【企业管理】关于大型国有建筑集团公司组织机构设计

【企业管理】关于大型国有建筑集团公司组织机构设计现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是母子公司制。

事业部制与母子公司制差不多上对传统的集权治理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。

不同的企业、不同的进展时期采纳的模式是不同的，如国内许多传统行业的集团治理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，专门是建筑集团，由于国家资质治理的原先，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。

我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过竞标的方式，赢得了多家大型建筑集团的认同，有幸为这些企业进行了治理咨询服务，结合我们的体会，下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。

一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性企业的组织机构极为重要，一切先进的治理技术和体会的运用都必须通过组织机构才能取得实效，它阻碍与决定企业的运作效率与成效。

在经历了学习鲁布革体会、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后，我国施工企业总体的治理水平有了显著提高，显现了一大批大型国有建筑企业集团。

这些集团公司大都沿袭打算经济体制下的企业组织体系与治理模式，因此对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的实际应用严峻滞后于科研，大量优秀的技术人才和治理人才外流。

这些问题差不多阻碍到行业的进展和企业的市场竞争力，而这些问题专门大程度上属于企业组织理论的范畴，组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。

1．从集团公司的组织机构设置能够看出该企业的战略意图与经营模式企业组织机构是企业战略的实施的保证。

因此，我们一样从企业的组织机构设置上就能大略清晰该企业的战略意图。

而且，这种组织机构的设置，明显地反映该企业的经营模式，即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利。

目前大部分建筑集团公司仍以生产经营为主，以建筑施工为利润来源，其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模，以规模取胜于市场是其差不多的经营理念，因此低价竞争，垫资施工成为行业的鲜亮特点。

由于集团负责开发项目，以项目经理负责制为经营治理模式，决定了项目的质量、成本与工期是关键操纵要素。

因此，为了操纵这些关键要素，在机构设置上生产部门是齐全的，如技术质量部、工程治理部、经营治理部、市场营销部等。

2．集团公司的机构必须适应形势进行调整第一，必须对集团公司的公司治理结构进行规范，形成现代企业制度。

这些大型集团公司，资产总量与年经营额都专门大，像北京城建集团总资产与经营额均达160亿左右，深圳建设投资控股公司、上海建工集团等两项指标均在200亿以上。

这类大型集团的一个共同特点确实是均为政府授权资产经营的国有独资企业。

在没有实现产权多元化的情形下，公司治理结构都不太规范。

专门是集团董事会建设大都流于形式。

这对集团决策质量产生决定的阻碍，集团决策质量取于董事会的决策质量，董事会的决策质量取决于董事会的机构设置与议事规则的建立。

因此在无法改变董事能力的前提下，机构与规则的建设确保董事会决策质量好坏的唯独选择。

这是集团公司的法人治理结构的重要内容。

景城集团组织机构图（点击此处看更清晰的放到图片）其次，企业组织机构的设置仍带有行政色彩，过份地受制于国家施工治理体制。

要紧表现在技术性、行政性的机构过多，职能交叉过多，对下行政指挥过多。

如原景城集团公司（改革前：2000年）的组织机构如上图所示。

随着WTO的加入，建筑行业的爱护将赶忙不存在，大量外资企业将会进入中国，确信会对这些集团公司带来冲击，而且也会对国家的施工治理体制带来冲击而改变规则。

因此，国有集团公司必须尽快调整战略，改变经营模式，塑造新的竞争优势。

在国家对国有资产治理方式进行重大调整后，原政府授权经营的建筑施工集团公司还存在自身归位的选择。

因此，在新的形势下，建筑集团公司必须明白：战略选择将决定自己的前途，制度安排将决定自己的生存，企业必须在战略、制度和企业文化三方面进行深度的摸索。

在新的战略形成后，组织是实现目标的关键。

集团公司的职能定位必须充分依据战略来调整；在职能定位后，再进行机构的重新设计。

依照战略来设计组织是组织机构调整的原则。

二、景城集团组织机构的战略性调整2001年6月，通过多轮投标，捷盟咨询公司赢得了景城集团的信任，为景城集团提供战略与组织咨询服务。

景城集团进展战略提出：到2010年，把景城集团建设成为以工程总承包为主，房地产开发及物业经营治理、高新技术产业并举的，产业多元化、经营规模化、治理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的国内领先、国际知名的大型综合性企业集团。

我们认为，景城集团新的战略目标的实现，一要大力调整产业结构，坚持“有所为，有所不为”，以工程总承包为龙头统揽生产施工，努力向高附加值领域拓展；二要快速调整思路，将集团进展准确的定位到“资本运营与生产经营结合运作”上来，“该管的管住管好，该放的放开放活”，集中精力办大事；三要建立与新战略相适应的组织机构和工作班子。

组织机构不调整，集团的职能就不可能转变；工作班子不适应，新的战略意图就得不到有效的贯彻和实施。

通过调研，我们发觉，为实施新战略，景城集团现行组织结构还存在以下问题：（1）现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式。

从国际上来看，现代企业组织通常采取两种运行模式：一是母子公司体系。

各子公司间依据公司法独立运作；二是事业部、分公司运作体系。

总公司下依照产业或产品划分成不同的事业部或设立分公司。

景城集团从形式上表现为母子公司体系为主，事业部、分公司并设的组织形式，但机构设置是通过行政指令运作母子公司体系，与现代企业组织的运行机制不和谐。

（2）不符合新战略下实施集团功能建设要求。

新战略要求集团加强战略规划、投融资、资本运营、工程总承包、市场营销、科技开发、人力资源开发与治理、企业文化建设等功能建设。

从目前的机构设置来看，还过多地重视事务性的工作治理，与新战略的要求不相匹配。

（3）公司法人治理结构不健全。

要紧表现在两方面：一是机构不健全；另一方面是职责划分不清晰。

董事会不能完全发挥其应有的作用。

（4）部门设置分散，职能交叉，组织治理效率较低。

（5）人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱。

（6）集团总部、子公司职责分工不清，经营和治理职能并存。

（7）事务性工作多，导致机关人员较多，集团操纵、和谐、服务职能不能充分表达。

为此，我们提出了如下的解决方案：1．建立完善的法人治理结构，促进公司规范化运作和治理除了完善、清晰集团公司董事会、董事长职权外，我们重点为董事会设计了四个专门的议事机构，即战略投资委员会、财务审计委员会、提名委员会与薪酬考核委员会。

同时制定了董事会的议事规则与程序，如规定董事会所有议题必须先由四个专门委员会进行研究，提交决策建议后再交董事会决策；专门委员会必须吸引外部的有关专家组成，明确各专门委员会的职能，如提名委员会构成及其职能如下：由正、副董事长、党委正、副书记、总经理以及分管和负责组织人事工作和人力资源开发方面的董事会、党委、经营班子成员和外部有关人力资源方面的专家组成，负责集团公司副总经理、总经理助理，直属企业和控股子公司产权代表（要紧指子公司的董事长、总经理、财务总监和专职监事）的任免考察与业绩考核，向董事会提出任免意见，报董事会决定。

委员会设专职秘书一名，编制设在董事会办公室，具体负责有关会议通知、文件的预备、会议记录、对外联络及有关材料的保管，负责工作程序的拟订、工作打算的制定和与相关职能部门的联络、和谐。

2．对集团公司的组织机构进行战略性重新设计第一是依据战略对集团公司的组织功能进行重新定位战略实施中提出:“通过资产重组和结构调整，优化集团产业结构、产权结构和组织结构，使现代化企业制度和母子公司体制进一步规范和完善”。

关键是较好地解决母公司与子公司的关系，按现代企业制度运作的问题。

关于母子公司体系，依照公司法，子公司作为独立法人，从法律意义上来说，具有同母公司同等的法律地位，不存在传统治理上的上下级行政领导关系。

母公司对子公司要紧通过资本纽带关系进行产权治理（集团作为子公司的出资者，要紧行使公司法中第四条规定：“公司股东作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产收益、重大决策和选择治理者等权益”）。

同时考虑景城的具体实际，母公司对子公司的权益界定为：（1）子公司的产权代表任免权（2）投资收益权（3）子公司进展战略、重大投资决策和财产变动权（4）财务、运营监督权（5）和谐各子公司关系，使其围绕集团整体利益目标进展（6）制定、修改公司章程依照以上母公司权益关系，景城集团公司的功能定位是：战略决策中心、生产经营中心、资本经营中心、人力资源中心、技术进展中心、和谐、操纵、服务中心。

景城集团新的组织机构设计依照“六个中心”的功能定位，在机构设置中，坚持工作专门化、治理部门化、命令单一化、跨度适度化、组织扁平化、运作规范化的“六化”原则，优化集团的组织结构。

我们通过研究分析，从多个方案中选定出建议方案，即建议将原16个职能部门调整为8个部门与四个事业性单位，撤并了小型企业治理部、工业治理部、技术进展部、信息治理部等8个部门。

建议方案提出后，通过与集团领导多次沟通，考虑到实际情形，将建议方案中的“综合办公室”又调整为总经理办公室与行政保卫部(本部门完全是为了适应政府有关主管部门而设置的,不设则认为“不重视这些工作”:安全、打算生育等)，如此，形成了新的组织结构（见下图）。

在部门领导的安排上，咨询组建议：资本运营部、工程部、人力资源部、财务部、企业治理部、国际合作部等六个要紧的职能部门的经理由集团副总经理或三总师担任。

如此能够解决三个问题：一是命令单一化，提高了部门工作效率；二是减少大量和谐工作，要紧领导有更多时刻考虑企业进展和例外治理；三是适当解决本集团副职过多而造成的多头治理问题，更大了副职的责权。

在组织设计中，咨询组与集团领导达成共识，既集中一个事业部负责全集团的施工主业，将工程部与工程总承包部合并，如此，从机构上既保证主业的力量，同时更加强集团在主业以外的治理力度。

因此咨询组大胆调整，将往常涉及集团主业的市场开发、工程、质量、技术等方面职能的部门进行撤并，成立新的工程部，既是事业部又具有集团治理职能，便于更好地对外开展工程业务的承揽活动，以集团职能部门的名义能够直截了当利用集团的特级总承包资质，同时给予原工程治理部的职能，如此集团公司负责施工生产的部门就更加集中了。

增加的两个事业性单位：经济研究所和技术进展中心，分别负责战略研究与技术开发，不作为治理职能部室，作为集团机关事业性单位治理。