“六西格玛”——GE成功的之道.

“六西格玛”——GE成功的之道

GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此骄人的业绩自非一日之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动,再从“无边界行为”到“六西格玛”，GE一路领先，不断创造辉煌业绩。而从1995年实施“六西格玛”管理以来，GE更上一层楼。巨大的成功吸引了越来越多的追随者。GE的“六西格玛”项目包括五项基本活动：确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。

这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也提高了GE自己的业务质量、速度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六西格玛”质量标准。

在GE，“六西格玛”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差。

训练“黑带”要花费四个月的时间，但要成为一名精通多样分析工具，如Pareto分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”，得花费两年的时间。要获得正式认可的资格,“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。在GE公司里，还有一支“绿 1

带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。

GE把“六西格玛”应用于公司所经营的一切，比如：人力资源部用六西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率；等等。例如一个改进产品的交付周期的项目，六西格玛项目小组了解到，顾客希望其产品交付期不超过10天，而实际上他们的产品交付期平均为33天，西格玛水平仅为-1.19。通过运用六西格玛方法，他们将交付期缩短为平均2.3天，西格玛水平提高到1.69。仅此一个项目每年为企业创造直接的经济效益50万美元。另一个由律师领导的六西格玛项目小组改进了合同评审过程，促进了交易更快的完成，每年为企业节约成本100万美元。GE通讯部门通过六西格玛管理项目，将其拥有的12颗卫星的利用率从63%提高到97%，每年增加收入130万美元。GE籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。

采用“六西格玛”管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工序，包括电话应

答或装配飞机，按照“六西格玛”要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下，达到99.9997%的精确度。

质量管理不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。

运用“六西格玛”理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51％的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的“黑带大师”克里斯·米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失”。接着“绿带”马丁化了八个月的时间运用“六西格玛”来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了误差的根源——在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程，这一队伍每年节省了50万美元并大大地提高了产品质量。

另外一个应用“六西格玛”理论于服务领域的例子是GE金融服务集团。GE金融服务的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是：销售人员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地回答客户的问题。根据“六西格玛”的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客户提问后，销售员人员要立刻把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。结论是只有50％的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析，还发现什么样的问题销售人员 3

没有准备、无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定什么样的人适合这项工作。同样，GE金融服务抵押贷款公司实行了“六西格玛”方法管理，在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其它部门。韦尔奇说，过去客户有24％的机会接触不到我们(抵押贷款公司),而现在第一次打电话就有99％的机会与一位GE的销售人员说话；由于这种电话有40％的生意，由此而带来的收益可达上百万美元。

GE全面开展“六西格玛”运动也遇到过公司内部的怀疑。一些既不在生产部门，也不属于商业运作部门的人说：“这套方法不适用于我，你无法测量出我的功能”。这种论调喊得最响的是NBC（全国广播公司）。对此，GE一位“六西格玛”项目推广负责人以NBC的Seinfeld节目为例，问怀疑者：“你们打算从他的笑话中抖出多少笑来？”回答说20次。“如果你们抖不出20次，那就是误差。”负责人指出电视收看率与技术功能都是可测量的数据。最后，韦尔奇消除了反对意见，NBC也任命了第一位质量管理官员。“六西格玛”项目在第一季度内，仅通过改进向供应商付款的手续，就为NBC节省了950万美元。

现在，对于韦尔奇在GE实施“六西格玛”所取得的成绩，已几乎没有人持怀疑态度。1996年，也就是GE开展“六西格玛”运动的第二年，GE从与质量相关的节

约中得到大约2亿美元的收益。1997年，当“六西格玛”质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的15％的大关，接近 4

16％。到1998年，GE已为实施“六西格玛”质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几何极数增长的阶段；韦尔奇说：“GE1999年两位数增长速度再次表明公司的全球化、服务和‘六西格玛’质量标准的战略措施给公司带来的巨大效益。”

GE对“六西格玛”这个关系到产品、服务和人的主题有某种狂热，因为它被认为是能够使GE这家大公司成为GE梦想中的公司的最终道路。有人评价说：“韦尔奇的‘六西格玛’理念就像他十几年来的成绩一样令人骄傲，我们认为他把‘六西格玛’理论看作是留给GE的最宝贵的财产。”GE在过去的几年里曾经发起过一系列全公司范围的革新运动，但没有一个能象“六西格玛”战略这样深刻地改变公司的运作，也没有一个能拥有如此多的人力和物力资源。“六西格玛”质量标准在GE 在全球的各个业务部门中燃起了火热的激情，激励和鼓舞了GE所有的人，使GE 终于在1999年达到了GE一直想要达到的目标：既要成为一家年收入1000亿美元以上的全球大企业，又要具有小公司的灵活性、热情和对客户的重视。

根据上述资料分析：

1、 GE的原CEO韦尔奇反对公司进行预算管理，但极力推崇六西格玛，为什么？

2、你认为在实行六西格玛的过程中要解决的最关键问题是什么？

本章参考书目:

1．唐·R·汉森，玛丽安·M·莫：：《管理会计》，北京大学出版社，2000年。2．林万祥：《质量成本管理》，中国财经出版社，2002年。

3．尤建新：《质量观念与质量成本管理方法创新》，河北人民出版社，2001年。

1． LR·奎特、N·C·波雷兹拉：《产品竞争优势：质量·功能·发展》，上海人民出版社，1995年。

2．爱德华J.布洛切，康H.陈，托马斯W.林著，王斌等译：《成本管理—战略与概论》，华夏出版社，2001年

6．郭重庆：《质量成本管理MBA》，石油工业出版社，2003年。

7．王绍印：《品质成本管理》，中山大学出版社，2003年。

8．菲利普·克劳士比：《质量无泪》，中国财政经济出版社，2002年。

9．唐晓芬：《六西格玛核心教程黑带读本》，中国标准出版社，2002年。10．Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh：《The Six Sigma Way》，MC Graw-Hill，2000。