客户关系管理第四章(一)

第四章大客户管理（一）

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一、大客户的概念

二、大客户管理的重要性

三、大客户管理的误区

四、我国企业大客户管理的主要问题

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一、大客户的概念

关于大客户的说法有很多,我们有时候也称

为重点客户、重要客户、关键客户、核心客户

等。其实没有必要非得下一个极其规范明确的

定义。我们可用两种方法来定义大客户。

?第一种方法（主观感知）：“大”指的是重要性

大，对你和你的企业都很重要。从当前的销

售数字、未来发展趋势以及潜在的发展潜力

考量，只要你认为他是重要的，那么他就可

以定义为大客户。占用你大量的销售时间、

耗费了你很大精力、让你夜不能寐、这些让

你不能失去的客户，称之为大客户。还有一

种客户，他们是潜在的大客户，有望成为极

其重要的客户，我们也称为大客户。

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?第二种方法（客观判断）它源于一个统计模

型——“二八模式”即帕雷托80/20法则，表明

20%的客户可以带来80%的业务。

VIP客户

重要客户

普通大客户小客户1%左右

4%左右

15%左右

80%左右

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案例一（脱缰野马）：A企业是一个生产液压配件的企业，

公司生产液压配件广泛应用于汽车、工程机械等机械制造领

域，该公司有一个生产打包机的大客户—B公司，B公司的

业务是由陆经理负责的，而且陆经理似乎把关于这个客户的

每一条信息都记在了自已的大脑中。陆经理工作很出色，是

销售部门收入最高的人，他给销售部门同行的感觉是他对B

公司客户控制得很牢，2007年度，通过陆经理A公司与B公

司达成300万元的交易，占公司销售总额的13%。由于陆经

理工作出色，公司相信他，让他自行把握整体，独立处理大

量的销售业务。一段时间以后，A公司的几位副总及销售

经理对陆经理感到不安，陆经理本人由于孤军奋战、焦躁、

无助对当前工作状态感到不安，B公司的高层管理人员只与

陆经理相熟，他们也觉得很不安。结果，陆经理辞职，B公

司放弃与A公司合作。

?从大客户管理角度我们把陆经理称之为

“脱缰野马”。

?原因：陆经理与公司缺乏良好沟通，更

主要的是，公司既没采用大客户战略，

也缺乏管理大客户的方法或流程。

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案例二（抱怨传递）：A公司销售员小张接到B

公司采购人员小李的抱怨电话，客户小李在电话

中气愤地询问他在两周前订购的备件什么时候能

收到。销售员小张接到这个电话后，放下手中的

一切业务，跑到相关业务部门，同样对他们进行

怒斥，同时向B公司客户保证今天下午将亲自将

备件送到。

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?从表面上看，这种“依从”可能是“客户导

向”的体现。

?这种情况反映了企业没有对销售进行正

确的管理，客户和客服部门得到的是不

完全或错误的信息，销售人员处于被动

地位。

?以上情况表明，公司要重视大客户管

理，建立大客户管理的流程。

案例三（与大客户冲突）：04年2月21日四川国美电器在未

通知格力的情况下，擅自降价平均34%，之后双方均以强

势姿态来解决问题，经过短暂的对峙，同年3月格力全线退

出国美电器而宣告合作的结束，这显然是一个双输的结局。

国美失去了空调界的第一品牌，虽然在绝对销售额方面不

会有太大的损失，但失去的消费者和忠诚度是无法在短期

量化的，就如同在大型超市没有可口可乐的售卖一样，失

去了这样的企业是国美的悲哀，假定国美继续延续一贯办

事风格，漠视厂家的存在和价值，将会有更多的“格力”出

现，那时国美必被竞争对手超越。格力采用经销商代理政

策及专卖店体系，宣称在国美的销售额贡献率不到1%，终

止合作丝毫不影响整体运营。但“得渠道者得天下”的比喻

路人皆知，专业的家电连锁销售模式也是大事所趋，更何

况国美是国内规模最大的家店连锁企业，而且发展势头不

容小视，失去了如此重量级的客户是格力的遗憾。

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对于国美擅自打乱格力的价格体系，格力的做法本身没

有问题，但格力如果事先充分认识到大客户的重要性，

建立大客户经理制度，对于客户经营活动进行严格和细

致的管理和监督，深层次的沟通与协调，“格力事件”也

许就不会发生。当年海尔针对异军突起的国美迅速调整

内部组织架构，成立了直接对接国美的大客户管理部，

其效果非常明显。市场需要博弈但不需要无意义的赌

气，相信格力在调整内部结构和制定不卑不亢的合作原

则后，双方还会迎来完美的合作以及创造出辉煌的业绩。

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二、大客户管理的重要性

1、占有客户比占有市场更重要

“客户天生不平等”，对供应商而言，为了自身

利益最大化，势必对不同规模的大客户区别对

待。

“客户天生不平等”规律要求：供应商对所有的

客户不能平均施力，一定要区分谁是战略性重

点客户，也就是大客户。一旦供应商锁定其目

标大客户群并开始满足或超越客户的期望值，

客户满意度将上升，随之就是客户忠诚度增

加，从而增加供应商的利润。

市场占有率是一个宏观而抽象的概念，

而客户占有却是一个微观而具体的概

念，它需要供应商对客户资源进行一对

一的锁定和个性化的营销。客户占有是

市场占有的前提，占有了客户，也就占

有了市场，尤其是对大客户而言。

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2、客户是供应商最重要的资产

现代营销强调品牌的重要性，但仅此并不足

以在市场找到制胜的根本。因为今天的市场

竞争实质在于供应商同众多竞争者争夺客户

的青睐，以客户为中心的供应商需要具备一

种全新的经营理念：根据客户资产而不仅仅

是品牌资产来管理，供应商应重点关心客户

的利润贡献能力而不仅仅是产品的盈利能力。幻灯片15

市场成功的核心是客户资产，即客户为供应商所创

造的全部价值，而不仅仅是品牌资产。供应商的现

有客户是企业未来收益的可靠来源，如何驾驭客户

资产是企业决策制定的核心，同时也是构成企业竞

争优势的源泉。

供应商应比关心品牌资产（企业品牌价值）管理更

加关心客户资产管理，比关心产品的盈利能力更加

关心客户的盈利能力，因为品牌资产的价值来源于

客户对品牌的满意度和忠诚度。客户资产是企业管

理的重心。

3、与大客户的关系是品牌的根基

有一个良好和持久的客户关系，就意味着

你有一群忠诚于品牌的客户群体，他们不仅

在心理上认可和喜欢你的品牌，而且在实际

购买行为中表现得始终如一。关键客户往往

扮演着供应商品牌忠诚者的角色。

一个好的、寿命长久的品牌正是建立在他

与客户的紧密关系基础之上的，客户关系是

品牌的根基，大客户是品牌之花的水分和营

养。

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4、忠诚的大客户是贡献利润的主力军

供应商拥有客户，才谈得上获取利润；事实表

明，在很多行业中，虽然规模最大的客户的采

购量也最大，但在盈利性方面不如中等规模客

户。因为要赢得这些大客户不仅要支付高额费

用，在利润率较低的行业中，根据销量给予商

业拆扣的做法还会严重降低利润率。进而可能

导致供应商与一些大客户的业务出现亏损。

数据证明：对于20%毛利率的供应商，5%的商

业拆扣，需要增加33%的销售量来弥补。

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三、大客户管理的误区

误区一：供应商给大客户的优惠政策越多越好

?供应商付出的多，从大客户那里回收的少，

甚至还比不上少投入时的回报！

?大客户虽然追求利润，但要“合情合理”，供应

商在给予大客户营销政策和市场支持时，必

须把握好这个“度”的问题，优惠政策并不是越

多越好，否则“过犹不及”。

误区二：大客户贡献销量，中小客户贡献利润

?供应商需要付出更多的努力才能获得大客户的

“芳心”，许多供应商的营销思路为：重视大客

户营销，但目的并不在于获得利润，而在于提

高销量，扩大市场份额，供应商的主要利润来

源于中小客户。

?连锁大客户的势力正越来越强大，中小客户只

能占据很小的一块市场。供应商希望通过中小

客户获取利润的观念已经变得不切实际了。

?惟有共赢，才是双方真正的出路。

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误区三：沿袭传统营销思路。

即把大客户当成传统的中小客户一般来看待。

表现为：（1）没有专门的机构和专人负责与

大客户打交道。（2）供应商营销人员按照“对

付”中小客户的方式来“应付”大客户。

这样的情况使双方的合作成为一句空话。

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误区四：为了大客户舍弃传统客户

有部分供应商，与大客户搭上关系，签定全年

销售合同之后，就将传统的中小客户臵之于脑

后，甚至找各种理由“清退”各级中小客户。将

大客户看成“惟一靠山”。这样帽的风险太大。

在大客户管理中，供应商应该切记：厂商之间

没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永

恒的利害关系。惟有充分发挥大客户和中小客

户各自优势，供应商才能真正屹立于市场！

误区五：有了大客户万事不用管

事实上，与大客户合作，需要供应商付出努力并

不少，要想成功实现与大客户之间的合作，圆满

完成预期目标，双方必须在后期的具体操作中精

诚合作，密切联系，共谋发展。供应商需要为大

客户具体营销提供各种后勤支援。如：行业、市

场未来发展的分析、产品卖点提炼、为大客户提

供畅销的产品、及时运送、参与大客户卖场内促

销活动、其他。

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四、我国企业大客户管理的主要意问题

?大客户管理与供应商战略脱节

大客户本质上是供应商的一种战略性客户，大

客户管理的精髓在于通过与客户形成长期的战

略合作伙伴关系，以赢得双向的长期价值。

大客户管理必须与供应商的战略相契合。国内

许多供应商的大客户管理仅仅停留在营销战术

行为层面上，没有将大客户管理转化为战略性

营销管理能力。

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?企业家与管理团队要有大客户管理的战略意识

与思维并将之传递到全体员工身上。

?制定大客户管理的愿景与战略目标并形成操作

性的大客户管理策略与行动计划。

?大客户计划要与整个企业的市场计划与业务计

划相衔接。

?将大客户管理作为供应商的一种长期经营行为。

?大客户管理的推进缺乏组织与流程变革

的支持

它要求组织与流程设计要以客户为中心，要以

客户需求来决定供应商内部的组织结构与流程

建立客户驱动型组织。即“倒金字塔”式的组织

机构。

建立专业化的大客户职能管理部门；

建立基于客户管理流程的跨团队、跨职能的大

客户支持小组

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?要为服务大客户重新整合现有的流程

?大客户管理需要组织基于内外价值链的

一体化运作，建立研发、制造、营销统

一于获取、维持、深化客户关系的主价

值链，将大客户需求转化为内部业务责

任。

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?大客户经理角色模糊，职业能力不足

在国外，客户经理与产品经理、品牌经

理的地位是同等到的，甚至大客户经理

的地位更高，相应对其素质的要求也很

高。大客户经理要扮演“工程师+销售员+

领导者”的角色。

企业要注重大客户经理的培养

大客户管理信息化基础缺失，系统管理

能力短缺

大客户管理需要信息系统的支持，尤其是CRM

系统的建立。

实施大客户管理的准备不足，能力不够。

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