六西格玛在某公司执行中的成功因素
6σ管理成功案例分析
6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。
六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训；完成每次会议后布置的工作；积极地参与并贡献专业知识；应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
六西格玛管理
许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
（1）定义（D）
首先，要把问题明确，定义项目 是整个6σ项目的起点，也是至关重要的 一步。就此例来讲，就是提高上菜的V， 达到客人满意。在这一步骤中，要做以 下几件事。
①明确项目的顾客是谁：实施项目就
是要提高流程水平，满足顾客的需要。 所以餐馆的6σ项目小组首先要明确的是： 顾客是谁？来餐馆吃饭的顾客类别是不 同的，有北方人、南方人，可能还有外 国人；有年轻人、中年人、老年人和儿 童，用餐的情况也不同，有商务用餐， 朋友聚会，家庭团聚等等。这些差异都 意味着顾客有着不同需求。
（4）改进（I）
这是6σ项目的核心过程。在经过大量的分 析以后，对于许多项目我们可以利用相关的工 具找到多种可以接受的方案；优化流程、确立 基准，最佳实践；头脑风暴、摸拟试验等等。
从本案例来讲，在项目小组发现了问题， 并找出原因后，拿出了几个方案：首先是在中 午增加火灶和厨师，其次是增加帮厨人员，在 中午高峰来临之前就把很多家常菜所需的原料 准备好。
《六西格玛管理》
主要内容：
（一） 6σ管理概述 （二） 6σ管理方法
第二章 6σ管理
（一）6σ管理概述 6σ管理法问世以来，备受各国推崇。在我国
有条件的企业中逐步推行，对改进我国企业的管 理，提高产品和服务质量，降低生产成本，应对 经济全球化的挑战具有重要意义。
六西格玛定理pt
六西格玛定理什么是六西格玛定理？六西格玛定理（Six Sigma）是一种常用的质量管理方法，旨在通过减少产品或过程中的变异性，提高质量水平。
该方法通过对过程进行统计分析，减少缺陷，降低质量成本，并提升客户满意度。
六西格玛的起源和发展六西格玛方法起源于20世纪80年代的美国，在Motorola公司首次引入，并在GE公司的推动下得以普及和发展。
在过去几十年里，六西格玛方法已经成为全球许多企业的核心管理理念，并取得了显著的成果。
六西格玛的核心思想六西格玛的核心思想是通过数据和统计分析，降低过程的变异性，从而实现提高质量的目标。
该方法以DMC（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）为基本流程，通过以下几个步骤来实现质量改进：1. 定义（Define）在这一阶段，团队需要明确定义目标，确定客户需求，并界定关键的质量特征和指标。
团队还需要界定过程的边界和关键影响因素，以确保后续的改进工作能够有针对性地进行。
2. 测量（Measure）在测量阶段，团队需要收集和测量相关的数据，以了解当前的过程性能和变异情况。
常用的工具和技术包括直方图、散点图和测量系统分析等，以确保数据的可靠性和准确性。
3. 分析（Analyze）在分析阶段，团队需要利用统计分析方法，识别和理解导致质量问题和变异的根本原因。
通过分析数据，找出关键影响因素，并确定改进的重点和方向。
4. 改进（Improve）在改进阶段，团队需要制定和实施针对性的改进措施，以消除或减少质量问题和变异性。
改进的措施可能包括改变工艺流程、优化设备设置或改进员工培训等。
5. 控制（Control）在控制阶段，团队需要确保改进成果的持续稳定。
通过制定和执行适当的控制计划，建立数据监控和绩效评估机制，以确保过程的质量稳定性和持续性改进。
六西格玛的关键原则和工具六西格玛方法的成功实施需要遵循以下几个关键原则：1.客户导向：六西格玛方法将客户满意度作为最终目标，强调产品和服务质量的重要性。
LSS精益六西格玛(的成功实施、失败原因与案例分析(Lean Six Sigma,简写为LSS)
精益六西格玛精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS）目录[隐藏]∙ 1 什么是精益六西格玛o 1.1 精益生产o 1.2 六西格玛管理∙ 2 精益六西格玛基本支持要素[1]∙ 3 精益六西格玛驱动要素的构建[1]∙ 4 精益六西格玛方法、技术层面的实施[1]∙ 5 精益六西格玛系统层面的整合[1]∙ 6 精益六西格玛文化层面的形成[1]∙7 精益六西格玛管理的改善方向与目标∙8 精益六西格玛的必要性和可行性∙9 精益六西格玛的实施∙10 实施精益六西格玛失败的原因[2]∙11 精益六西格玛在物流中的应用[3]∙12 精益六西格玛案例分析[4]o12.1 精益六西格玛在GE的应用o12.2 GE推行精益六西格玛的启示∙13 参考文献[编辑]什么是精益六西格玛精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。
精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。
精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。
精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。
根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。
精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
六西格玛方法
六西格玛方法
六西格玛方法是一种用于改善业务流程、提高质量和增加效率的管理工具。
它起源于20世纪20年代的美国工业，最初由Motorola公司引入，并在20世纪80年代由通用电气公司进一步发展和推广。
如今，六西格玛方法已经成为了许多公司和组织中的管理实践，被广泛应用于各种行业。
首先，六西格玛方法强调的是数据驱动的决策。
它要求管理者和员工们通过收集和分析数据来了解业务流程的现状，找出问题所在，并提出改进方案。
通过对数据的深入分析，可以发现隐藏在业务流程中的问题和瓶颈，从而有针对性地进行改进和优化。
其次，六西格玛方法注重的是过程的标准化和优化。
通过六西格玛的工具和技术，可以对业务流程进行全面的分析和评估，找出其中的不必要的环节和浪费，进而对流程进行优化和简化。
这样可以提高工作效率，降低成本，并且减少错误和缺陷的发生。
此外，六西格玛方法还强调的是持续改进和创新。
它要求企业不断地寻求改进的机会，不断地优化和完善业务流程。
通过不断地改进和创新，企业可以保持竞争力，适应市场的变化，并且不断提高自身的绩效和效率。
总的来说，六西格玛方法是一种注重数据、过程和持续改进的管理方法。
它可以帮助企业发现问题、优化流程，并且不断提高业务绩效。
因此，对于想要提高管理水平、提升企业竞争力的公司和组织来说，六西格玛方法是一个非常有价值的管理工具。
六个西格玛的质量管理
六个西格玛的质量管理六个西格玛的质量管理的精髓：1，以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂；2，基于事实和数据驱动的管理方法。
基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉；3,聚焦于流程改进.流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键,这一点确保了六西格玛的持续性;4，有预见的积极管理。
5，无边界合作。
这是对传统组织成本的否定,它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化;6,追求完美,容忍失误。
这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化,正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。
六西格玛（6σ）管理的特点：1、六西格玛（6σ）管理首先是一种理念，它追求以客户为中心。
六西格玛（6σ）管理强调,由于所拥有的资源的有限性，我们在改进产品或服务时必须分清主次。
所以，应将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大的方面-—这就是客户关键点(CTO)。
它要求我们在寻求质量改进机会的时候不能强求面面俱到,更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内，而忽视外部的客户。
2、六西格玛（6σ)管理是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。
它通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们症结所在。
量化是六西格玛（6σ）管理的基础，量化的指标客观地反映了我们的现状,并且容易引起人们的注意。
3、六西格玛（6σ）管理追求的是接近完美的流程或服务。
它是一个很高的目标—-每百万次操作中缺陷的数目只有3。
4个。
但它不提零缺陷——这会给人带来不切实感,所以它又是容许失败的。
4、六西格玛(6σ)管理要运用系统地解决问题的方法和工具.有一套有效地解决问题的标准程序，即DMAIC-—定义、测量、分析、改进、控制。
5、六西格玛（6σ)管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇高学习的企业文化——听取客户声音，根据他们的需求不断改进我们的工作；打破部门边界组成项目团队，密切协作,共同讨论与分析，为实现项目目标而一起努力.6、六西格玛（6σ）管理以流程为中心进行管理和改进，把流程作为满足顾客需求的重点.但它追求的不仅仅是流程的改善，还与利润的增加直接相联系。
六西格玛黑带培训的重要性(详细版)
六西格玛黑带培训的重要性（详细版）目录：一、什么是六西格玛黑带？二、六西格玛黑带培训的目的三、六西格玛黑带培训的作用四、六西格玛黑带与绿带的区别五、获得六西格玛黑带认证证书需要哪些条件六、六西格玛黑带培训机构哪家强，有何优势七、如何报名参加天行健公司六西格玛黑带培训一、什么是六西格玛黑带？六西格玛管理成功的重要因素是取得团队的共识和团队的领导(黑带或绿带)的选择。
这两个工作自然是密切相关的，管理者设法选择团队的成员：具有好的工作知识背景但又不因强调这一点而成为问题的一环。
那么，什么是六西格玛黑带呢？六西格玛黑带，又称BB（black Belt），六西格玛黑带是六西格玛中一个的角色，一般情况是全职的，其作用是培训和指导绿带。
同时使用诸如DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制），DMADV（定义、测量、分析、设计和验证）和DFSS（六西格玛设计）的规定方法领导改进项目。
六西格玛黑带是为企业中全面推行六西格玛的中坚力量，负责具体执行和推广六西格玛，同时肩负培训绿带的任务，一般情况一个黑带一年需培训100位绿带。
六西格玛黑带是六西格玛管理中的重要角色，专职于六西格玛改进项目，是成功完成六西格玛管理项目的骨干，是六西格玛组织的核心力量。
二、六西格玛黑带培训的目的如今六西格玛黑带是企业管理人员学习的大热门课题，许多企业都要求在品质、生产以及技术人员具备一定的6sigma绿带（GB）/6sigma黑带（BB）的资格。
完整的六西格玛黑带培训是培训20天，每月集中培训5天，分四个月完成（详情可参考天行健咨询）。
下面谈谈六西格玛黑带培训的目的：1、熟悉质量对于企业的含意2、熟悉六西格玛方法论的发展背景及其能够为企业带来什么3、熟悉六西格玛项目改善课题的甄选流程与标准，熟悉项目课题的描述方法4、理解六西格玛方法论之DMAIC改进路径及各阶段核心输出5、理解统计方法在DMAIC改进流程中的应用，包括：SPC、MSA、DOE、ANOVA、假设检定、相关与回归等6、掌握试验设计的建模优化思路及步骤（筛选、量化、优化、稳健）7、掌握田口试验设计方法，理解田口品质损失函数和S/N比等概念含意8、能够独立带领团队实施项目改善，能够指导绿带实施项目改善六西格玛黑带是六西格玛项目的全职人员，是整个六西格玛项目的核心人物。
关于六西格玛管理的六步法
2023年六西格玛管理的六步法六西格玛管理的六步法是一种有效地改进和优化过程的方法。
它的目标是通过减少变异和提高质量，来实现组织的持续改进。
该方法在许多行业和组织中得到了广泛应用，并取得了显著的成果。
下面将详细介绍2023年六西格玛管理的六步法。
第一步是定义。
在六西格玛管理中，定义阶段是非常关键的一步。
在这一步中，组织需要明确目标和目的，并明确问题的范围。
这可以通过收集和分析数据来实现。
通过定义阶段，组织可以确保所有成员都对改进的目标有共同的理解，并为后续步骤的执行奠定基础。
第二步是测量。
在这一步中，组织需要收集和分析与问题相关的数据。
通过收集准确的数据，并使用合适的统计方法进行分析，可以帮助组织确定问题的实际情况和程度。
有效的数据收集和分析是决策和改进过程的基础。
第三步是分析。
在这一步中，组织需要对收集到的数据进行详细的分析，以识别问题的根本原因。
通过深入分析并寻找隐藏的模式和关联，组织可以找到解决问题的有效方法。
分析阶段要求组织使用适当的工具和技术，以确保得出准确和可靠的结论。
第四步是改进。
在这一步中，组织需要基于之前的分析，制定并实施所需的改进措施。
这些改进措施应该旨在消除问题的根本原因，并提高过程的效率和质量。
改进阶段需要组织的领导和所有成员的积极参与和支持，以确保改进措施的有效实施。
第五步是控制。
在改进措施实施之后，组织需要对其进行监控和控制，以确保其稳定和持续的效果。
控制阶段需要建立适当的指标和监测机制，以确保改进措施的有效性和可持续性。
通过监测和控制，组织可以及时发现和纠正任何问题，以保持改进措施的长期效果。
最后一步是标准化。
在六西格玛管理中，标准化是非常重要的一步。
在这一步中，组织需要将成功的改进措施纳入正式的工作流程和标准中。
通过标准化，组织可以确保改进措施的持续和一致性，并为未来的改进工作提供指导。
综上所述，2023年六西格玛管理的六步法包括定义、测量、分析、改进、控制和标准化。
(六西格玛管理)精益六西格玛简介
（六西格玛管理）精益六西格玛简介精益六西格玛简介质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。
为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。
精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。
壹、精益六西格玛管理1.精益生产精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。
丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。
自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。
精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。
精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。
2.六西格玛管理六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。
而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司。
六西格玛是壹套系统的业务改进方法体系，旨于对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他关联方满意。
它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（DesignforSixSigma，DFSS），且对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。
六西格玛管理全
这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所 有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用 过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10。
绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小 组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量 控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之 后给予协助和监督。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。 无边界合作，也叫全面合作。
我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很 努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无 边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。 各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提 供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的 企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与 GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界企业的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为 主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6σ）概念作为品质 管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用
六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用企业实施六西格玛咨询活动的首要关键任务是创建一个致力于流程改进的专家团队，并确定团队内的各种角色及其责任，形成六西格玛的组织体系，这是实施六西格玛管理的基本条件和必备的资源。
以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进的成功保证。
简要说明六西格玛组织中不同角色的主要职责。
1、高层领导的作用一个企业的成功固然需要全体员工同心协力、共同努力，但不可否认，最高管理层领导才是决定企业兴衰成败的关键。
如果把企业比作一艘船在大海中航行，高层领导就好比舵手，指明航向，并带领舰船驶向光明的彼岸—目的地。
现在所有实施六西格玛的企业以及六西格玛的专家在经过多年的实践，总结六西格玛成功实施的关键要素时，不约而同地把领导层的承诺和参与作为成功的第一个关键要素。
那么，公司高层领导到底在六西格玛管理中发挥什么作用呢?成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层领导的高度重视与卓越领导，拥有一批精力充沛、直言不讳、知识丰富的管理者，更重要的是他们能参与到六西格玛管理中。
他们的管理风格并不重要，不论是通用电气杰克•韦尔奇的活力，联合信号拉里•博西迪的严谨，摩托罗拉鲍勃·高尔文的无所不在，重要的是他们都认识到了支持和积极参与是六西格玛管理成功的关键。
六西格玛管理是从上而下推行的，六西格玛的实施应始终取决于组织的最上层，六西格玛管理最终要变革企业的文化。
因此，必须获得高层执行领导对六西格玛的认同。
高层领导要树立企业的愿景与目标。
确定六西格玛在企业的战略定位，指导企业制定六西格玛推行的计划，选择倡导者，分派使用资源，安排政策支持六西格玛行动，并把六西格玛管理与企业战略目标相结合。
具体来讲企业最高管理层(如CEO)的主要作用如下:①建立六西格玛的愿景、战略定位与目标。
首先，根据企业的愿景、中长期发展战略来建立六西格玛在企业组织的愿景及战略定位。
然后，根据六西格玛在企业组织的愿景及战略定位，确立企业组织通过实施六西格玛所要达到的总体目标，这些目标必须是针对于公司其体情况而制定的，必须由企业组织战略来驱动。
六西格玛与质量体系管理
六西格玛与质量体系管理1. 综述目前宝钢在质量管理体系发展上经历了四个阶段：1992年开始执行旳基于ISO 9001并结合石油行业规定旳API Q1质量体系；1995~1998年旳ISO 9001、API Q1；1999~2023年旳ISO 9001、QS 9000、API Q1；2023年至今旳ISO/TS 16949、API Q1。
通过这些阶段旳体系认证和审核，增进了整个质量管理水平旳提高，同步丰富了质量管理旳工具，例如：SPC、FMEA、MSA、控制计划等。
而六西格玛（6 Sigma）是宝钢2023年请麦肯锡企业在热轧厂进行精益项目试点开始旳，2023年与IBM征询企业合作正式启动，这也正是质量体系发展到相对较高水平时进行旳一项非常具有战略意义旳管理变革，历时7年获得了可喜旳成绩，先后获全国六西格玛推广先进企业和质量技术一等奖等。
时至今天，宝钢在质量管理体系和六西格玛管理方面都获得了长足进步，当务之急是怎样将这两个管理体系进行完美结合，这是我们需不停努力改善以追求卓越发展旳重要任务。
2. 从质量管理旳发展看两者旳结合自从90年代中国市场进入买方市场以来，“顾客满意度”就大行其道，成了企业经营中最基本旳战略。
这一理念风行旳经济环境与80年代旳欧美很相似。
当时，绝大多数行业也已处在买方市场。
假如不能使顾客满意，虽然是“好商品”也会卖不出去。
最早对这种经营环境变化作出系统反应旳是斯堪旳纳维亚航空企业，他们于1985年提出并实践了“服务与管理”旳观点。
他们旳信念是，企业利润增长首先取决于服务旳质量。
这意味着企业自觉地把由生产率旳竞争转换为服务质量旳竞争。
假如把追求“顾客满意度”作为企业旳目旳，那么实现这个目旳旳管理思想就是“全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）”。
虽然早在1961年美国通用电气（General Electrics）企业质量经理费根堡姆就提出了“全面质量管理”，这一理念在中国真正产生影响却是近十几年旳事。
六西格玛管理方法的实施条件及注意事项
糊、工作绩效无测量、部门之间很难合作、有制度不执行，推行6 SIGMA 管理方法是不可能行得通的。
在这种情况下，审视企业的每一项职能管理，加强企业的基础管理工作比引进一项流行的管理方法更重要。
对于尚处于需要"从混乱到规范'的企业，建议首先做好流程梳理、流程标准化、绩效标准化、产品标准化和制度建设，首先明确工作标准、规范行为。
建立起规范化的管理标准、工作流程标准、工作绩效标准、产品标准及相关制度等，通常需要2-4月的时间，而使公司上下都严格执行并统一行为，通常至少需要6个月以上时间。
再次，要有充足的人力资源准备对于6 SIGMA 管理方法的实施，需要具备先进管理思想和理念，熟练掌握和应用科学管理工具和方法的管理人才。
如果没有必要的人才，那它的实施效果会大大折扣。
企业人员的素质要达到能够接受6 SIGMA 管理方法的的层次，才可以实施6 SIGMA 管理方法；另外在实施的过程中，企业要有一批掌握了6 SIGMA 管理方法的人员来推进它的实施。
因此企业在实施6管理的同时要有合理的人才储备和人才结构。
最后，要制定循序渐进的实施方案。
实施6 SIGMA 管理方法是一个系统工程，必须根据企业是具体情况来操作，选择适当的时机时实施，急功近利的思想是要不得的。
对于人力资源的准备，我国在这方面的人才非常缺少，需要企业自行培养。
但这不是阻碍中国企业全面推行6 SIGMA 管理方法的主要原因，只要企业拥有了推行6 SIGMA 管理方法的企业文化环境和规范化管理的基础，通过系统培训和SIGMA 改进项目的实施，人才问题是相对容易解决的。
对于企业文化环境适合和规范化管理基础较好的企业，均鼓励其全面推行6 SIGMA 管理方法，通过推行过程逐步培养6 SIGMA 管理方法的实施人才。
通常情况下，通过6-12月的系统培训和6 SIGMA 改进项目实施，能够为企业培养充足的6 SIGMA 管理方法实施人才。
基于以上分析，是不是不具备这些基础的企业都不能推行6 SIGMA 管理方法了呢？这个问题答案当然是否定的，企业如果不具备这些基础，就需要致力于长期推行的思考，首先打好这些基础后方可全面推行6 SIGMA 管理方法，当然，这个过程是长期的（打好这些基础，通常需要1-3年，甚至更长时间），需要企业所有者、最高管理者做好充分的思想准备和战略打算，急功近利是不可能做好的。
六西格玛单选题试题库(答案及解析)
中国质量协会注册六西格玛黑带考试单选题1. 黑带是六西格玛管理中最为重要的角色之一。
在下面的陈述中，哪些不是六西格玛黑带应承担的任务：答案DA. 在倡导者（Champion）和资深黑带（MBB）的指导下，带领团队完成六西格玛项目B. 运用六西格玛管理工具方法，发现问题产生的根本原因，确认改进机会；C. 与倡导者资深黑带以及项目相关方沟通，寻求各方的支持和理解；D. 负责整个组织六西格玛管理的部署，为团队确定六西格玛管理推进目标，分配资源并监控进展。
2. 确定项目选择及项目优先级是下列哪个角色的责任：答案DA．黑带B．黑带大师C．绿带D．倡导者3. 在分析X −R控制图时应：答案BA. 先分析X 图然后再分析R 图B. 先分析R 图然后再分析X 图C. X 图和R 图无关，应单独分析D. 以上答案都不对4.在六西格玛管理的组织结构中，下面的陈述哪个是正确的：答案CA. 黑带应当自主决定项目选择B．绿带的数量和素质是推行六西格玛获得成功的关键因素C．倡导者对六西格玛活动整体负责，确定前进方向D．以上都不是5. 质量管理大师戴明先生在其著名的质量管理十四条中指出“停止依靠检验达成质量的做法”，这句话的含义是：答案BA. 企业雇佣了太多的检验人员，对经营来说是不经济的。
B. 质量是设计和生产出来的，不是检验出来的。
C. 在大多数情况下，应该由操作人员自己来保证质量，而不是靠检验员保证。
D. 人工检验的效率和准确率较低，依靠检验是不能保证质量的。
6. 在下列陈述中，不正确的是：答案AA. 六西格玛管理仅是适合于制造过程质量改进的工具；B. 六西格玛管理是保持企业经营业绩持续改善的系统方法；C. 六西格玛管理是增强企业领导力和综合素质的管理模式；D. 六西格玛管理是不断提高顾客满意程度的科学方法。
7.下列说法错误的是: 答案 BA. 界定阶段包括界定项目范围、组成团队。
B. 测量阶段主要是测量过程的绩效，即Y，在测量前要验证测量系统的有效性，找到并确认影响Y 的关键原因。
六西格玛是什么意思
六西格玛是什么意思六西格玛起源于制造业，主要目的在于改善制程，1986年由Motorola的工程师Bill Simth发明，1995年至99年六西格玛在美国呈现爆炸型的发展。
六西格玛是统计学上的衡量标准，每百万次只有3.4次瑕疵的品质水准，是美国奇异公司董事长杰克．威尔许(Jack Welch)最推崇的质量管理计划。
“Sigma”是统计学上的用语(希腊字母“σ”)，用以表示“标准差”(standard deviation)，就是流程当中的变异(variation)程度的度量值。
商业上来说，标准差衡量的是某一特定流程执行完美工作的能力。
标准差的级数增加，所出现的瑕疵就越少 -“六”这个数字代表的是几近完美的境界。
假如你有一台温度控制器，你希望把房间的温度维持在70度左右。
如果温度维持在67度到73度之间，我们认为这是可接受的标准。
结果这台机器将温度维持在68度到72度，这样的变异相当小，因此这台温度控制器的制程能力(process capability)是可以接受的，是在所要求的范围之内。
不过如果温度在55度和85度之间起伏，那么这样的变异范围过大，无法达到所要求的标准。
这表示这台机器的制程能力令人无法接受，需要加以调整。
标准差是判断工作执行的流程距离理想有多远，也就是衡量公司在执行工作的流程中犯的多少错误。
六西格玛的焦点是放在“不良”与“变异”上，而其第一步就是厘清流程中的品质关键要素(Critical to Quality- CTQ)，亦即对客户来说最重要的属性。
六西格玛是每百万次谨慎操作中的错误率评量标准，适用于一切程序，制造过程错误次数愈少品质愈高。
六西格玛其实是一种统计概念，就是以不良率来衡量整个流程的良窳。
如果你的公司只有一标准差，那表示每一百万次会有大约七十万次瑕庛，一标准差表示你每次做对的机率只有30%；如果你是属于二标准差，那么表示每百万次大约有三十多万次瑕疵。
一般公司运作大概都是介于三和四标准差之间，也就是每一百万次分别会有66,000次失误或瑕疵产生。
六西格玛组织中执行领导
六西格玛组织中执行领导、黑带大师、黑带、绿带各自的角色以及工作职责六西格玛组织是由执行领导、黑带大师、黑带、绿带等构成。
他们的职责与权限如下：一、公司执行领导高层执行领导是推行六西格玛获得成功的关键因素。
成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度认同与卓越领导。
二、倡导者倡导者发起和支持黑带项目，是六西格玛管理的关键角色。
倡导者通常是企业推行六西格玛领导小组的一员，或者是中层以上的管理人员，其工作通常是全面的、战略性的部署实施战略、确定目标、分配资源及监控过程。
最后会对六西格玛活动整体负责，其核心人物包括：∙充分认识变革，为六西格玛确定前进方向；∙确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划∙确定“该做什么”，确定任务的实施有限顺序；∙合理分配资源，提供必要的支持；∙消除障碍；∙检查进度，确保按时、按质完成既定目标；∙了解六西格玛管理工具和技术的应用；∙管理及领导黑带大师和黑带倡导者在六西格玛组织中起着承上启下的作用，黑带应积极争取倡导者的支持。
三、黑带大师黑带大师的职责在不同的企业有不同的规定。
在通用电气，更多地强调其管理和监督作用；在霍尼韦尔，黑带大师主要起协调作用，负责日程调整、项目领导和指导工具的运用，两者都很有效。
在一些企业中，黑带大师更多的是扮演企业变革的代言人角色，其工作更加具有管理性质，因为他们经常负责在特定领域或部门开展六西格玛工作；他们是六西格玛专家，通常具有工科或理科北京，或者具有管理方面的较高学位，是运用六西格玛管理工具的高手。
六西格玛黑带大师主要工作职责为：∙担任培训师，为黑带学员培训六西格玛管理及统计方面的知识。
∙帮助倡导者、管理者选择合适的人员，协助筛选最能获得潜在利润的项目。
∙为参加项目的黑带提供指导和咨询。
∙作为指导者，保证黑带及其团队保持在正确的轨道上，能够顺利地完成他们的工作。
∙具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务。
六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法
六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法摘要:质量管理是企业生存和发展的基础。
从1987年开始,摩托罗拉开始了其六西格玛质量之路。
摩托罗拉的成功,给我们指出了一条新的质量之路。
90年代,通用电气公司也成功地实施了六西格玛质量管理,其取得的巨大成功让全世界对六西格玛质量管理有了新的认识。
今天飞利浦、摩托罗拉、联迅、美国快递、杜邦、福特也加入了六西格玛质量管理的系列。
文章介绍了六西格玛质量管理的发展历史和基本原理,提出了我国企业实施六西格玛质量管理注意的问题。
关键词:六西格玛；发展历史；基本原理一、什么是6σ6σ(六西格玛)是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音,是统计学家用于衡量工艺流程中的变化性而使用的符号。
在统计学中,σ是标准差,表示分布偏离目标值μ程度。
在正态分布中,随机变量的ζ的密度函数为p(x)=12πσ-2(x-μ)x落在目标值的μ的周围3σ的概率为:P(|ζ-μ|≤3σ)=∫μ+3σμ-3σ12πσe(x-μ)22σ2dx=99.73%x落在目标值的μ的周围6σ的概率为:P(|ζ-μ|≤6σ)=∫μ+6σμ-6σ12πσe(x-μ)22σ2dx=99.99966%这也表示落在6σ之外的概率为1-99.99966%=0.00034%=3.4ppm企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3σσ这样的高端流程质量管理标准,以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上,日本已把“6σ”作为他们品质要求的指标。
六个σ的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法,那么不用犹豫了。
六西格玛(6sigma)管理方法
六西格玛(6sigma)管理方法SIX SIGMA让我们先来看通用电气（GE）的一组数据：1999年总收入1116.3亿美元，比1998年增长11%；1999年利润为107亿美元，比1998年增长15%，保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。
通用电气取得如此骄人业绩的核心秘密是什么？其一就是 6 Sigma。
让我们再看一看摩托罗拉公司（Motorola）运作 6 Sigma后的结果：公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，运作过程中的失误降低99.7%，节约制造费用超过110亿美元。
公司平均每年业务、利润和股票价值增长17%。
1、何为 6 Sigma简单地说，6 Sigma是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动而显著提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。
6 Sigma指导企业做任何事时都能更少犯错，从填写采购单到制造产品，在最早可能发生问题时避免质量错误。
6 Sigma提供有效的方法改造企业流程，从而控制错误和废品的增加。
初接触6 Sigma，有人会认为 6 Sigma没什么特别之处，与全面质量管理（TQM）无多大区别。
6 Sigma部分思想与TQM相似。
6 Sigma强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高。
同时运用 6 Sigma工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。
而TQM强调提高单个不相关的运作流程。
TQM强调过程，至于目标的量化指标概念模糊。
2、树立6 Sigma理念6 Sigma的执行，首先是整个公司从上至下得改变“我一直都这样做，而且做得很好”的想法。
6 Sigma会改变个人行为，企业行为乃至企业文化。
大多数企业处于4 Sigma水平，质量成本达销售额的15%－25%。
而达到5 Sigma水准的质量成本为销售额的5%－15%。
如达到 6 Sigma，质量成本则小于销售额的1%。
因此 6 Sigma的理念中，Sigma水准越高，质量成本越低。
实施6σ的好处：六西格玛管理的五大优点
实施6σ的好处：六西格玛管理的五大优点实施6σ管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面：（一）能够提升企业管理的能力6σ管理以数据和事实为驱动器。
过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。
6σ管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。
正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“6σ管理所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。
6σ管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
”6σ管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。
20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施6σ管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。
对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ，无需大的资本投入。
这期间，利润率的提高十分显著。
而当达到4.8σ以后，再提高。
水平需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。
（二）能够节约企业运营成本对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。
美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10％～15％。
从实施6σ管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施6σ管理节省下来的成本累计已达140亿美元。
6σ管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。
（三）能够增加顾客价值实施6σ管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用6σ管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。
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六西格玛在某公司执行中的成功因素
科特的8个程序Kotter’s Eight Stage Process
Ø 要有急迫感Establish a sense of urgency Ø 产生领导性的合作Create a guiding coalition Ø 规划远景和策略Develop a vision and strategy Ø 交流变化远景Communicate the change vision Ø 赋予职员自由行动的空间Empower employees for
- 没有给予先进的车间相应的责任和培训Poor commitment to upfront workshops and training
- 对结果没有分清责任No clear accountabi六li西ty格f玛o在r 某re公s司u执lt行s中的成功因素
第三步：计划远景和策略Step 3: Develop a
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六西格玛在某公司执行中的成功因素
第一步：要有紧迫感Step 1: Establish a
sense of urgency
Ø 要素Elements
- 调查市场竞争实体Examine market and competitive realities - 识别危机，潜在危机和机会Identify crises, potential crises or
broad-based action Ø 取得短期盈利Generate short-term wins Ø 巩固盈利，制造更多的机会Consolidate gains and
produce more change Ø 固定新方法Anchor new approaches in the culture
- 制作简单明确的远景Vision simple and clear - 6 应与有力的行为相联系Six Sigma clearly linked to strong
performance
- Maytag/ Invensys combine Six Sigma with Lean cturing
- 让该团体像一个小组一样的合力工作Get the group to work together as a team
Ø 附加Plus’s
- 联合信号由责任清晰的冠军小组开始AlliedSignal starts with group of Champions with clear accountability
major opportunities
Ø 附加Plus’s
- 要有积极的紧迫感Positive sense of urgency created: Allied Signal and GE > 设定宏伟的税收、收入和生产力目标Set revenue, income, productivity targets aggressively
- 责任清晰Accountability clear - 要有高层领导Senior leadership always present
Ø Delta’s
- 没有紧迫感No sense of urgency created – 没有责任心no accountability
- 缺乏高层领导Absence of senior leadership - 没有领导性的责任来理解变化No commitment of leadership to
六西格玛在某公司执行 中的成功因素
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2020/11/6
六西格玛在某公司执行中的成功因素
概述Overview
Ø 科特的领导变化蓝图Kotter’s Leading Change Roadmap
Ø 每一步的基准Benchmarks for each step Ø 领导层执行蓝图Leadership Implementation
understand change
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六西格玛在某公司执行中的成功因素
第二步：产生领导性的合作Step 2: Create a
Guiding Coalition
Ø 要素Elements
- 集中力量领导团体改变Put together a group with enough power to lead change
- 每月执行理事转变为6 委员会Exec Council becomes Six Sigma Council every month
- Polaroid charters champion group
- 冠军要有强烈的职务能力，专业知识和可行性Champions identified with strong position power, expertise and/or credibility - Meet monthly
vision and strategy
Ø 要素Elements
- 创造远景指导改变工作Create a vision to help direct the change effort
- 为该远景展开策略Develop strategies for that vision (alignment)
Ø 附加Plus’s
- 清楚的角色引导合并Clear role for guiding coalition - 远景的策略目标结构Goal trees used to link strategy to vision
Ø Delta’s
- 没有远景被开发，计划只是培训计划No vision developed program is a training program
- 对先进的车间赋予重要责任并进行培训Heavy commitment to upfront workshops and training
Ø
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Delta’s
- 冠军的职务能力差Champions have poor positional power
- 没有建立正常的合作No formal coalition established