BARS） ❖ 事实记录法
第五章 绩效考核的方法与实施
▪ 量表考核法
• 混合标准量表
▪ 评语法 ▪ 等级择一法 ▪ 减点评价法 ▪ 正负评价法 ▪ 综合评分法
第一节 绝对考核法
方法比较
方法 量表考核法
优点 容易理解
缺点 趋中的倾向
适用情况
混合标准量表 测评精确度高
设计复杂
评语法 等级择一法 减点评价法 正负评价法 综合评分法
基准人物不好找
被评人数 比较多
比较少用
行为锚定等级评 价法
民意测验法
绩效维度定义精确 完整，评价信度高
群众性和民众性较 好
信息回忆存在偏见 评价员工 行为绩效
从下面上地考察管 辅助参考 理人员，受群众素 手段 质局限
第三节 绩效考核的实施
❖ 一、员工考核的一般程序 ▪ 制订员工考核计划以及相应的考核办法 及考核标准 ▪ 考核者训练 ▪ 员工自我考核 ▪ 直接主管考核 ▪ 综合考核 ▪ 考核面谈 ▪ 考核结果的归档
示例：行为锚定等级评价法（BARS）
示例：行为锚定等级评价法（BARS）
第一节 绩效考核的方法
❖ 强制正态分布法 ▪ 根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小 ”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在 总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的 优劣程度将其列入其中某一等级。
绩效辅导培训课件PPT课件
收集数据
通过员工的工作表现、业绩记录、反馈意见等途 径，全面收集关于员工绩效的数据。
分析问题
对收集到的数据进行深入分析，找出员工在工作 中存在的问题和不足。
确定关键问题
针对分析结果，确定对员工绩效影响最大的关键 问题，作为后续改进的重点。
提供解决方案和支持
提供培训和发展机会
01
根据员工的具体需求，提供针对性的培训和发展机会，帮助员
03
04
设定绩效目标
辅导 者和员工共同制定明确 的绩效目标，包括定量和定性
目标。
持续沟通与反馈
辅导 者和员工保持定期的沟 通，及时给予员工反馈，以帮 助员工了解自己的工作表现。
制定行动计划
根据员工的绩效表现，辅导 者和员工共同制定具体的行动 计划，以提高员工的绩效。
跟踪与评估
辅导 者和员工对行动计划的 执行情况进行跟踪和评估，及 时调整计划以确保目标的实现
03 工作表现评估与反馈
定期进行工作表现评估
定期评估
确保每个员工的工作表现得到定期评估，以便及时发现问题和改 进空间。
关键绩效指标
根据岗位职责和公司战略，制定具体的关键绩效指标，作为评估
鼓励员工进行自我评估，同时结合上级的观察和意见，形成全面客 观的评估结果。
绩效辅导培训课件ppt课件
目录
• 绩效辅导简介 • 绩效目标的设定与沟通 • 工作表现评估与反馈 • 提升员工绩效的方法 • 解决绩效问题 • 案例分享与讨论
01 绩效辅导简介
绩效辅导的定义
绩效辅导是指通过一系列的辅 导 过程，帮助员工提升个人绩 效，以达到组织目标的过程。
绩效辅导强调辅导 者和员工之 间的双向沟通与合作，以实现 员工个人和组织整体绩效的提 升。
通过员工的工作表现、业绩记录、反馈意见等途 径，全面收集关于员工绩效的数据。
分析问题
对收集到的数据进行深入分析，找出员工在工作 中存在的问题和不足。
确定关键问题
针对分析结果，确定对员工绩效影响最大的关键 问题，作为后续改进的重点。
提供解决方案和支持
提供培训和发展机会
01
根据员工的具体需求，提供针对性的培训和发展机会，帮助员
03
04
设定绩效目标
辅导 者和员工共同制定明确 的绩效目标，包括定量和定性
目标。
持续沟通与反馈
辅导 者和员工保持定期的沟 通，及时给予员工反馈，以帮 助员工了解自己的工作表现。
制定行动计划
根据员工的绩效表现，辅导 者和员工共同制定具体的行动 计划，以提高员工的绩效。
跟踪与评估
辅导 者和员工对行动计划的 执行情况进行跟踪和评估，及 时调整计划以确保目标的实现
03 工作表现评估与反馈
定期进行工作表现评估
定期评估
确保每个员工的工作表现得到定期评估，以便及时发现问题和改 进空间。
关键绩效指标
根据岗位职责和公司战略，制定具体的关键绩效指标，作为评估
鼓励员工进行自我评估，同时结合上级的观察和意见，形成全面客 观的评估结果。
绩效辅导培训课件ppt课件
目录
• 绩效辅导简介 • 绩效目标的设定与沟通 • 工作表现评估与反馈 • 提升员工绩效的方法 • 解决绩效问题 • 案例分享与讨论
01 绩效辅导简介
绩效辅导的定义
绩效辅导是指通过一系列的辅 导 过程，帮助员工提升个人绩 效，以达到组织目标的过程。
绩效辅导强调辅导 者和员工之 间的双向沟通与合作，以实现 员工个人和组织整体绩效的提 升。
绩效管理实施与辅导PPT课件
完成我们的工作目标?
第9页/共26页
绩效沟通的主要内容有：
• •工作的进展情况怎么样? • •员工和团队是否在正确的达成门标和绩效标准的轨道上运行？ • •如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局
面？ • •哪些方面的工作进行得好？ • •哪些方面遇到了困难或障碍? • •面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些
主管签名：
员工签名：
第24页/共26页
五、收集信息中应注意的问题
• 1．让员工参与收集信息的过程 • 2．要注意有目的地收集信息 • 3．可以采用抽样的方法收集信息
固定间隔抽样法、随机抽样法、分层抽样法
• 4．要把事实与推测区分开来
第25页/共26页
感谢您的观看！
第26页/共26页
第20页/共26页
直线主管评价
相关人员提供 意见和数据
相关人员提供 意见和数据
相关人员提供 意见和数据
直线主管分流 员工自评
第21页/共26页
数据记录和收集的重点一定是以绩效为核心。 第22页/共26页
工作产出 指标类型 具体指标
绩效管理
销售利润
新产品 设计
数量
质量
·年销售额 ·税前利润
百分比
的工作情况。 • 项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。 • 关键事件记录法：就是对员工特别突出或异常失误的情况进行记录。 • 减分搜查法：按职位要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定
期进行登记。
第19页/共26页
一个积极的关键事件： 王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，
第14页/共26页
表：某公司月报表示例
序号
第9页/共26页
绩效沟通的主要内容有：
• •工作的进展情况怎么样? • •员工和团队是否在正确的达成门标和绩效标准的轨道上运行？ • •如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局
面？ • •哪些方面的工作进行得好？ • •哪些方面遇到了困难或障碍? • •面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些
主管签名：
员工签名：
第24页/共26页
五、收集信息中应注意的问题
• 1．让员工参与收集信息的过程 • 2．要注意有目的地收集信息 • 3．可以采用抽样的方法收集信息
固定间隔抽样法、随机抽样法、分层抽样法
• 4．要把事实与推测区分开来
第25页/共26页
感谢您的观看！
第26页/共26页
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直线主管评价
相关人员提供 意见和数据
相关人员提供 意见和数据
相关人员提供 意见和数据
直线主管分流 员工自评
第21页/共26页
数据记录和收集的重点一定是以绩效为核心。 第22页/共26页
工作产出 指标类型 具体指标
绩效管理
销售利润
新产品 设计
数量
质量
·年销售额 ·税前利润
百分比
的工作情况。 • 项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。 • 关键事件记录法：就是对员工特别突出或异常失误的情况进行记录。 • 减分搜查法：按职位要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定
期进行登记。
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一个积极的关键事件： 王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，
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表：某公司月报表示例
序号
《绩效考核实施辅导》PPT课件
5%
5%
100万 20% <=3%
2 1
绩 效
5%
5%-8% >=8% 中 差
2
3 4 5 6 得分合计 考核人
供应外协信息 管理 产品投诉率 库存周转率
PAGE 7
考核期间：02 年1 月
姓 名
月度考核目标设定与评价
部门
………
任 务 绩 效 80 % 序 号 1 2 3 4 5
产品开发部
权重 30%
岗位 目标
பைடு நூலகம்
设计员
A=100 B=80 C=60 D=40 得分
80 80 60 100 60
指标
新产品可行性分 析 更改成本 新产品的技术稳 定性 现场技术质量问 题的解决及时性 评价外部供应商
C=0.5 D=0.2
推断评估能力
能 力 100% 创新能力 解决问题能力 书面沟通 口头沟通 计划和组织能力 计划完成准确性 工作效率 得分合计 考核人 —— 签字： 02年 1月 6 日
10%
10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 100%
78
PAGE 14
年度等级评定
•人力资源部统计最后得分，反馈给产品开发部部 长，产品开发部部长根据得分确定考核等级,报直 接上级审批 •考核结果交人力资源部,确定考核系数,运用于计算 薪酬以及职务评定等
第三步：月度末设计员针对月度工作目标进行认真的自我总结 第四步：设计员与产品开发部部长共同认定各工作目标完成情况
第五步：产品开发部部长对每一项考核指标评分
第六步：产品开发部部长根据考核综合评定等级的比例限制和得分评定 员工等级 第七步：产品开发部部长直接上级审批产品开发部员工考核结果后，将 本部门员工考核结果报人力资源部汇总，确定每个人的考核系数。 第八步：产品开发部部长将最终考核结果反馈给会计专责，并进行深入 的沟通
绩效考核辅导(共14张PPT)
绩效 =XX + 工作管理 绩效 =XX + 工作改进
督促工作按规定程式或 检查和督促本期工作每一步做到了没 要求方向发展，关注细 有；约束和激励工作按要求进行； 节、方法和措施
员工月度考核和部门需 要考过程的指标的月度 考核
检查是否按照要求的方 按目标要求，随推进管理工作， 将结果按层次细分，这
式或努力积极的方式达 进行及时的要求和辅导；对本 样一般的月度考核指标
绩效考核辅导
第一页，共14页。
海正绩效管理考核指标确定流程
战略 BSC
KPI1
KPI2
个人考核表
董事会 公司/总经理
系统1/副总1 系统2/副总2 系统3/副总3
系统5/副总5
部 部部部部 部 部 部
门 门门门门 门 门 门
1/ 经 理
1
2/ 经 理
2
3/
经 理
3
4/
经
理
4
5/
经
理
5
6/
经 理
6
7/
经 理
7
8/ 经 理
8
部部 部 部 部部部部 门门门门门 门 门 门
12345678
岗岗岗岗岗 位位位 位 位 12345
岗岗岗岗岗
位 位 位位位 1 2345
第二页，共14页。
注：BSC为平衡计分卡， KPI为关键绩效指标
绩效指标的管理模式
：组织追求
：关键战略绩效 ：部门KPI
：子部门KPI
：岗位KPI
对结果和成过果程可都有度要量求的指标大多是定性的，但许多结果指标也可分解而对过程提出要求
里程检查、阶段管理、目标 管理、项目管理
对认同的目标进行评估， 工作主动和工作创新， 协作性
督促工作按规定程式或 检查和督促本期工作每一步做到了没 要求方向发展，关注细 有；约束和激励工作按要求进行； 节、方法和措施
员工月度考核和部门需 要考过程的指标的月度 考核
检查是否按照要求的方 按目标要求，随推进管理工作， 将结果按层次细分，这
式或努力积极的方式达 进行及时的要求和辅导；对本 样一般的月度考核指标
绩效考核辅导
第一页，共14页。
海正绩效管理考核指标确定流程
战略 BSC
KPI1
KPI2
个人考核表
董事会 公司/总经理
系统1/副总1 系统2/副总2 系统3/副总3
系统5/副总5
部 部部部部 部 部 部
门 门门门门 门 门 门
1/ 经 理
1
2/ 经 理
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3/
经 理
3
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经
理
4
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经
理
5
6/
经 理
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7/
经 理
7
8/ 经 理
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部部 部 部 部部部部 门门门门门 门 门 门
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岗岗岗岗岗 位位位 位 位 12345
岗岗岗岗岗
位 位 位位位 1 2345
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注：BSC为平衡计分卡， KPI为关键绩效指标
绩效指标的管理模式
：组织追求
：关键战略绩效 ：部门KPI
：子部门KPI
：岗位KPI
对结果和成过果程可都有度要量求的指标大多是定性的，但许多结果指标也可分解而对过程提出要求
里程检查、阶段管理、目标 管理、项目管理
对认同的目标进行评估， 工作主动和工作创新， 协作性