中国××集团多元化投资业务发展战略规划[1]
中粮集团全面介绍
中国粮油食品（集团）有限公司中国粮油食品（集团）有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。
1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。
企业2002-2006年在中国企业500强中的排名分别为第9、11、14、15、17，虽然排名有所下降，但是企业的销售收入、资产和从业人数在不断的增加，其利润在经过了2003年的大跌之后也在逐年回升，到2005年底，集团销售收入达到12,006,530万元，利润是162,761万元，资产7,268,085万元。
中粮集团连续12年进入全球500强，连续5年进入中国20强，这与集团50多年的外贸销售经验和发展历程是分不开的。
一、中粮集团发展历程（一）发展简史和扩展路径1952年9月，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。
自成立以来，中粮经历了三个主要发展阶段。
[1]1．建立初期1952年至1987年，中粮出色地履行了国家赋予的专业化经营和行业性管理的双重职责，不仅打开了中国粮油食品产品通往国际市场的通道，而且为我国社会主义建设积累了大量外汇资金，有力地支持了我国国民经济的发展。
除了发展开拓我国外贸事业外，在这一阶段中粮有几次大的调整。
1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。
1961年1月，中国粮谷油脂出口公司与中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。
1979年，中粮以进口成品饮料在国内销售的形式，使可口可乐重返中国大陆市场。
1983年，中粮参股的中国长城葡萄酒有限公司成立，中粮进入葡萄酒生产领域。
2．转型和调整期1988年至1999年，中粮经历了历史上重要的转型、调整期。
粮液集团多元化战略的案例分析
我国企业多元化投资战略分析--以五粮液集团为例11注会 04 牛博摘要：企业多元化经营战略是当今世界许多大中型企业的一种战略选择。
我国许多企业为了应对激烈的竞争，不断通过投资战略调整以扩展自身的发展空间。
多元化投资虽为增加新的利润增长点、开辟新的业务领域、重新整合企业竞争力提供了有效途径,但盲目实行多元化也会使企业面临巨大的风险,甚至被迫退出市场。
因此，深入探讨多元化投资的理论和战略，就显得十分重要。
本文主要以五粮液集团多元化投资为例，分析其失败的原因并得出启示。
关键词：五粮液，多元化投资，战略，关联方，关联方交易一、五粮液集团多元化投资的介绍五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。
数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。
同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。
上世纪90年代起，五粮液就开启了多元发展之路。
然而纵观五液集团多年来收益甚微的跨行业、多元化投资项目，未来的投资风险不容忽视。
1997年，五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；亚洲一流的制药集团也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目亏损几千万元.2002年，进军服装业，“五粮液”命名的系列服装面世，迄今不见成效。
2003年，五粮液在多元化道路上加速前进。
当年5月业内盛传其计划投资50亿-60亿元进入芯片业；随后又传出五粮液投资3.4亿元与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，据称可达到200套大中型汽车模具的生产能力。
然而两个项目均一拖再拖最终销声匿迹。
2009年底，五粮液终于如愿进军汽车行业，与华晨汽车集团共同投资18亿元启动绵阳新晨动力机械有限公司、绵阳新华内燃机股份有限公司50万台动力轴承项目。
但五粮液并未从汽车项目中获得实利，已于2011年将全部股份转给南邦投资有限公司，转让价格较之前缩水3000万元，狼狈退出汽车发动机领域。
中国移动三年发展规划1
中国移动三年发展规划1
近年来，国内移动通信产业经历了飞速发展，由于中国移动的优势和
强大实力，它在这一领域的领先地位显而易见。
随着手机技术的进步，中
国移动正朝着构建一体化的完善、多元化的发展网络而不断迈进。
就未来
的三年，中国移动将聚焦网络覆盖范围的扩大、网络技术的升级改造、运
营服务的深度优化、用户体验的持续提升、政企客户服务的全面优化以及
网络运营和智能终端的创新等内容，全面提升经营水平和服务质量，带来
更多丰富多彩的网络产品和服务。
首先，加强网络覆盖，中国移动将继续推进LTE全网覆盖，加快
4G/5G无线接入网络的建设，建设全覆盖、全速率、全覆盖网络。
据悉，
全球领先的4G全网覆盖比例最高可达99.9%，而中国移动的覆盖比例超
过98.9%，距离全球4G覆盖领跑者只有0.1个百分点的距离。
同时，中
国移动还将积极推进5G的无线接入网络覆盖建设，构建一个支撑5G物联网、智能家居、虚拟现实等应用的无线接入网络。
其次，加快网络技术改造，中国移动将加快推进结构性技术改造，更
新网络技术架构，探索出新的技术路径，重构底层网络，增强网络的弹性、可靠性和安全性。
多元化经营战略的定义
多元化经营战略的定义
多元化经营战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务，即企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
它属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
这种战略主要是针对企业经营的产品种类数量而言，包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。
多元化经营的目的是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
企业多元化战略利弊分析 (1)
企业多元化战略利弊分析摘要在中国企业的发展中，投资过于分散、追求多元化等一系列问题，严重制约了我国经济的发展。
这些问题不再只是企业自身问题，也是本地区乃至国家经济发展的宏观问题。
因此，有必要对企业的发展方向进行研究，以制定适合我国企业发展的战略。
本文从宏观角度出发，从企业在国民经济中的重要地位入手，通过使用经验归纳方法，我们可以发现企业面临的一些困难和问题，分析了企业企业的战略选择。
其次，通过我国的企业比较分析了多元化战略的优缺点，并提出相应对策。
关键词：多元化发展；企业战略；利弊分析AbstractIn the development of Chinese enterprises, the over-diversification of investment and the pursuit of diversification have seriously restricted the development of China's economy. These problems are no longer just the micro problems of enterprises, but also macro problems of regional and even national economic development. Therefore, it is necessary to study the development direction of enterprises in order to formulate a suitable strategy for the development of Chinese enterprises. This paper starts from the macroscopic point of view, starting from the important position of enterprises in national economy, and by using the empirical induction method, we can find some difficulties and problems faced by enterprises and analyze the current situation of capital and the strategic choice of enterprises. Secondly, the advantages and disadvantages of diversification strategy are analyzed through the comparison of Chinese enterprises, and corresponding countermeasures are proposed.Key words: diversified development; Enterprise strategy; The pros and cons analysis目录目录 (2)一引言 (4)二多元化发展相关理论研究 (4)（一）多元化发展的概念 (4)（二）多元化发展的类型 (5)（三）多元化发展的方式与途径 (5)三企业多元化战略利弊分析 (6)（一）企业多元化战略选择存在问题 (6)1.我国企业资源过度分散 (6)3.盲目跟风 (7)（二）多元化的正面效应 (7)1.分散风险 (7)2.避免业务萎缩 (8)3.协同效应 (8)4.集团增长以及市场势力的增加 (8)（三）多元化的负面效应 (8)1.加大企业管理成本 (8)2.企业决策困难，很难把握正确的方向。
企业多元化投资战略探讨
企业多元化投资战略探讨【摘要】企业多元化投资战略是企业进行投资的一种策略选择，具有重要的意义和影响。
本文首先探讨了多元化投资的定义和意义，分析了多元化投资的类型和形式，以及其优势和风险。
接着介绍了多元化投资的实施策略，通过分析企业多元化投资成功案例，揭示了成功的关键因素。
结论部分强调了企业多元化投资战略的重要性，提出了制定有效的多元化投资战略的建议，并展望了企业多元化投资的发展趋势。
通过本文的探讨，读者可以更全面地了解企业多元化投资战略，为企业未来的发展提供参考和借鉴。
【关键词】企业多元化投资、投资战略、多元化投资意义、多元化投资类型、多元化投资形式、多元化投资优势、多元化投资风险、多元化投资实施策略、多元化投资成功案例、多元化投资重要性、有效的多元化投资战略、多元化投资发展趋势。
1. 引言1.1 企业多元化投资战略探讨企业多元化投资战略是指企业在经营过程中通过投资不同领域或行业的资产以实现风险分散和利润最大化的战略选择。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业面临着来自内外部的各种挑战和风险，而多元化投资战略的运用可以帮助企业有效规避风险、实现长期成长，并提高企业的竞争力。
多元化投资战略的引入，对企业具有重要意义。
多元化投资可以降低企业的投资风险，通过在不同行业或市场进行投资，企业可以分散风险，避免因单一投资造成的损失。
多元化投资可以带来更多的发展机会，帮助企业寻找新的增长点，扩大市场份额，实现利润最大化。
企业需要审慎制定多元化投资战略，并根据公司的实际情况和市场趋势进行调整和优化。
只有合理利用多元化投资策略，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
在接下来的正文中，将详细探讨多元化投资战略的定义、类型和形式、优势与风险、实施策略以及成功案例分析，旨在帮助企业了解多元化投资的重要性和实施方法。
2. 正文2.1 多元化投资战略的定义与意义多元化投资战略是指企业在拥有一定实力和资源基础的前提下，通过在不同行业、领域或地区进行投资，以实现收益最大化和风险最小化的策略。
国有资本对股权多元化企业管理方式的思考_1
国有资本对股权多元化企业管理方式的思考发布时间：2022-11-30T08:27:39.699Z 来源：《新型城镇化》2022年22期作者：刘嘉楠[导读] 监管部门正逐步将由企业自主经营决策的事项归位于企业，将延伸到子企业的管理事项原则上归位于--级企业，原则上不干预企业经理层和职能部门的管理工作。
中车大连机车研究所有限公司辽宁省大连市 116031摘要：国有企业改革已经经历超过40年，经过多轮改革，国有企业体制机制不断改革创新，竞争力正不断加强。
2021年国有企业营业总收入超过75万亿元，利润总额突破4.5万亿元，规模和效益均高于同期宏观经济的增速，是国民经济稳健发展的重要支撑。
因此，本文对国有资本对股权多元化企业管理方式进行分析，仅供参考。
关键词：国有资本；股权；多元化企业管理方式的思考引言投资者的权益和被投资方的资金都叫作股权，股权管理是一种有效的管理方式，通过对企业的资产进行管理，有效地控制、规范企业的投资行为，并对其进行后续的管理，可以有效地规划、管理和分配企业的股权，从而达到最优的配置，减少企业集团运营中的运营风险，还可以促进企业的可持续、协调发展，保证企业的资产保值、增值。
股权投资项目涉及很多方面，因此，建立股权投资管理制度是一个复杂的系统工程，包括职能定位、信息管理、风险管理、制度管理、组织管理等多方面的内容，不只是局限于企业经营的某一层面，也不是单一部门的工作。
因此，要搞好股权的管理，就必须建立科学、合理、系统的股权管理制度。
一、国有资本对股权多元化的特征1.在国资监管的模式上。
国资委通过授放权，委托国有资本运营公司代表国资委行使部分资产管理和事项审批之权；通过完普所出资企业董事会建设，授权董事会审批和制定企业五年发展规划和年度投资计划等。
部分地区正逐步试行授权董事会按照企业发展战略和规划决策适度开展与主业紧密相关的商业模式创新业务，国资委对其视同主业投资管理。
监管部门正逐步将由企业自主经营决策的事项归位于企业，将延伸到子企业的管理事项原则上归位于--级企业，原则上不干预企业经理层和职能部门的管理工作。
中粮集团发展战略
中粮集团的发展战略摘要：中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，目前下设中粮粮油、中国粮油、地产酒店、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股两家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。
福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悦城Shopp ing Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。
同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配臵体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。
1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。
关键字：中粮集团发展战略协同多元化集团化一、中粮集团简介中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称CO FCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。
中粮是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
而后，其延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。
作为投资控股企业，中粮有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
一带一路促进中国外贸企业的多元化发展
一带一路促进中国外贸企业的多元化发展随着全球经济的不断发展，中国外贸企业面临着越来越多的挑战和机遇。
作为一个拥有庞大市场和制造业优势的国家，中国积极推进“一带一路”倡议，旨在促进与沿线国家的贸易合作和投资。
I. "一带一路"：促进国际贸易的新机遇1. 介绍“一带一路”倡议“一带一路”倡议是中国提出的一个经济合作倡议，旨在加强亚洲、欧洲和非洲之间的经济联系，提升区域间的贸易和投资活动。
它鼓励各国之间的合作，促进基础设施建设、贸易便利化以及金融合作等领域的发展。
2. 多元化市场的开拓通过“一带一路”，中国外贸企业得以开拓更加多元化的市场。
沿线国家的市场潜力巨大，贸易需求增长迅速，因此中国企业可以借此机会扩大市场份额，并降低对少数传统市场的依赖。
这为中国外贸企业实现多元化发展提供了新的空间和机遇。
3. 降低国际贸易成本“一带一路”倡议提倡加强亚洲、欧洲和非洲之间的互联互通，通过发展基础设施和贸易便利化，降低国际贸易成本。
通过建设铁路、港口、公路等基础设施，以及推进电子商务平台和通关一体化，中国外贸企业能够更加便捷、低成本地开展国际贸易活动。
II. 多元化发展的机遇与挑战1. 机遇：不同市场的需求沿线国家不仅拥有丰富的自然资源，还有大量的消费者，对中国产品和服务有着持续的需求。
中国企业可以根据各国市场的特点和需求，提供符合当地口味、文化和消费习惯的产品，进一步满足市场需求。
2. 机遇：资源合作与技术创新在与沿线国家的贸易合作中，中国外贸企业可以与当地企业进行合作，共同进行资源开发、技术创新和产业升级。
通过技术引进、合资合作等方式，中国企业能够获得更先进的技术和管理经验，提高自身的核心竞争力。
3. 挑战：文化差异与政治风险沿线国家的文化差异和政治环境的不稳定性可能给中国外贸企业带来一些挑战。
了解当地的文化背景、市场规则和法律法规，建立互信合作关系，是企业发展的关键。
并且，企业需要做好风险评估和管理，以应对潜在的政治风险。
论多元化战略价值
论公司多元化价值一、多元化战略的含义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。
同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
二、多元化的战略模式1．中心多样化，它是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。
其特点在于新行业与企业有较强的相关性，资源共享，业务协同，有利于企业核心能力培育和发展。
缺点是企业的经营风险增大。
适用于企业所处的行业处于上升阶段时。
2．垂直一体化，它是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。
其优点在于降低成本，开发新的市场机会，扩大经营领域。
缺点是行业盈利性较低，退出障碍高。
适于高度多样化，客户的分散程度较低，新产品占整个销售额的百分比较低的企业。
3．水平一体化，它是一种收购企业的竞争对手的增长战略，通常是通过企业购并实现的。
其优点在于易于稳定顾客群。
缺点是企业向其他行业投资，具有一定的风险。
多元化企业发展战略
多元化企业发展战略【摘要】在市场竞争日益激烈的条件下,多元化经营战略是企业寻求未来发展的一条重要途径。
多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。
许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。
本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的成败因素及误区进行了探讨，多元化经营战略是企业发展的重要战略选择。
本文列举了多元化战略成败的关键因素及企业进行多元化战略时应注意的问题。
多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。
多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。
然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营所存在的潜在问题，导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。
一、多元化战略的含义1.1 多元化战略的定义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
多元化战略理论
分散风险 追求成长
（一）战略性行业转移
当企业从事的现有行业处在衰退期阶段，企业 为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营。 这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移， 即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出， 并将“生命线”建立在新行业领域中。这类行业主 要有采掘企业、烟草、白酒、纺织及钢铁企业。
多元化战略的含义和分类
多元化经营是企业开拓经营空间，建立 新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及 多元化的企业都以失败而告终。 多元化经营作为一种战略，本身不存在 正确与错误之分，一种发展战略的成功还是 失败，关键是对自身资源和能力的分析和有 效运用以及适应战略的相关条件。
多元化战略的目标、风险和时机
（一）战略性行业转移
实现战略性行业转移目标的多元化经营以 现有行业衰退为充分条件，其结果有两种： 一是进入新行业后，企业同时在原行业和 新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而 新行业比重逐步上升； 二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原 行业经营，集中资源来经营新行业。
（二）战术性发展
这是与战略性转移相对的战略目标，其特 征是： （1）可选择性。即其战略目标可为也可不 为：而战略性转移目标大多是是无选择性的，必 须作为，否则企业将会进入“死亡期”。 （2）局部性。企业为实现这个目标的资源 投入相对其总量而言是较少或很小的；而战略性 转移的多元化经营则是资源投入较大和很大，具 有全局性。
（六）追求成长
当企业现有市场容量达到饱和或产品竞 争力不强时，企业只有通过多元化经营方可 实现其成长的目标。而在其他条件下，实现 企业成长目标的方式是多种多样的，例如国 际化、专业化、垂直一体化、多元化等。
中国联通战略规划1+9+3中1个行动计划
中国联通战略规划1+9+3中1个行动计划在2022中国算力大会品质运力网络分论坛上，中国联通研究院总师王光全表示，“东数西算”工程的实施为千行百业的数字化带来动力。
中国联通在此基础上构建了灵活敏捷的云网协同调度平台和算网融合产品，满足不同场景的应用需求。
王光全表示，国家正式启动“东数西算”工程后，中国联通集团迅速以“1+9+3”战略积极响应，战略包括1个规划、9个行动计划、3个指导意见，把国家“东数西算”工程的要求落实到具体行动上。
中国联通在去年三月发布了CUBE-Net3.0网络创新体系白皮书，从算力供给、调度、服务等方面打造用户体验领先的网络，再加上“算网一体化”的调度体系，真正实现了连接、感知、计算、智能的一体化算网。
其中，全光底座是提供高品质运力为算力网络构建丰富的联算+联企+联家业务场景，有助于实现差异化、多元化的品质连接。
今年5月，中国联通发布了算力时代全光底座及其白皮书，这也是中国联通积极响应、落实“东数西算”工程重要的组成部分。
全光底座架构由三部分组成：一是在枢纽间由OXC/ROADM 构建全光互联网络，打造20毫秒内时延圈，并且带宽容量可按需平滑扩展到500T以上；二是在枢纽内实现省本一体，实现主要城市算力网关到枢纽内的5ms时延圈；三是城市内将光锚点升级为算力锚点，实现城市内1毫秒时延圈。
在此基础上，中国联通全光底座向下可以连接多种业务，向上可以连接国家核心算力枢纽，实现光和电的统一调度，满足不同颗粒、不同用户的需求，为整个东数西算工程和千行百业的高质量发展提供高品质运力保障。
据王光全介绍，中国联通全光底座具有五大关键能力。
一是超广覆盖，从枢纽间到枢纽内再到城市内，中国联通完成5+4核心云池、31省级云池、超过400个MEC和20000多个全光算力锚点的覆盖，实现算力之间的高品质联接。
二是超大带宽，在国家级枢纽间部署超100G系统，根据今年年初的测算显示，中国联通大概70%的系统是可以升级到400G的，实现大颗粒、硬管道算力输送。
中国企业多元化经营模式探索
中国企业多元化经营模式探索多元化经营又称多样化经营，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
20世纪九十年代以来，中国企业界多元化之风盛行，一些稍有实力的企业都采用了多元化的经营战略，一时间多元化经营热浪袭人。
但好景不长，许多实行多元化的企业，如爱多、巨人集团等都因此而陷入经营危机，最终走向失败。
为何先前的纷纷成功不久便变成了竞相失败？中国企业的多元化经营失败的原因何在？选择什么样的多元化经营模式才能推动中国工业企业提升核心能力？本文的目的是在前人理论研究成果的基础上，结合对中国企业多元化经营失败的内外部因素的分析，找出一种适合中国企业发展的多元化经营战略模式。
一、多元化经营战略发展历程1957年美国著名企业战略理论家安索夫发表了“多元化战略”一文，在文中他高度概括了企业发展的方向，明确提出了企业多元化经营战略的内容，开创了企业多元化经营研究的新纪元。
随后，众多学者和专家以此为基础进行了不懈的努力，并在理论和实证分析等方面取得了丰硕成果。
其中，在企业经营战略绩效的研究方面，美国学者鲁迈特通过对美国大企业的实证研究发现，坚持把多元化经营活动严格限制在自身能力范围内的企业，其利润率、成长率都是最高的；而非相关业务型的多元化经营则是最低的，从而证明了企业经营业务的相关性是影响企业绩效的重要原因。
1990年C.K.帕汉拉德和凯瑞哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文，提出“核心竞争力”概念，文章指出“核心竞争力是企业组织中的积累性常识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。
之后，以核心竞争力为基础的相关多元化经营战略逐渐成为了多元化经营战略理论研究的主流。
二、中国企业多元化经营失败的多重因素（一）外部因素1、经济全球化和信息时代的来临。
经济全球化对企业产品发展战略产生了深远的影响。
集团整体战略布局 (1)
集团养老产业事业部 国际养老产业集团有限公司
集团旗下控股子公司。经营范围包括：养生馆、度假村及养老院的开发，经营和管理。旨在借助 集团平台优势，以“会员养老、5+1整合机构养老”为特色，通过养老院、养老银行、老年大 学、养老论坛等整合运作，构建国内农村养老、城市居民养老模式。
4
5
文化
金融
* 在扶劣中小企业、劣力农村发展方 面的相关业务； * 在绿色办公和金融创新方面的举措 不成果。
6
农业： * 绿色农业不绿色养老可持续发展的价
值观和战略； * 农产品生产过程中的节能减排； * 对可持续发展的要求及监督管理。
文化： * 商业模式创新的举措； * 连锁经营不统一规范管理的举措； * 文化产业创新不信息科技管理的结 合。
集团生物科技产业事业部
汇俱乐部国际管理有限公司
集团旗下控股子公司。主营国内外专案投融资、进出口贸易以及各种产品代理。旗下“汇”品牌经过一年多运 营，市场网络遍布全国35省市，已成为全国首屈一指的抗衰老健康工业产业事业部
深圳市资产管理有限公司
集团旗下控股子公司。业务范围包括投资兴办实业；受托资产管理；投资咨询。核心围绕电子产品、易耗品、 服装等产品专利申请，打造工业知名上司品牌。 旗下控股子公司：
丰泽天润集团策划部：高惠
集团文化产业事业部
深圳市文化产业管理有限公司
集团旗下控股子公司。核心业务以拓展培训及品牌整合营销为主，包括活动、企业形象、展览营销策划，产品 包装、工艺礼品设计及销售以及国内贸易和经营进出口业务。2012年下半年，惠州占地1000亩，全亚洲规 模最大“海陆空”拓展培训基地即将投入使用。 旗下控股子公司：
国家开放大学《企业集团财务管理》形考任务1-4答案
国家开放大学《企业集团财务管理》形考任务1-4（含答案）形考任务1一、单选题1.某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。
这一属性符合企业集团产生理论解释的（）。
A.交易成本理论B.资产组合与风险分散理论C.规模经济理论D.范围经济理论参考答案：B2.当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义的控制权为（）。
A.控制B.共同控制C.重大影响D.无重大影响参考答案：C3.当投资企业拥有被投资企业有表决权的资本比例超过50%以上时，母公司对被投资企业拥有的控制权为（）。
A.全资控股B.共同控股C.相对控股D.绝对控股参考答案：D4.金融控股型企业集团特别强调母公司的（）。
A.财务功能B.会计功能C.管理功能D.经营功能参考答案：A5.在企业集团组建中，（）是企业集团成立的前提。
A.资源优势B.资本优势C.管理优势D.政策优势参考答案：B6.从企业集团发展历程看，处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团主要适合于（）的组织结构。
A.U型结构B.H型结构C.M型结构D.N型结构参考答案：A7.在H型组织结构中，集团总部作为母公司，利用（）以出资者身份行使对子公司的管理权。
A.行政手段B.控制机制C.股权关系D.分部绩效参考答案：C8.在集团治理框架中，最高权力机关是（）。
A.董事会B.集团股东大会C.经理层D.职工代表大会参考答案：B9.以下特点中，属于分权式财务管理体制优点的是（）。
A.有效集中资源进行集团内部整合B.在一定程度上鼓励子公司追求自身利益C.避免产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险D.使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策参考答案：D10.（）具有双重身份，是强化事业部管理与控制的核心部门。
A.总部财务机构B.事业部财务机构C.子公司财务部D.孙公司财务部参考答案：B二、多选题1.当前，企业集团组建与运行的主要方式有（）。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策【摘要】目前我国企业面临市场竞争的发展，企业集团之间国内的竞争拓宽到了国际竞争，企业要学习并且借鉴先进企业的发展经验，结合企业集团实际的经营状况拓宽企业的业务模式，会有效的提升企业的战略指导发展效率。
因此多元化经营战略模式在企业发展中，成为了许多大型企业中意的发展模式。
文章结合多元化经营战略相关含义和特征，阐述了资源配置理论、产业融合理论和市场势力理论。
通过对目前我国企业集团多元化经营战略的研究，分析多元化经营战略存在的不足，包括企业多元化战略实施时间不合适，企业多元化战略实施过程中不重视企业的核心竞争力的养成，盲目的进入非相关的多元化行业，提出我国多元化经营模式的建议，有助于提升企业集团的核心竞争力，使企业集团能够更好地国际市场上立足。
【关键词】企业集团多元化经营核心竞争力市场竞争世界经济背景下，金融危机在不断的影响着企业集团的发展。
随着金融危机的出现，企业集团之间并购现象很常见。
企业集团行业发展中，专业化的经营模式以及投资规模是企业发展的重中之重。
集团型企业在面对行业转型时，要保证进行行业规模的统一，并且通过扩大经营规模，提升企业业务的多元化。
企业集团多元化竞争发展，有助于企业及时的规避金融风险，并且可以有效的提升企业的发展优势。
在应对经济危机上，企业集团可以发展自身的风险控制行业，积极地拓宽业务市场，建立企业自身的多元化竞争发展状态。
稳定企业的发展战略模式。
一.多元化的商业影响和相关理论（一）多元化经营含义企业在经营过程中，不仅仅是要对企业的经营业务单一的进行設定。
除了企业主营业务之外，企业可以发展主营业务之外的新业务。
将企业的经营范围扩大到企业擅长领域之外的业务，当企业引进或者投资新业务的过程中，企业就是在发展多元化的经营。
（1）相关多元化在面对新鲜事物的过程中，企业执行了与自身主营业务之外的业务，对企业整体规模发展引进了新的元素，多元化业务具有一定的相关性，企业经营多元化业务的过程中，可以选择与自身主营业相关的业务，称为相关多元化。
2023年高级会计师之高级会计实务练习题(一)及答案
2023年高级会计师之高级会计实务练习题(一)及答案大题（共10题）一、某集团公司拥有全资控股的A、B、C三家子公司，其中A公司主营整车生产，B公司主营汽车零部件生产，C公司专营A公司的全部整车销售与售后服务。
集团公司每年对A、B、C公司经理层进行绩效评价。
假设A、B、C公司2005年度的有关财务数据如下表(金额单位：万元)：补充资料：(1)B公司生产的零部件主要供应给A公司，剩余部分外销，内销和外销价格相同，均以市场价定价;(2)集团公司设定C公司对A公司整车的关联采购价高于市场价格，市场价格仅为关联采购价的95%(上表中A、C公司的财务数据均以关联采购价为基础计算得出);(3)除企业所得税外，不考虑其他税费因素。
要求：为了使绩效评价更加具有客观性，请按市场价格重新计算A公司、C公司2005年度的损益，并依据调整后的数据计算A公司、C公司2005年度的资产报酬率(计算时“资产总额”用“投资资本总额”代替)、净资产收益率和经济利润，将计算结果直接填写答题纸第10页表中相应栏目。
【答案】1.按照市场价格定价标准，重新计算A和C两家公司的损益数据及业绩指标，填列如下：二、情形1：2017年1月1日，A公司将持有的东方公司发行的10年期公司债券出售给新华公司，经协商出售价格为330万元，2016年12月31日该债券公允价值为310万元。
该债券于2016年1月1日发行，甲公司持有该债券时已将其分类为以公允价值计量且其变动计入其他综合收益的金融资产，面值为300万元，年利率6%(等于实际利率)，每年年未支付利息。
该企业CFO对此业务归类为以公允价值计量且其变动计入其他综合收益的金融资产。
情形2：2017年3月1日，B商业银行发放了一笔固定利率贷款，在发放日，甲商业银行以具有匹配条款的利率互换对该贷款进行经济上的套期，将该贷款从固定利率转换成浮动利率。
假定该贷款符合分类为以摊余成本计量的条件，以摊余成本计量该贷款将会产生与以公允价值计量且其变动计入当期损益的利率互换之间的会计错配。
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51%控股 30%参股 100%控股
16% 5% <1%
• 竞争激烈，市场成熟 • 难以扩大份额
• 对贸易的依赖程度大 • 受产品限制，发展空间有限
• 市场竞争激烈，难以成 为行业的领导者
• 市场空间有限
对企业发展 的支持力
宁波联合 金盛保险 五矿腾龙
25%参股 49%参股 60%控股
资料来源：五矿投资管理中心，罗兰贝格分析
以目前尚存的32个项目为例
全部项目股权结构
盈利项目股权结构
控股
独资
参股
控股 独资
参股
成功项目的控股比例小于全部项目，证明五矿自身的项目经营能力不佳
资料来源： 五矿总裁办，罗兰•贝格公司分析
中国××集团多元化投资业务发展战 略规划[1]
近年来，五矿集团几乎所有涉及的领域营业额都在下降，且大大低于行业平均发展 水平
中国××集团多元化投资业务发展战 略规划[1]
1994年三 年期国债
利率
五矿投资行业繁多，项目又多为小规模，分散了资金与其它资源
五矿集团多元化项目构成：按累计投资大小1)
(总项目数=76个)
比重
54%ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
32%
5%
9%
25万元~ 1000万元
1000万元~ 5000万元
5000万元~ 1亿元
1亿元以上
业务种类 组织机构 核心能力 收入来源
企业蓝图
81年
350种 机构臃肿，官僚主义严重，41000 名员工有27000人都有不同头衔
电力设备制造业
服务业16.4%， 制造业83.6% 进入所有可能盈利的领域，居于同 类市场领导地位只有： • 照明 • 电力系统 • 电力发动机
投资者心目中的GE 投资分散，投资者不知道GE未来
-
• 尽管营业额仍在上升，
但利润逐年下降
-
• 有未来，回报期长
• 受政策影响大
-
• 行业处于成长期
• 创新能力要求高风险大
• 技术领先
中国××集团多元化投资业务发展战 略规划[1]
为了解决五矿在多元化方面存在的问题，五矿集团应遵循以下原则来优化现有的多 元化投资组合
• 从现有的多元化投资或相关的领域中选择并确定未来发展的战略性重点 • 集中资源加速战略性业务的迅速成长，并快速建立起独特的竞争优势---成为行业的“第一
中国××集团多元化投 资业务发展战略规划
2020/11/2
中国××集团多元化投资业务发展战 略规划[1]
D.1. 为了改变五矿集团目前多元化投资效果不佳 的局面必须对现有投资组合进行 重组与优化
中国××集团多元化投资业务发展战 略规划[1]
五矿各阶段投资大多是业务型的，而不是战略的多元化，因而结果达不到预期目的 ，且造成大量不良资产及难以清理的众多亏损企业
资料来源： 五矿集团投资管理部，罗兰•贝格公司分析
资源分散在各个行业难以发挥整体作用
中国××集团多元化投资业务发展战 略规划[1]
在95年前五矿投资主体分散，各自为政，在投资权收回后，投资主体与管理权各方 面也尚未理顺
95年前
实业 货运 财务公司 贝钢
矿产
智利毛里求斯 美国
总公司 香港
南光 工程材料 有色 日本
评价
11.3%
- 8.5%
15.7%
36.5%1)
4.6%
23%
?
6.6%
?
16.4%
20.9%
中国××集团多元化投资业务发展战 略规划[1]
目前经营状况较好的几个项目尚未成为支柱产业，五矿对项目的控制力及在所投资 领域的核心能力的掌握都不理想
项目
五矿的投资方式 利润贡献率
发展前景
五矿控制力
香格里拉 厦门钨业 深圳企荣
阶段 1986-1991 1992-1995 1996至今
投资目的
投资行为
结果
• 控制货源支持贸易 • 获得财务收益
• 投资于上游企业 • 投资亿元级项目
• 二级公司和海外公司自主投 资
• 多数企业处于亏损境地
• 多数企业无业务往来，未能 支持贸易
• 在经济过热阶段，控制紧缺 货源，如钢铁、土地
• 为多余的资金寻找出路
五矿集团投资领域
1997~1999年增长率
制造业
- 39%
国际海运
- 9%
酒店业 房地产
- 16.8% - 58.7%
银行 保险
-31% -
证券
-
广告业
0
对外劳务承包
- 100%
1)：由于房改造成突击购房，实际增长率远低于36.5% 资料来源：中国统计年鉴，经济年鉴，五矿集团年报
1997~1999行业年增长率
尽管五矿目前有一半以上的利润来自投资项目，但多元化投资项目总体回报率很差
五矿集团利润来源：1999
29*个主要投资项目投资回报情况
贸易
投资
五矿年投 资回报率
1999年调整 后金融机构 存款利率(三
年期)
1994年银行 存款利率 (三年期)
*：29个投资项目是五矿全部投资项目中选出至今尚在运行的 项目(不含新接收项目)，其它项目多已名存实亡
房地产 五金 贸易
95年后
• 原二级公司投资项目的管理尚未理顺，资产债务转移 中还有一些遗留问题
• 现在投资虽由总公司管，但涉及投资部门多达7个， 职能不清
• 海外投资与国内投资分而治之
资料来源： 五矿投资部，罗兰•贝格公司分析
中国××集团多元化投资业务发展战 略规划[1]
五矿在多元化投资中多以参股形式，放弃对项目的实际控制力，也不注重培养自身 的行业经营能力，将使优秀的投资项目也难以发展成五矿的战略性业务
• 投资钢铁企业 • 购置大量土地
• 钢铁项目或清算或无业务往 来
• 土地房屋空置，形成大量不 良资产
• 弥补贸易收入的下降 • 形成新的支柱产业
• 投资金融、高新技术领域 (如 ：IT)
• 总公司主要投资
• 投资回报水平有所提高 • 还未形成新的支柱产业
中国××集团多元化投资业务发展战 略规划[1]
或唯一” • 退出非战略性的、盈利能力差并缺乏发展前景的业务领域 • 防止通过大量举债来支持战略性业务的进一步发展而忽视对现有资产的处置
中国××集团多元化投资业务发展战 略规划[1]
案例1 通用电器：建立竞争优势，实现多元化战略 - 行业第一或唯一
中国××集团多元化投资业务发展战 略规划[1]
GE成功地从一个电力设备制造商转向为高技术和服务的提供商
项目领域
其它 5%
酒店 5%
租赁 货运 3% 4%
广告展览 1% 金属加工 12%
钢铁制造 11%
金融 8%
房地产 30%
有色加工 7%
非金属矿产品 4%
化工产品 2.5% 铁合金 2.5% 其它生产项目 5%
80%以上项目投资在5000万元以下多的小项目成功率差，即使经营 不错的项目也难以成为公司发展的支柱