“六西格玛”——GE成功的之道.
“六西格玛”——GE成功的之道
“六西格玛”——GE成功的之道GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。
GE取得如此骄人的业绩自非一日之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动,再从“无边界行为”到“六西格玛”，GE一路领先，不断创造辉煌业绩。
而从1995年实施“六西格玛”管理以来，GE更上一层楼。
巨大的成功吸引了越来越多的追随者。
GE的“六西格玛”项目包括五项基本活动：确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。
这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也提高了GE自己的业务质量、速度和效率。
GE 公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六西格玛”质量标准。
在GE，“六西格玛”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差。
训练“黑带”要花费四个月的时间，但要成为一名精通多样分析工具，如Pareto分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”，得花费两年的时间。
要获得正式认可的资格,“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。
在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。
GE把“六西格玛”应用于公司所经营的一切，比如：人力资源部用六西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率； 等等。
例如一个改进产品的交付周期的项目，六西格玛项目小组了解到，顾客希望其产品交付期不超过10天，而实际上他们的产品交付期平均为33天，西格玛水平仅为-1.19。
六西格玛关键成功因素
六西格玛关键成功因素引言六西格玛是一种管理方法和质量控制体系，旨在降低产品和过程的缺陷率，并提高组织的效率和利润。
它通过定义、测量、分析、改进和控制五个阶段，帮助组织识别和消除造成缺陷的根本原因。
六西格玛的关键成功因素是实现和维护这个管理体系的基本要素，本文将探讨几个重要的关键成功因素。
1. 组织文化组织文化是影响六西格玛的关键因素之一。
成功实施六西格玛需要整个组织的支持和参与。
组织应该鼓励员工提出改进的建议，并为他们提供培训和资源。
组织文化需要倡导持续改进和团队合作精神，以便让员工积极参与六西格玛项目。
2. 高层支持六西格玛的成功与否取决于高层的支持和领导。
高层管理人员对六西格玛理念有清晰的认知，并能够传达给组织的其他成员。
他们需要为六西格玛项目提供必要的资源和支持，同时确保项目与组织的战略目标相一致。
3. 适当的培训和技能培训和技能是保证六西格玛项目成功的基础。
员工需要掌握六西格玛方法和工具，并了解如何应用它们来识别和解决问题。
组织应该提供必要的培训和支持，以帮助员工掌握必要的技能，并在实施项目时能够运用它们。
4. 数据分析和决策六西格玛的核心是数据分析和决策。
组织应该建立有效的数据收集和分析机制，以便能够对问题进行量化和分析。
这需要合适的数据收集工具和技术，以及培训员工在数据分析和决策方面的能力。
5. 客户导向六西格玛的目标是为客户提供高质量的产品和服务。
因此，客户导向是关键的成功因素之一。
组织应该了解客户的需求和期望，并在产品设计和过程改进中考虑到这些需求。
通过满足客户的需求，组织可以提高客户满意度，并增加市场份额。
6. 持续改进持续改进是六西格玛项目不可或缺的要素。
组织应该建立一个持续改进的文化，鼓励员工提出改进的建议，并不断优化产品和过程。
通过持续改进，组织可以实现更高的效率和质量水平，增强竞争力。
结论六西格玛的关键成功因素是组织文化、高层支持、适当的培训和技能、数据分析和决策、客户导向以及持续改进。
六西格玛经典案例
六西格玛经典案例在六西格玛质量管理方法中，通过分析和改进业务流程，以减少缺陷和提高效率，从而实现优秀质量和高度效益。
以下是三个经典的六西格玛案例。
1. Motorola的六西格玛实践Motorola是六西格玛的奠基者之一、20世纪80年代，Motorola采用六西格玛方法，以改进生产过程并提高质量。
在一个以缺陷率而不是零缺陷为标准的产业中，Motorola在一年内将缺陷率从超过三十万个降低到每百万个产品中只有5个。
六西格玛的成功引起了其他公司的注意，并成为其他公司实施质量管理的典范。
2. General Electric（GE）的六西格玛实施GE是六西格玛的早期采用者，它将六西格玛引入公司的各个部门和业务领域。
公司的首席执行官杰克·韦尔奇在1995年将六西格玛作为公司的战略重点。
GE在实施过程中的一个成功案例是其航空发动机业务部门，该部门通过六西格玛方法降低了生产过程中的缺陷率，并提高了航空发动机的性能和可靠性。
GE的成功证明了六西格玛可以在各种行业中实现卓越的结果。
3.美国政府的六西格玛应用六西格玛方法不仅在企业界取得成功，而且在政府部门中也有很好的应用。
美国政府决定在1995年引入六西格玛方法，以提高效率并减少浪费。
例如，美国联邦航空管理局（FAA）使用六西格玛方法改进了飞行管制和管理过程，减少了航班延误和事故。
美国海军也采用了六西格玛方法来改善军舰维护和修理过程，提高了战斗力和减少了成本。
以上是六西格玛的三个经典案例，它们都展示了通过六西格玛方法来实现质量改进和效益提高的潜力。
这些案例证明了六西格玛是一个非常有力的质量管理方法，可以在各个领域带来显著的结果。
无论是在制造业、服务业还是政府部门，六西格玛都能够提供一个可靠的框架来解决质量和效率方面的挑战。
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
“六个西格玛”-GE成功的之道
位质量管理官员。“六个西格玛〞工程在第一季度内，仅通过改 良向供应商付款的手续，就
为 NBC 节约了 950 万美元。 现在，对于韦尔奇在 GE 实施“六个西格玛〞所会取得的成果， 已几乎没有人持疑心看法。1996 年，也就是 GE 开展“六个西格 玛〞运动的其次年，GE 从 与质量相关的节约中得到大约 2 亿美元的收益。1997 年，当 “六个西格玛〞质量标准深化到 GE 的各项营业活动中以后，GE 的营业利润率就突破了当时被 认为是高不行及的 15％的大关，接近 16％。到 1998 年，GE 已为实施“六个西格玛〞质量标准投入了 10 多亿美元，它所产生 的财务方面的回报已进入几 何极数增长的阶段：1998 年在扣除了在同年所作投资后还节 余了 7.5 亿美元以上，GE 的营业利润率升至创记录的 16.7%，比 1997 年提高了整整一个百分 点。1999 年，GE 的年度销售收入、利润和现金流量都创历史 新高，六个西格玛给公司带来了 20 亿美元的收益。韦尔奇说： “GE1999 年两位数增长速度 再次说明公司的全球化、效劳和‘六个西格玛’质量标准的 战略措施给公司带来的巨大效益。〞 GE 对“六个西格玛〞这个关系到产品、效劳和人的主题有某
“六个西格玛”-GE 成功的之道
“六个西格玛〞－GE 胜利的之道 GE〔通用电气公司〕多年以来始终就是为世人所关注的焦点，
始终被誉为全美乃至世界最受推崇、最受敬重的公司。GE 取得如 此骄人的业绩自非一日
之功，其胜利的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机 构到“同心同德〞运动，再从“无边界行为〞到“六个西格玛〞， GE 一路领先，不断创建
序，包括 应答，或装配飞机，根据“六个西格玛〞要求，出现误差的 可能性都要缩小到百万分之 3.4 以下，到达 99.9997%的精确度。 质量管理不再 是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是
六西格玛在GE
六西格玛在GE1. 简介六西格玛是一种管理方法和战略，旨在通过连续的质量改进来提高组织的运作效率和产品质量。
这种方法起源于1980年代的美国，最初由摩托罗拉公司提出。
六西格玛的核心理念是通过减少变异和消除缺陷来提高质量，同时也可以帮助组织提高效率和降低成本。
GE是全球领先的多元化科技企业，也是六西格玛的成功应用者之一。
本文将介绍六西格玛在GE的应用情况和效果。
2. 六西格玛在GE的历史GE在1995年引入了六西格玛方法，并且将其作为一种持续改进的工具来应用。
GE的前CEO杰克·韦尔奇在推动六西格玛在公司的应用中起到了重要的作用。
他认为，六西格玛是实现GE战略目标的关键方法之一，可以使公司实现卓越的业绩和可持续的竞争优势。
在GE的实施过程中，六西格玛被应用于公司的各个方面，包括生产、运营、销售和服务等。
通过对公司内外过程的分析和改进，GE成功地提高了质量水平，降低了成本，并提高了客户满意度。
GE还建立了一套完整的六西格玛培训和认证体系，确保每个员工都能掌握和应用六西格玛方法。
3. 六西格玛的工具和方法在GE中，应用六西格玛的过程通常包括以下几个步骤：3.1 定义在六西格玛中，首先需要明确问题和目标。
这包括确定关键的业务指标，并制定实现这些指标的具体目标和时间表。
3.2 测量通过收集和分析数据来评估当前的过程性能。
这涉及到确定关键业务指标的测量方法，并建立合适的数据收集系统。
3.3 分析在分析阶段，借助统计工具和方法来识别问题的根本原因。
通过分析数据，可以找到导致问题的关键因素，从而为改进提供指导。
3.4 改进在改进阶段，根据分析结果制定和实施改进计划。
这可能涉及到改进流程、优化资源配置、减少浪费等等。
3.5 控制最后，通过建立稳定的控制系统来确保改进结果的持续。
这包括制定并实施适当的控制措施，以便及时发现和纠正问题。
4. 六西格玛在GE的效果GE在应用六西格玛的过程中取得了显著的成果。
根据公司公开的数据，六西格玛的应用使得GE在质量和效率方面取得了显著的提升。
六西格玛管理经典案例
六西格玛管理经典案例
一、六西格玛管理经典案例之一：GE精益实施之路
GE公司，历经几个体系转变期，从企业体系和精益思想的推行，到
用六西格玛管理体系建设精益文化，大力推进GE精益实施。
在实施精益时，GE着重了解和践行客户价值，做到把握核心任务，
以及提高效率、降低成本，这是GE精益思想的本质。
GE整合了一套全面的“六西格玛管理体系”，并在全球范围内实施。
精益实施经历了6个步骤：(1)确定客户要求；(2)确定核心任务；(3)创
建团队；(4)执行；(5)实施管理系统；(6)持续改进。
另外，GE还采取了一系列有效措施来强化精益文化，如GE Vitality Index，持续改进态度等，以不断激发员工的热情，并落实精益思想。
GE精益实施的成功标志着GE有能力将精益理念扎根并落实于企业管
理实践中，让每一个员工充分意识到精益的重要性和必要性。
二、六西格玛管理经典案例之二：印度JCB公司实施精益管理
印度JCB公司是印度最大的出口制造商之一，主要生产破碎机和压路机。
由于全球化竞争日益激烈，JCB公司意识到必须推进精益制造，以提
高生产效率，提升产品质量和减少破费。
因此，JCB公司用六西格玛管理体现实施精益管理。
六西格玛管理法简介
六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。
源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量管理学发展的里程碑之一。
6 sigma系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造，从家电Whirlpool, GE, LG，电脑Dell，物流DHL，化工Dow Chemical, DuPont，制药Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA, Merrill Lynch, HSBC，到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统。
[编辑]6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。
六个西格玛在GE通用电气公司的应用
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正如一个 MBA - 对你的职业生涯很关键!
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六西格玛为GE带来什么?
➢ 六西格玛 - 在GE中的演化 ➢ 六西格玛 - 结果和实例
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每年供应2分钟的不卫
饮用水 每周 2件 手术事故
每五年一次非正常 着陆
在很多情况下
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99%
的合格水平还不够好
关于结果
什么是六西格玛
➢ 显著的收入增长 ➢ 更简洁的过程 - 广泛应用 ➢ 真正关注客户需求 ➢ 改进的员工满意度
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持续改进的过程
辨认需改进的产品或过程. 确定项目所需的资源.
定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线, 建立改进目标.
分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度 排列的影响质量的变量。
优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量 改进目标。
确保过程改进一旦完成能继续保持下去, 而不会返回到先前的状态.
什么是六西格玛
什么是六个西格玛?
➢提高质量的方法
六西格玛是基于统计的质量项目. 它是一套改善过程控制的严格的方法体系.
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什么是六西格玛
我们不知道什么是我们不知道的 如果不能测量它, 我们确实不知道它情况如何 如果不知道它情况如何,我们也无法控制它 如果无法控制它, 我们只能站在机会的边缘
GE公司实施六西格玛质量管理的经验及启示
GE公司实施六西格玛管理的经验及启示1、六西格玛管理是什么？六西格玛管理是一种以顾客满意为驱动的追求卓越绩效和持续改进的方法体系。
它以产品、流程持续改进为基本策略，通过理念、文化和方法体系的系统集成，最大限度地消除缺陷和无增值作业，降低成本，为客户创造价值，以追求客户满意，提高企业的综合竞争力和盈利水平。
西格玛（Sigma, 希腊字母“σ”表示）在统计学上是指“标准差”，σ值越小，表明数据分布越集中，反之亦然。
当达到6σ水平时，产品或业务过程合格率高达99.99966%，缺陷率仅为3.4ppm(ppm指百万分之一)。
六西格玛将工作作为流程管理，并强调以数据和事实为依据，进行量化分析，找到影响顾客需求的关键质量特征，从而找到解决方案。
六西格玛通过运用多种统计学工具，对流程进行系统化的设计和监控，消除流程的缺陷和波动，从而显著提高产品和服务质量。
六西格玛管理最常用的是“DMAIC”方法，在现有产品或流程中减少缺陷，即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。
六西格玛管理采用项目小组的工作方式，通过在做项目过程中的企业内部各个不同职能部门之间的沟通、协调及合作，能从整体上更迅速更彻底地消除流程上的差异，实现改进。
2、GE公司如何推行六西格玛管理？1995年GE（美国通用电气）公司的CEO杰克•韦尔奇开始全面推行六西格玛管理的流程变革方法，把六西格玛作为一种管理战略列在公司战略举措之首，将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理基础。
GE要求公司的“倡导者”高级经理们来确定项目，并要求每一个项目都必须与业务战略和利润挂钩。
每个企业都产生“黑带”级项目，例如：提高呼叫中心的回复率，提升工厂的生产能力，减少原材料库存等等。
GE公司总部要求各个业务公司要将各自最好的下属变为六西格玛领导人，也就是说，要把最好的下属从现有岗位上撤下了，给他们安排二年的项目任务，使他们能够达到六西格玛“黑带”水平，GE从不认为“黑带”人员将永远扮演技术人员角色，相反，黑带在企业的发展中只扮演临时角色，他们将成为企业未来的领导层。
六西格玛介绍及在GE的应用
• 问答
什么是六西格玛
•指标 •基准
西格玛是标准偏差的另一 种说法
我们计算和衡量任何过程的指标 成为我们文化的一部分 - 是我们的生活方式 “到2000年实现六西格玛” - 杰克 .韦尔奇
•视角
•哲学 •方法
•工具
•符号 •目标
•价值观
什么是六西格玛
什么是六个西格玛?
劣质成本占销售收入的4—5%！ 检验成本 返工 浪费 退货 废疵品
不可见劣质成本占销售收入的25—30%！ 开票错误、过多的加班、用户的折扣、过多的 库存、计划的延迟、故障停工、不必要的程序、 过高的运费、用户投诉处理、与不满意客户耗 费的时间、重复的培训、没有按程序操作、不 合适的岗位、多余的服务支出、没有完成的销 售定单、过多的应收帐款、多余的生产能 力……
7、核心团队培训（黑带大师/黑带/绿带） 8、制定实施计划 9、确定六西格玛项目（D） 10、推行（MAIC） 11、衡量效果 12、扩大推行范围
1 、推行了 TQM 和 ISO9000，还需要六西格玛吗？ 2、六西格玛在GE成功了，长安行吗？ 3、六西格玛能够十全十美吗？ 4、六西格玛需要统计知识，能掌握吗？ 5、六西格玛风险很大，能降低吗？
90年代， 6σ技术在通用电器公司得到 巨大成功： 1、1998年公司6σ的收益是7.5亿美圆 2、1999年达到15亿美圆 3、预计2010年前达到50亿美圆 4、销售利润从96年的14.8%上升到2000 年的18.9%
六西格玛 就这样神奇！
6σ就是： 摩托罗拉的概念和技术
+
通用电器的实施方法
1、领导高度重视 2、统计技术的掌握程度 3、真正将统计技术应用于解决实际问题 4、先试点，先做容易见效的项目 5、加强检查和考核 6、坚持到底，就是胜利！
六西格玛成功案例分析
六西格玛成功案例分析六西格玛是一种以减少变异和缺陷，提高质量和效率的管理方法。
下面是一个关于六西格玛成功案例的分析。
成功案例：通用电气（GE）公司通用电气是一家全球领先的多元化科技公司，业务涵盖电力、航空、医疗等多个行业。
通用电气公司在实施六西格玛管理方法上取得了极大的成功，成为了全球最早并最知名的六西格玛实践者之一通用电气公司的六西格玛成功主要体现在以下几个方面：1.顶层发起和支持：通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇是六西格玛的坚定支持者和倡导者，他给予了充分的支持和资源，使得整个公司都能够积极地参与到六西格玛项目中。
他的直接参与和推动，使得六西格玛在公司内部得到了极高的重视和认可。
2.设立目标和指标：通用电气公司设立了明确的目标和指标，如缺陷率降低、生产效率提高等，来衡量六西格玛项目的成功。
这些目标和指标为公司的改进工作提供了明确的方向和指导。
3.全员参与：通用电气公司重视全员参与，将六西格玛思想渗透到公司的每个角落。
公司为员工提供了丰富的培训和认证机会，培养了大量的六西格玛专家和黑带级别的项目经理。
同时，公司鼓励员工提出改进意见和建议，通过实施小型六西格玛项目等方式培养员工的问题解决能力和团队合作能力。
4.数据驱动决策：通用电气公司注重数据的收集和分析，通过六西格玛方法提取并利用数据，以数据驱动决策。
通过对关键过程的测量和分析，公司能够找出问题的根本原因，并提出相应的改进措施。
5.持续改进和标杆分享：通用电气公司致力于持续改进，将六西格玛视为一种长期的经营策略。
通过不断地改进和创新，公司在质量和效率方面实现了卓越的成绩。
同时，通用电气公司还积极分享自己的六西格玛经验和方法，通过举办研讨会和培训班等方式，促进行业内的交流和分享。
总结起来，通用电气公司六西格玛的成功经验主要有顶层发起和支持、设立目标和指标、全员参与、数据驱动决策以及持续改进和标杆分享等。
这些经验为其他企业在实施六西格玛管理方法时提供了有益的借鉴。
GE六西格玛的独到之处
GE六西格玛的独到之处GE六西格玛的独到之处体现在哪些地方？总结如下：1、培训体系最为完善谈到GE六西格玛的独特之处，首先，可以说，我们有最为完善的培训体系。
我们有专门的教材，GE内部共用一个六西格玛教材，以保证我们的各种理念和数据都是一致的。
我们还有一个非常严密的培训体系。
每个加入GE的员工都要在一年之内接受六西格玛培训，一般为期一到两周。
在培训过程中，我们会要求员工每个人做一个项目，用这个项目来把他所学到的东西付诸于实践，使得理论和实践相结合。
除了刚入职的新员工之外，GE公司里所有人都是绿带，1996年我们开始推动公司文化的时候，这是非常硬的要求。
但是近些年来，对商业团队的要求变得稍微弹性一些，这是因为商业团队和业务团队的需求不尽相同。
从GE的质量管理体系来讲，在六西格玛之上还有更高的要求，绿带之上有黑带，黑带之上有黑带大师，黑带大师之上有质量总监。
黑带带着绿带做项目，黑带大师带着黑带做项目，质量总监则抓住公司发展中一些比较重要的问题让黑带大师在这方面努力。
2、从价值流看收益GE六西格玛还有很重要的一点是价值流图。
一个公司的流程，从它的第一个步骤开始，到最后一个步骤结束，在价值流图里你可以看到这其中哪些步骤是对最终客户产生价值的，哪些步骤是对公司有价值的。
这其中，需要确认哪些步骤对最终客户没有价值，公司为此付出成本，而客户并不会买账。
对推行六西格玛而言，我们也做过一些分析，从1996–2001年，基本上第一年在赔钱，到了两三年之后，才开始盈利。
例如，1996年，为推行六西格玛，我们投资了2亿美元，它对GE的价值是1.7亿美元。
我们通过推行六西格玛优化流程，把很多问题控制在前端，后面出现问题的费用就大大减少了，如果把这个分成内部价值和客户价值，从内部价值的角度看已经盈利了，但从客户价值来讲仍然是零，因为我们不遗余力地推动这个文化，提高我们产品的质量，客户在1999年才看到这个价值。
3、GE的创新与发展GE引入六西格玛已经有近二十年的历程，在此过程中GE也是在不断完善六西格玛。
六个西格玛题库
六个西格玛题库第一篇：六个西格玛题库六个西格玛综合知识(题库)单项选择题1.下面关于六个西格玛说法正确的是：（D）①一套经过验证的用以减少偏差的工具和方法②一套有关最优化操作的综合理论③一种由五个阶段组成的流程，用于确定流程偏差的来源，减少或消除这些偏差或缺陷，并确保这些改进能够继续存在④被世界很多大公司广泛使用的一种战略A①③④ B①②③ C②③④ D①②③④2、六个西格玛最先成功推行于(A)A摩托罗拉公司B联合信号公司 C美国通用电气 D普惠公司3.六个西格玛项目的主要角色是：(C)A董事长、黑带大师、黑带、绿带B黑带大师、绿带、项目赞助人、黑带C倡导人、黑带大师、黑带、绿带D倡导人、黑带、绿带、管理干部4.六个西格玛项目的构想来自于：(B)A领导的要求 B客户的要求 C供应商的要求 D项目本身的需求5.下列哪一个是六个西格玛项目（DMAIC）采用的完整工作流程：(D)A定义、测量、分析、改进、验证； B定义、分析、改进、控制；C定义、测量、分析、设计、控制；D定义、测量、分析、改进、控制。
6.从统计角度来讲，六个西格玛是指每一百万个产品或机会中可能会产生(A)个缺陷：A 3.4 B 4.3 C 34 D 437.“六个西格玛完完全全是讲关于统计方面知识。
”该观点(B)A 正确 B 错误8.样本的容量越大，我们对数据分析结果的可信度就越(A)A 大B 小C 样本容量和分析结果可信度没有关系9.DMADV的工作顺序是：(C)A 定义分析测量验证设计 B定义测量分析设计验证 C定义测量分析验证设计 D设计测量定义分析验证10.现有工作流程存在问题，但有改进的可能，此时适用的六个西格玛工作方式应是：(A)A DMAIC B DMADV C DFSS D CAP 11.某项工作已有现成的业务流程，但该流程在现实工作中能力完全不足（broken），改进后能力仍然无法达到目标，则利用六个西格玛原理应选择的工作方式是：(B)A DMAIC B DMADV C QC D TQM 12.以下描述不正确的是：(D)A 西格玛水平是对流程相对质量规范可能的缺陷率(表示为百万次机会中缺陷数量)的衡量方法.西格玛水平越高, 流程缺陷率越低, 质量水平就越高。
GE管理方法运营管理
GE管理方法运营管理GE（通用电气）是世界上最大的多元化工业公司之一，其成功的一大原因是其卓越的管理方法和运营管理。
本文将介绍GE所采用的一些管理方法，并探讨它们对于公司的运营管理的影响。
一、六西格玛管理方法GE采用了著名的六西格玛管理方法，该方法致力于通过减少变异性和改善质量来提高业务过程的效率和稳定性。
六西格玛将组织分为不同级别，包括黑带、绿带和黄带等，他们接受相关培训以提高问题解决的能力。
通过应用六西格玛的原则，GE能够减少缺陷和浪费，提高产品和服务的质量，降低成本，并提高客户满意度。
二、5S管理法GE也使用了5S管理法来提高工作场所的组织和效率。
5S管理法包括整理、整顿、清扫、清洁和纪律，GE员工经常参与日常清理和组织工作场所的活动，以确保工作环境整洁、有序并具有高度效率。
这种管理方法帮助员工更好地管理时间，减少浪费，并提高工作区域的安全性。
三、供应链管理GE重视供应链管理，致力于改善物流和供应链的效率和质量。
公司通过与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的及时交付以满足生产需求。
在供应链层面，GE采用了先进的技术和系统，例如物流跟踪软件和智能化设备，以提高物流的可视性和管理效率。
这样做有助于降低成本、减少库存和超时，并提高产品的交付准时率。
四、人力资源管理GE注重人力资源管理，认识到员工是公司发展的重要驱动力。
公司通过培养和激励员工来提高他们的绩效和忠诚度。
GE实行了激励机制，为员工提供竞争力的薪酬和福利，同时注重培训和发展机会。
这种管理方法有助于吸引和保留优秀人才，提高员工满意度和绩效，进而推动公司的成功。
五、创新驱动GE秉持创新的理念，并致力于不断推动技术和业务的创新。
公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，并提供资源和支持来实现这些想法。
GE利用不同的创新工具和方法，例如设计思维和敏捷开发等，来加速产品和服务的创新过程。
这种管理方法帮助GE保持市场竞争力，并为客户提供更好的解决方案。
(整理)六西格玛管理知识.
六西格玛管理知识六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托罗拉(Motorola)公司创立的一种质量改进方法，在通用电气(GE)、联合信号(Allied Signal)、摩托罗拉(Motorola)等世界级企业中得到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就。
原通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾指出:六西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。
六西格玛管理受到了人们的广泛关注，越来越多的组织开始了六西格玛管理的实践。
一、六西格玛管理的含义六西格玛管理是通过过程的持续改进、追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种质量改进方法。
是根据组织赶超同业领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量改进。
六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻找改进机会。
这里，西格玛水平(通常川英文字母Z 表示)是过程满足顾客要求能力的一种度量。
西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷(本节的缺陷是工程用语，指未满足预期的或规定的要求，不是指与产品责任有关的法律用语)的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。
“西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念。
标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。
“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较这里，目标值是指顾客要求的理想值；规范限是指顾客允许的质量特性的波动范围。
假定过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合(如图6.6-1所示，即无偏移情况)，那么σ越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规范限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。
东莞德信诚精品培训课程(部分)(点击课程名称打开课程详细介绍)内审员系列培训课程查看详情TS16949五大工具与QC/QA/QE品质管理类查看详情 JIT东莞德信诚公开课培训计划>>> 培训报名表下载>>> /download/dgSignUp.doc理论上的6σ质量水平是指，正态分布从-6σ到+6σ均在规范下限到规范上限范围内。
六西格玛(Six Sigma)
No.6六西格玛（Six Sigma）六西格玛在GE的成功，使其成为追求管理卓越的企业最为重要的战略举。
所谓“西格玛”：来自希腊字母“σ”，“西格玛”是它的读音；在统计学中，σ作为一个统计特征数，在正态分布中代表了总体标准差，描述质量特性与正态总体均值之间的离散程度。
当用西格玛来度量任何使工作尽善尽美的工作方法及流程的性能时，西格玛值越高，工作方法及流程的缺陷就越少。
六西格玛标准的目标是要在每100万次机会中仅仅犯错误3.4次，即每次要达到99.99966%的正确率！为表示这样的质量水平和以往的区别，就使用“6SIGMA（六西格玛）”来表示。
六西格玛在20世纪90年代中期被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。
这些公司迅速运用六西格玛的管理思想实践于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
单从统计学角度来看，六西格玛的基本原理和使用的工具并非新生事物。
六西格玛为何在企业中诞生（而不是专家们的倡导）、能被跨国集团的CEO竭力推崇，并且能像时尚流行的“新宠”受到企业界和质量界的广泛关注，原因在于它被赋予了新的内涵。
曾经在1988年加入摩托罗拉成为六西格玛创始人之一的史迪夫博士认为，“六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是一种系统的、以数据为基础的流程改善方法”，“以更低的成本将事情做好”：“六西格玛主要的突破性思想在于积累了几十年来质量发展历程中的精华，并在此基础上，使质量与战略管理相结合，成为企业制胜的关键！”典型事件2000年年初，中远集团总裁魏家福从大洋彼岸的GE公司“取经”归来，其时，他就下定决心要在中远推行六西格玛。
2001年，公司导入六西格玛。
六西格玛激励每一个员工采取行动以降低成本、提高质量，中远集团主张、倡导日常工作的六西格玛化。
“六西格玛应该融入企业文化中，成为企业核心理念的一部分。
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“六西格玛”——GE成功的之道
GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。
GE取得如此骄人的业绩自非一日之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动,再从“无边界行为”到“六西格玛”，GE一路领先，不断创造辉煌业绩。
而从1995年实施“六西格玛”管理以来，GE更上一层楼。
巨大的成功吸引了越来越多的追随者。
GE的“六西格玛”项目包括五项基本活动：确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。
这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也提高了GE自己的业务质量、速度和效率。
GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六西格玛”质量标准。
在GE，“六西格玛”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差。
训练“黑带”要花费四个月的时间，但要成为一名精通多样分析工具，如Pareto分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”，得花费两年的时间。
要获得正式认可的资格,“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。
在GE公司里，还有一支“绿 1
带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。
GE把“六西格玛”应用于公司所经营的一切，比如：人力资源部用六西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率；等等。
例如一个改进产品的交付周期的项目，六西格玛项目小组了解到，顾客希望其产品交付期不超过10天，而实际上他们的产品交付期平均为33天，西格玛水平仅为-1.19。
通过运用六西格玛方法，他们将交付期缩短为平均2.3天，西格玛水平提高到1.69。
仅此一个项目每年为企业创造直接的经济效益50万美元。
另一个由律师领导的六西格玛项目小组改进了合同评审过程，促进了交易更快的完成，每年为企业节约成本100万美元。
GE通讯部门通过六西格玛管理项目，将其拥有的12颗卫星的利用率从63%提高到97%，每年增加收入130万美元。
GE籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。
采用“六西格玛”管理就如同重新训练公司员工。
它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。
所有的工序，包括电话应
答或装配飞机，按照“六西格玛”要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下，达到99.9997%的精确度。
质量管理不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。
对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。
运用“六西格玛”理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51％的股份。
该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。
据卡姆科公司的“黑带大师”克里斯·米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失”。
接着“绿带”马丁化了八个月的时间运用“六西格玛”来解决这个问题。
他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。
待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了误差的根源——在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。
通过严密控制这些过程，这一队伍每年节省了50万美元并大大地提高了产品质量。
另外一个应用“六西格玛”理论于服务领域的例子是GE金融服务集团。
GE金融服务的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是：销售人员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地回答客户的问题。
根据“六西格玛”的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客户提问后，销售员人员要立刻把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。
结论是只有50％的问题可以立刻回答。
对此数据作进一步分析，还发现什么样的问题销售人员 3
没有准备、无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。
此外，还可确定什么样的人适合这项工作。
同样，GE金融服务抵押贷款公司实行了“六西格玛”方法管理，在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其它部门。
韦尔奇说，过去客户有24％的机会接触不到我们(抵押贷款公司),而现在第一次打电话就有99％的机会与一位GE的销售人员说话；由于这种电话有40％的生意，由此而带来的收益可达上百万美元。
GE全面开展“六西格玛”运动也遇到过公司内部的怀疑。
一些既不在生产部门，也不属于商业运作部门的人说：“这套方法不适用于我，你无法测量出我的功能”。
这种论调喊得最响的是NBC（全国广播公司）。
对此，GE一位“六西格玛”项目推广负责人以NBC的Seinfeld节目为例，问怀疑者：“你们打算从他的笑话中抖出多少笑来？”回答说20次。
“如果你们抖不出20次，那就是误差。
”负责人指出电视收看率与技术功能都是可测量的数据。
最后，韦尔奇消除了反对意见，NBC也任命了第一位质量管理官员。
“六西格玛”项目在第一季度内，仅通过改进向供应商付款的手续，就为NBC节省了950万美元。
现在，对于韦尔奇在GE实施“六西格玛”所取得的成绩，已几乎没有人持怀疑态度。
1996年，也就是GE开展“六西格玛”运动的第二年，GE从与质量相关的节
约中得到大约2亿美元的收益。
1997年，当“六西格玛”质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的15％的大关，接近 4
16％。
到1998年，GE已为实施“六西格玛”质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几何极数增长的阶段；韦尔奇说：“GE1999年两位数增长速度再次表明公司的全球化、服务和‘六西格玛’质量标准的战略措施给公司带来的巨大效益。
”
GE对“六西格玛”这个关系到产品、服务和人的主题有某种狂热，因为它被认为是能够使GE这家大公司成为GE梦想中的公司的最终道路。
有人评价说：“韦尔奇的‘六西格玛’理念就像他十几年来的成绩一样令人骄傲，我们认为他把‘六西格玛’理论看作是留给GE的最宝贵的财产。
”GE在过去的几年里曾经发起过一系列全公司范围的革新运动，但没有一个能象“六西格玛”战略这样深刻地改变公司的运作，也没有一个能拥有如此多的人力和物力资源。
“六西格玛”质量标准在GE 在全球的各个业务部门中燃起了火热的激情，激励和鼓舞了GE所有的人，使GE 终于在1999年达到了GE一直想要达到的目标：既要成为一家年收入1000亿美元以上的全球大企业，又要具有小公司的灵活性、热情和对客户的重视。
根据上述资料分析：
1、 GE的原CEO韦尔奇反对公司进行预算管理，但极力推崇六西格玛，为什么？
2、你认为在实行六西格玛的过程中要解决的最关键问题是什么？
本章参考书目:
1．唐·R·汉森，玛丽安·M·莫：：《管理会计》，北京大学出版社，2000年。
2．林万祥：《质量成本管理》，中国财经出版社，2002年。
3．尤建新：《质量观念与质量成本管理方法创新》，河北人民出版社，2001年。
1． LR·奎特、N·C·波雷兹拉：《产品竞争优势：质量·功能·发展》，上海人民出版社，1995年。
2．爱德华J.布洛切，康H.陈，托马斯W.林著，王斌等译：《成本管理—战略与概论》，华夏出版社，2001年
6．郭重庆：《质量成本管理MBA》，石油工业出版社，2003年。
7．王绍印：《品质成本管理》，中山大学出版社，2003年。
8．菲利普·克劳士比：《质量无泪》，中国财政经济出版社，2002年。
9．唐晓芬：《六西格玛核心教程黑带读本》，中国标准出版社，2002年。
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