客户关系管理第四章(一)

第四章大客户管理（一）幻灯片 2一、大客户的概念二、大客户管理的重要性三、大客户管理的误区四、我国企业大客户管理的主要问题幻灯片 3一、大客户的概念关于大客户的说法有很多,我们有时候也称为重点客户、重要客户、关键客户、核心客户等。

其实没有必要非得下一个极其规范明确的定义。

我们可用两种方法来定义大客户。

•第一种方法（主观感知）：“大”指的是重要性大，对你和你的企业都很重要。

从当前的销售数字、未来发展趋势以及潜在的发展潜力考量，只要你认为他是重要的，那么他就可以定义为大客户。

占用你大量的销售时间、耗费了你很大精力、让你夜不能寐、这些让你不能失去的客户，称之为大客户。

还有一种客户，他们是潜在的大客户，有望成为极其重要的客户，我们也称为大客户。

幻灯片 5•第二种方法（客观判断）它源于一个统计模型——“二八模式”即帕雷托80/20法则，表明20%的客户可以带来80%的业务。

VIP客户重要客户普通大客户小客户1%左右4%左右15%左右80%左右幻灯片 6案例一（脱缰野马）：A企业是一个生产液压配件的企业，公司生产液压配件广泛应用于汽车、工程机械等机械制造领域，该公司有一个生产打包机的大客户—B公司，B公司的业务是由陆经理负责的，而且陆经理似乎把关于这个客户的每一条信息都记在了自已的大脑中。

陆经理工作很出色，是销售部门收入最高的人，他给销售部门同行的感觉是他对B公司客户控制得很牢，2007年度，通过陆经理A公司与B公司达成300万元的交易，占公司销售总额的13%。

由于陆经理工作出色，公司相信他，让他自行把握整体，独立处理大量的销售业务。

一段时间以后，A公司的几位副总及销售经理对陆经理感到不安，陆经理本人由于孤军奋战、焦躁、无助对当前工作状态感到不安，B公司的高层管理人员只与陆经理相熟，他们也觉得很不安。

结果，陆经理辞职，B公司放弃与A公司合作。

•从大客户管理角度我们把陆经理称之为“脱缰野马”。

•原因：陆经理与公司缺乏良好沟通，更主要的是，公司既没采用大客户战略，也缺乏管理大客户的方法或流程。

幻灯片8案例二（抱怨传递）：A公司销售员小张接到B公司采购人员小李的抱怨电话，客户小李在电话中气愤地询问他在两周前订购的备件什么时候能收到。

销售员小张接到这个电话后，放下手中的一切业务，跑到相关业务部门，同样对他们进行怒斥，同时向B公司客户保证今天下午将亲自将备件送到。

幻灯片9•从表面上看，这种“依从”可能是“客户导向”的体现。

•这种情况反映了企业没有对销售进行正确的管理，客户和客服部门得到的是不完全或错误的信息，销售人员处于被动地位。

•以上情况表明，公司要重视大客户管理，建立大客户管理的流程。

案例三（与大客户冲突）：04年2月21日四川国美电器在未通知格力的情况下，擅自降价平均34%，之后双方均以强势姿态来解决问题，经过短暂的对峙，同年3月格力全线退出国美电器而宣告合作的结束，这显然是一个双输的结局。

国美失去了空调界的第一品牌，虽然在绝对销售额方面不会有太大的损失，但失去的消费者和忠诚度是无法在短期量化的，就如同在大型超市没有可口可乐的售卖一样，失去了这样的企业是国美的悲哀，假定国美继续延续一贯办事风格，漠视厂家的存在和价值，将会有更多的“格力”出现，那时国美必被竞争对手超越。

格力采用经销商代理政策及专卖店体系，宣称在国美的销售额贡献率不到1%，终止合作丝毫不影响整体运营。

但“得渠道者得天下”的比喻路人皆知，专业的家电连锁销售模式也是大事所趋，更何况国美是国内规模最大的家店连锁企业，而且发展势头不容小视，失去了如此重量级的客户是格力的遗憾。

幻灯片11对于国美擅自打乱格力的价格体系，格力的做法本身没有问题，但格力如果事先充分认识到大客户的重要性，建立大客户经理制度，对于客户经营活动进行严格和细致的管理和监督，深层次的沟通与协调，“格力事件”也许就不会发生。

当年海尔针对异军突起的国美迅速调整内部组织架构，成立了直接对接国美的大客户管理部，其效果非常明显。

市场需要博弈但不需要无意义的赌气，相信格力在调整内部结构和制定不卑不亢的合作原则后，双方还会迎来完美的合作以及创造出辉煌的业绩。

幻灯片12二、大客户管理的重要性1、占有客户比占有市场更重要“客户天生不平等”，对供应商而言，为了自身利益最大化，势必对不同规模的大客户区别对待。

“客户天生不平等”规律要求：供应商对所有的客户不能平均施力，一定要区分谁是战略性重点客户，也就是大客户。

一旦供应商锁定其目标大客户群并开始满足或超越客户的期望值，客户满意度将上升，随之就是客户忠诚度增加，从而增加供应商的利润。

市场占有率是一个宏观而抽象的概念，而客户占有却是一个微观而具体的概念，它需要供应商对客户资源进行一对一的锁定和个性化的营销。

客户占有是市场占有的前提，占有了客户，也就占有了市场，尤其是对大客户而言。

幻灯片142、客户是供应商最重要的资产现代营销强调品牌的重要性，但仅此并不足以在市场找到制胜的根本。

因为今天的市场竞争实质在于供应商同众多竞争者争夺客户的青睐，以客户为中心的供应商需要具备一种全新的经营理念：根据客户资产而不仅仅是品牌资产来管理，供应商应重点关心客户的利润贡献能力而不仅仅是产品的盈利能力。

幻灯片15市场成功的核心是客户资产，即客户为供应商所创造的全部价值，而不仅仅是品牌资产。

供应商的现有客户是企业未来收益的可靠来源，如何驾驭客户资产是企业决策制定的核心，同时也是构成企业竞争优势的源泉。

供应商应比关心品牌资产（企业品牌价值）管理更加关心客户资产管理，比关心产品的盈利能力更加关心客户的盈利能力，因为品牌资产的价值来源于客户对品牌的满意度和忠诚度。

客户资产是企业管理的重心。

3、与大客户的关系是品牌的根基有一个良好和持久的客户关系，就意味着你有一群忠诚于品牌的客户群体，他们不仅在心理上认可和喜欢你的品牌，而且在实际购买行为中表现得始终如一。

关键客户往往扮演着供应商品牌忠诚者的角色。

一个好的、寿命长久的品牌正是建立在他与客户的紧密关系基础之上的，客户关系是品牌的根基，大客户是品牌之花的水分和营养。

幻灯片174、忠诚的大客户是贡献利润的主力军供应商拥有客户，才谈得上获取利润；事实表明，在很多行业中，虽然规模最大的客户的采购量也最大，但在盈利性方面不如中等规模客户。

因为要赢得这些大客户不仅要支付高额费用，在利润率较低的行业中，根据销量给予商业拆扣的做法还会严重降低利润率。

进而可能导致供应商与一些大客户的业务出现亏损。

数据证明：对于20%毛利率的供应商，5%的商业拆扣，需要增加33%的销售量来弥补。

幻灯片18三、大客户管理的误区误区一：供应商给大客户的优惠政策越多越好▪供应商付出的多，从大客户那里回收的少，甚至还比不上少投入时的回报！▪大客户虽然追求利润，但要“合情合理”，供应商在给予大客户营销政策和市场支持时，必须把握好这个“度”的问题，优惠政策并不是越多越好，否则“过犹不及”。

误区二：大客户贡献销量，中小客户贡献利润❑供应商需要付出更多的努力才能获得大客户的“芳心”，许多供应商的营销思路为：重视大客户营销，但目的并不在于获得利润，而在于提高销量，扩大市场份额，供应商的主要利润来源于中小客户。

❑连锁大客户的势力正越来越强大，中小客户只能占据很小的一块市场。

供应商希望通过中小客户获取利润的观念已经变得不切实际了。

❑惟有共赢，才是双方真正的出路。

幻灯片20误区三：沿袭传统营销思路。

即把大客户当成传统的中小客户一般来看待。

表现为：（1）没有专门的机构和专人负责与大客户打交道。

（2）供应商营销人员按照“对付”中小客户的方式来“应付”大客户。

这样的情况使双方的合作成为一句空话。

幻灯片21误区四：为了大客户舍弃传统客户有部分供应商，与大客户搭上关系，签定全年销售合同之后，就将传统的中小客户臵之于脑后，甚至找各种理由“清退”各级中小客户。

将大客户看成“惟一靠山”。

这样帽的风险太大。

在大客户管理中，供应商应该切记：厂商之间没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利害关系。

惟有充分发挥大客户和中小客户各自优势，供应商才能真正屹立于市场！误区五：有了大客户万事不用管事实上，与大客户合作，需要供应商付出努力并不少，要想成功实现与大客户之间的合作，圆满完成预期目标，双方必须在后期的具体操作中精诚合作，密切联系，共谋发展。

供应商需要为大客户具体营销提供各种后勤支援。

如：行业、市场未来发展的分析、产品卖点提炼、为大客户提供畅销的产品、及时运送、参与大客户卖场内促销活动、其他。

幻灯片23四、我国企业大客户管理的主要意问题▪大客户管理与供应商战略脱节大客户本质上是供应商的一种战略性客户，大客户管理的精髓在于通过与客户形成长期的战略合作伙伴关系，以赢得双向的长期价值。

大客户管理必须与供应商的战略相契合。

国内许多供应商的大客户管理仅仅停留在营销战术行为层面上，没有将大客户管理转化为战略性营销管理能力。

幻灯片24•企业家与管理团队要有大客户管理的战略意识与思维并将之传递到全体员工身上。

•制定大客户管理的愿景与战略目标并形成操作性的大客户管理策略与行动计划。

•大客户计划要与整个企业的市场计划与业务计划相衔接。

•将大客户管理作为供应商的一种长期经营行为。

▪大客户管理的推进缺乏组织与流程变革的支持它要求组织与流程设计要以客户为中心，要以客户需求来决定供应商内部的组织结构与流程建立客户驱动型组织。

即“倒金字塔”式的组织机构。

建立专业化的大客户职能管理部门；建立基于客户管理流程的跨团队、跨职能的大客户支持小组幻灯片26•要为服务大客户重新整合现有的流程•大客户管理需要组织基于内外价值链的一体化运作，建立研发、制造、营销统一于获取、维持、深化客户关系的主价值链，将大客户需求转化为内部业务责任。

幻灯片27▪大客户经理角色模糊，职业能力不足在国外，客户经理与产品经理、品牌经理的地位是同等到的，甚至大客户经理的地位更高，相应对其素质的要求也很高。

大客户经理要扮演“工程师+销售员+领导者”的角色。

企业要注重大客户经理的培养大客户管理信息化基础缺失，系统管理能力短缺大客户管理需要信息系统的支持，尤其是CRM系统的建立。

实施大客户管理的准备不足，能力不够。

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