【企业管理】关于大型国有建筑集团公司组织机构设计

【企业管理】关于大型国有建筑集团公司组织机构设

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现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是母子公司制。事业部制与母子公司制差不多上对传统的集权治理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。不同的企业、不同的进展时期采纳的模式是不同的，如国内许多传统行业的集团治理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，专门是建筑集团，由于国家资质治理的原先，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。

我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过竞标的方式，赢得了多家大型建筑集团的认同，有幸为这些企业进行了治理咨询服务，结合我们的体会，下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。

一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性

企业的组织机构极为重要，一切先进的治理技术和体会的运用都必须通过组织机构才能取得实效，它阻碍与决定企业的运作效率与成效。在经历了学习鲁布革体会、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后，我国施工企业总体的治理水平有了显著提高，显现了一大批大型国有建筑企业集团。这些集团公司大都沿袭打算经济体制下的企业组织体系与治理模式，因此对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的实际应用严峻滞后于科研，大量优秀的技术人才和治理人才外流。这些问题差不多阻碍到行业的进展和企业的市场竞争力，而这些问题专门大程度上属于企业组织理论的范畴，组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。

1．从集团公司的组织机构设置能够看出该企业的战略意图与经营模式

企业组织机构是企业战略的实施的保证。因此，我们一样从企业的组织机构设置上就能大略清晰该企业的战略意图。而且，这种组织机构的设置，明显地反映该企业的经营模式，即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利。目前大部分建筑集团公司仍以生产经营为主，以建筑施工为利润来源，其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模，以规模取胜于市场是其差不多的经营理念，因此低价竞争，垫资施工成为行业的鲜亮特点。由于集团负责开发项目，以项目经理负责制为经营治理模式，决定了项目的质量、成本与工期是关键操纵要素。因此，为了操纵这些关键要素，在机构设置上生产部门是齐全的，如技术质量部、工程治理部、经营治理部、市场营销部等。

2．集团公司的机构必须适应形势进行调整

第一，必须对集团公司的公司治理结构进行规范，形成现代企业制度。这些大型集团公司，资产总量与年经营额都专门大，像北京城建集团总资产与经营额均达160亿左右，深圳建设投资控股公司、上海建工集团等两项指标均在200亿以上。这类大型集团的一个共同特点确实是均为政府授权资产经营的国有独资企业。在没有实现产权多元化的情形下，公司治理结构都不太规范。专门是集团董事会建设大都流于形式。这对集团决策质量产生决定的阻碍，集团决策质量取于董事会的决策质量，董事会的决策质量取决于董事会的机构设置与议事规则的建立。因此在无法改变董事能力的前提下，机构与规则的建设确保董事会决策质量好坏的唯独选择。这是集团公司的法人治理结构的重要内容。

景城集团组织机构图（点击此处看更清晰的放到图片）

其次，企业组织机构的设置仍带有行政色彩，过份地受制于国家施工治理体制。要紧表现在技术性、行政性的机构过多，职能交叉过多，对下行政指挥过多。如原景城集团公司（改革前：2000年）的组织机构如上图所示。

随着WTO的加入，建筑行业的爱护将赶忙不存在，大量外资企业将会进入中国，确信会对这些集团公司带来冲击，而且也会对国家的施工治理体制带来冲击而改变规则。因此，国有集团公司必须尽快调整战略，改变经营模式，塑造新的竞争优势。

在国家对国有资产治理方式进行重大调整后，原政府授权经营的建筑施工集团公司还存在自身归位的选择。因此，在新的形势下，建筑集团公司必须明白：战略选择将决定自己的前途，制度安排将决定自己的生存，企业必须在战略、制度和企业文化三方面进行深度的摸索。

在新的战略形成后，组织是实现目标的关键。集团公司的职能定位必须充分依据战略来调整；在职能定位后，再进行机构的重新设计。依照战略来设计组织是组织机构调整的原则。

二、景城集团组织机构的战略性调整

2001年6月，通过多轮投标，捷盟咨询公司赢得了景城集团的信任，为景城集团提供战略与组织咨询服务。景城集团进展战略提出：到2010年，把景城集团建设成为以工程总承包为主，房地产开发及物业经营治理、高新技术产业并举的，产业多元化、经营规模化、治理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的国内领先、国际知名的大型综合性企业集团。

我们认为，景城集团新的战略目标的实现，一要大力调整产业结构，坚持“有所为，有所不为”，以工程总承包为龙头统揽生产施工，努力向高附加值领域拓展；二要快速调整思路，将集团进展准确的定位到“资本运营与生产经营结合运作”

上来，“该管的管住管好，该放的放开放活”，集中精力办大事；三要建立与新战略相适应的组织机构和工作班子。组织机构不调整，集团的职能就不可能转变；工作班子不适应，新的战略意图就得不到有效的贯彻和实施。

通过调研，我们发觉，为实施新战略，景城集团现行组织结构还存在以下问题：

（1）现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式。从国际上来看，现代企业组织通常采取两种运行模式：一是母子公司体系。各子公司间依据公司法独立运作；二是事业部、分公司运作体系。总公司下依照产业或产品划分成不同的事业部或设立分公司。景城集团从形式上表现为母子公司体系为主，事业部、分公司并设的组织形式，但机构设置是通过行政指令运作母子公司体系，与现代企业组织的运行机制不和谐。

（2）不符合新战略下实施集团功能建设要求。新战略要求集团加强战略规划、投融资、资本运营、工程总承包、市场营销、科技开发、人力资源开发与治理、企业文化建设等功能建设。从目前的机构设置来看，还过多地重视事务性的工作治理，与新战略的要求不相匹配。

（3）公司法人治理结构不健全。要紧表现在两方面：一是机构不健全；另一方面是职责划分不清晰。董事会不能完全发挥其应有的作用。

（4）部门设置分散，职能交叉，组织治理效率较低。

（5）人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱。

（6）集团总部、子公司职责分工不清，经营和治理职能并存。