第二章 战略性培训与开发
培训与开发考试重点
第一章现代培训与开发导论1.科学管理理论：①作业标准化〔科学制定劳动定额与操作标准〕②培训与甄选〔按标准化作业培训工人并选拔合格者〕③奖惩与晋升淘汰〔以倍进的工资激励来刺激那些超饿着并使之升级，淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员〕④管理人员与操作人员的合作与均分责任〔不要把完不成任务的责任全部推给操作人员〕⑤管理的政策性〔管理对象是人而不是物，要考虑人的特点〕2.梅奥-霍桑试验：证明人与人之间的相互影响，价值观，士气态度比客观条件〔照明度〕对组织生产绩效具有更直接的作用，从而创立了“人际关系学说”3.现代/传统培训的区别：①现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划〔HRP〕为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考②现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训③现代培训更注重激发职工的学习动机，强调职工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性④现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，享受，公司对职工奉献的回报与激励措施⑤现代培训已经大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
对于高科技企业来讲，这一点特别具有挑战性4.现代培训的发展趋势：①培训组织的多样性〔A.企业大学进一步发展 C.培训职能部分外包〕②以胜任力为导向的培训③从战略高度出发进行领导力的开发④以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训⑤培训的技术支持手段更加先进⑥培训内容注重国际化与本土化的结合5.胜任力〔麦克里兰〕：①抛弃对人才条件的预设前提，从第一手资料出发，通过对工作表现优秀与工作表现一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件②胜任力模型的提出，是的企业培训更加注重与资深的长远发展需要喜爱那个结合，更加关注增强自身的竞争力第二章战略性培训与开发1.战略性人力资源管理：①社会的不断变革、技术发展的突飞猛进、市场的风云变幻是的许多企业意识到，要获得和保持自己的核心竞争优势，其中非常重要的一点是通过有效的人力资源管理去达成组织的目标②有效的人力资源管理可导致更高的效益、效率、市值，同时可以使公司更好地满足客户、股东、职工的需要③迈克尔波特-竞争优势和竞争战略2.影响培训与开发的组织因素：①组织战略〔P24 图2—1组织战略-人力资源管理战略-培训与开发战略，培训与开发实践-职工的只是、技能、能力、态度和动机，职工的工作行为和结果-组织绩效，生产力，利润，组织气氛等〕②组织结构〔比较集中或集权式的管理，培训由公司总部统一制定和设计〕③技术因素〔不同行业受技术的影响不尽相同，组织所提供的产品和服务的种类和复杂性也会影响到培训与开发系统〕④对培训与开发的态度3.KAOs模型：K-知识；A-能力；O-其他4.战略性职工培训模型：①宏观组织阶段：组织战略被整合在培训过程中，战略计划发生在组织集团、业务、职能和运作的所有层面，而培训也需要在这四个层面上与组织战略紧密结合②微观组织阶段：组织从不同岗位的工作如何支持组织战略角度出发制定职工的培训出发，更注重任务分析〔4P模型〕③实施、反馈和评价阶段第三章培训中的基本学习原理1.操作条件反射理论〔斯金纳〕：①应答性行为-由已知的刺激引起的反应，属于本能行为②操作性行为-强调环境对行为起到的塑造作用，通常用行为修正来表示这种影响③正强化物-跟随一个操作反应之后，并能提高这个反应的概率的刺激物④负强化物-一个刺激，当它从某一情境中被排除时，如果由此加强了某一操作反应的概率，就是负强化物第四章培训需求分析1.培训需求分析：①直接目的-确定培训目标；最终目标-确定职工以及企业的表现是否已经达标②关键：A.找出问题的症结，并通过培训加以解决，并且使那些可以改良的具体行为和表现得以改良；B.区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以通过培训解决的问题③P69 图4—22.组织层面的需求培训分析〔依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来的发展等因素，分析和找出组织存在的问题及其根源，以确定培训是否有效，以及培训的对象，内容等〕：①组织目标〔明确组织目标即对组织发展起决定性作用，也对培训计划的制定与执行起决定性作用〕②组织资源〔如果没有明确可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标〕③组织特征〔对培训能否成功也起重要的影响作用〕④组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及新法规〔当今市场竞争者使许多公司不仅仅要进入新的市场，还可能要从事全新的行业或业务〕3.工作层面的培训需求分析：①工作的复杂程度〔指工作对思维的要求，是抽象性还是形象性或者兼而有之，是需要更多的创造性思维还是按照有关的标准要求严格执行等〕②工作的饱和程度〔指工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等〕③工作内容和形式的变化〔随着公司经营战略和业务的不断发展，有些部门的工作内容和形式的变化较大，有些部门的工作变化则较小〕4.人员层面的培训需求分析方法：①职工的知识〔对职工知识结构的分析，不但为了准确地制定培训方案，更是为了充分利用各种有效的资源，从而使培训取得最大的经济效益〕②职工的专长〔在公司里有些职工并不是在从事自己专长的工作〕③职工年龄结构〔培训是一种投资，因此职工年龄越小，相对来说，企业预期的投资回收期也就越长〕④职工个性〔主要应明确职工某一岗位的工作特点要求任职者具备什么样的个性〕⑤职工能力分析〔即分析职工实际拥有的能力与完成工作所需的能力之间的差距〕5.传统培训需求分析方法：①访谈法〔通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息〕②问卷调查法③观察法〔是通过到工作现场，观察职工工作表现，发现问题，获取信息数据〕④关键事件法⑤绩效分析法〔培训的最终目的是改良工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距，因此对个人或集体的绩效进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法〕⑥经验预计法〔有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预计〕⑦头脑风暴法〔在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析〕⑧专项测评法〔是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适的专项测评表并进行有效的测评需要大量的专业知识〕6.问卷调查法：①是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择②形式：A.针对具体企业的培训需求设计问卷 B.采用某些培训专业机构设计的比较通用的指导性需求问卷③优点：A.灵活的形式和广泛的应用面 B.多样的提问方式 C.自主性 D.成本较低 E.便于总结和报告④7.关键事件法：①与整理记录法相似，用以考察生产过程和企业活动情况以发现潜在的培训需求②确定关键事件的原则：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件8.新兴的培训需求方法：①基于胜任力的培训需求分析法〔职位概描，个人概描〕②任务和技能分析③缺口分析第五章新职工导向培训1.新职工导向培训：①定义：又称岗前培训、职前培训、入职培训、入司教育等，指为新职工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动，即企业通过预先规划的各种活动，将新职工介绍并融入企业组织中，使新职工快速适应企业环境并成为企业合格一员的培训②作用：A.帮助新职工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境 B.塑造良好的企业形象，为新职工灌输一个全新的企业文化，使新职工较快地融入企业文化之中 C.加强职工对企业的认同感，提高职工的保留率 D.为人员配置和职业发展提供信息反馈③④必要性：经历组织社会化的阶段-是知识新职工转变为合格的组织人员的过程，新职工导向培训是职工实现组织社会化的重要途径2.新职工导向培训的新发展：①职业发展计划的制定：作为新职工导向培训的新内容，其实施形式可根据公司招聘的知识型新职工人数而定②职工导向培训方式的多样化：对不同的用工方式的职工，实行导向培训的方式也不同第六章在职培训与脱产培训1.导师制的优点：①对职工来说：A.提高只是技能以及职业晋升和流动的潜力B.更好地理解自己在组织中的角色C.培养对其一人文化以及组织的不成为规定的洞察力 D.提高他们对职业的自信心、满意度以及认可程度②，解决引进人才的“水土不服”问题，在增强企业内部凝聚力的同时，可满足公司后续发展的人力资源需求③2.在职培训：是指为了使职工具备有效完成工作任务所必须的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对职工进行培训，也称在岗培训，不脱产培训等，常用的在职培训方法主要有师带徒、导师制、工作轮换、教练制和行动学习等3.工作轮换：①指根据工作要求安排新职工在不同的工作部门工作一段时间，通常为一到两年，以丰富新职工的工作经验②作用：A.能丰富培训对象的工作经历 B.能识别培训对象的长处和短处 C.能增进培训对象对各部门管理工作的了解，改良各部门之间的合作③与工作调动的区别：A.目的不同-工作轮换是培训的一种方法，工作调动是人员配置的一种方法 B.工作调动上来说往往是较长，工作轮换为短期且有时间限制 C..工作调动往往是单独的、临时的，工作轮换往往是两个以上的、有计划的4.常用的脱产培训方法：①演讲法：指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式，大多数时候是一种单向沟通，成本低，有较强针对性，时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象在较短的时间内接受大量的有用信息②案例研究法：指为参加培训的学员提供职工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法③情景模拟法④行为示范法：指让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯片等，并进行实际操练的一种培训方法5.情景模拟法：①即通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景作出及时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法②管理游戏法〔又称商业游戏法，是仿照商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法〕③角色扮演法〔指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工作职责的一种培训方法〕④一揽子公文处理法6.公文处理法：①指将培训对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行处理，形成处理报告的一种培训方法②公文处理培训主要侧重于培训学员的计划、组织、分析、判断、决策、书面沟通等能力，一般用于中高层管理人员的培训，并与其他培训方法结合应用第九章培训有效性评估●培训有效性：①指公司和职工个人从培训中获得的收益②评估：是收集用于决定培训是否有效的结果信息并对培训项目进行进一步改良的过程●目的和意义：①表达人力资源管理的效益性②决定继续进行或停止某个培训项目③获得如何改良某个培训项目的信息●战略点：①导向〔帮助培训师开发培训项目；描述性，主观解释；在过程中随着重点的变化而变化；向培训部门提供反馈；小样本，深度访谈；只在对培训有疑虑时才做〕②两种类型：A.过程评估〔为了改良培训过程所做的评估〕B.综合评估〔评估学员在培训后的变化程度，即对照培训目标，学员学习到了多少知识、技能，态度和行为又有哪些变化〕●柯氏评估模型：①评估层次及重点：A.反应〔学员满意度，即指参与者对培训项目的评价〕B.学习〔学到的知识、技能、态度、行为〕C.行为〔工作行为的改良〕D.结果〔工作中导致的行为〕②培训结果指标：A.认知结果〔安全规则，电学原理，绩效评估的步骤，面试技巧等〕B.技能结果〔适用某种工具，倾听技能，教练技能，演讲技能等〕C.情感结果〔对培训的满意度，对其他文化的态度，对公司文化的态度等〕D.结果〔缺勤，事故有无减少，创新项目有无增加〕E.投资回报〔经济衡量〕●各层次的作用：①反应评估：提供改良培训的建议和评价，让学员感到被尊重，；提供定量信息，给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考②结果评估：狭隘的绩效，绩效=实际生产力/标准生产力③行为评估：学员行为的改变是有一定条件的，很难预计何时会有变化产生，行为的改变往往受到外部的影响，如管理层对职工采用新方式鼓励●方案设计：①评估效度：指某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案评估培训效果的程度有多大②影响内部效度的主要因素：A.公司历史因素 B.结果测量的可靠性 C.学员的自身因素●前测-后测的设计：①是指在培训钱对学员在某方面的只是、技能或态度进行测量，在培训后再对其进行测量，通过前后的变化度来解释培训的效果②优点：可以进行前后测量的差异检验，并通过统计分析来说明培训的效果③缺点：由于没有控制组，分析迟来的差异可能不是由培训所致，而是由于企业中其他方面的变化造成的第十章职业发展管理1.职业生涯：是指职工在某个职业领域或者不同职业领域内的发展过程，包括职工职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映着个人在人生不同阶段的行为取向、态度和价值观2.职业发展管理：是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织职工对个人能力、潜质和个人终身职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励职工在达成组织目标的同时实现自己个人职业发展目标3.职业-人匹配：①1909年-帕森斯②前提：A.每个人都有一系列独特的特征，并且可以测量 B.为了获得成功，不同职业需要不同特性的人员 C.人职匹配是可能的 D.个人特性与工作要求之间配合得越密切，职业成功的可能性就越大③优点：提供了职业设计的基本原则，并且有较强的可操作性④缺点：无视了社会因素对职业设计的影响和制约作用，其中的静态观点与现代社会的职业变动规律不相吻合4.工作与生活的平衡：①业余兴趣②婚姻、家庭生活③退休计划5.职业发展管理系统的设计原则：①利益结合原则：个人发展、组织发展与社会发展相结合②共同参与原则：管理者和实施对象共同参与、共同制定、共同实施、共同完成③公平性原则：是指组织公开、公平、公正地开展职业发展开发活动④阶段性及时间性原则：充分考虑职工所处的职业发展不同阶段，有目的、有步骤、有计划地调整和安排各个不同阶段的职业发展计划，全程考虑，并纳入组织的发展中，贯穿组织的整个工作过程和职工的整个职业人生。
第二章 战略性培训与开发
2、什么是企业战略？
企业为了实现目标所进行和所采取的一系列 有计划、具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为。（Wright和Mcmanhan 1992年） 企业在预测和把握环境变化的基础上，为了 求得长期生存与发展所做的整体性、全局性、 长远性的谋划与相应的对策。
（二）组织结构
（三）技术因素
case
（四）对培训与开发的态度
2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略
差异化战略下的培训战略 成本领先战略下的人力资源管理战略 集中化战略下的人力资源管理战略
共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这 是推动企业战略的重要支持
2.2.3 培训和开发的战略性选择
第二章 战略性培训与开发
本章要点
战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织
本章结构
引导性案例
2.1 战略性人力资源管理回顾 2.2 培训和开发的战略性方法 2.3 具有重要战略意义的培训与开发—领 导力开发 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部门 的要求
组织因素的影响
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
2.2.4 战略性员工培训模型
战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM） 宏观组织水平 微观组织水平 实施、反馈和评价水平
2.4.2 培训培训者
“培训培训者”（train the trainer, TTT） （一）培训者构成
第二章-战略性培训与开发
培训与发展
3. 集中化战略下的人力资源管理战略—中小企业 集中化战略下的人力资源管理战略
(1) 注重质量控制和工作监督 (2) 注重员工掌握所需技术
目的： 目的：强调员工行为的稳定性和重复性
三种战略共同的重点：建设与企业战略相一致的 三种战略共同的重点： 企业文化，这是推动企业战略的重要支持。 企业文化，这是推动企业战略的重要支持。
培训与发展
2.2.3 培训和开发的战略性选择
不同环境影响下培训与开发的选择
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
培训与发展
2.1.2 战略性人力资源管理的特点
除了和公司战略整合在一起外 ，战略性人力资源 管理还具有下列特点：
1. 明确意识到外部环境的影响 (劳动法 IT技术 多元化文化 劳动法, 技术 多元化文化) 技术,多元化文化 劳动法 2. 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化 (高素质人才短缺 人才流动频繁 高素质人才短缺,人才流动频繁 高素质人才短缺 人才流动频繁) 3. 关注于长期发展 构筑愿景 职业生涯管理 潜在经理人培养 关注于长期发展(构筑愿景 职业生涯管理,潜在经理人培养 构筑愿景,职业生涯管理 潜在经理人培养) 4. 考虑多种可选方案 发展多种技能与提高生活质量 考虑多种可选方案(发展多种技能与提高生活质量 发展多种技能与提高生活质量) 5. 整合其他资源和部门 如何其他部门一起做需求评估 整合其他资源和部门(如何其他部门一起做需求评估 如何其他部门一起做需求评估)
自考01214《培训管理》-题库—完整版
自考01214《培训管理》-题库—完整版【第一部分名词解释】第一章：现代培训与开发导论1】培训与开发：是指针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2】学习型组织：是美国学者彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念，它倡导再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有利武器。
3】胜任力：在一项工作或一定条件下和标准有效的或优秀的业绩有因果关系的个体潜在和外在的特点，它可以是动机、特性、技能、自我反应或社会角色的形象，或者所使用的知识、技能。
4】行为事件访谈法：行为事件访谈法(behavior event interview)是指客观评定个人在现实的、比较典型的I作环境中的行为表现，从而总结出直接影响事件成效的、与员工的绩效关系密切的个人能力集合。
5】企业培训中的JIT：企业培训中的JIT(just in time)是指根据现时需要及时对员工进行培训，以使其能够迅速胜任新的工作，这要求培训管理部门有较强的洞察力和应变能力。
第二章战略性培训与开发6】战略性人力资源：运用战略的观念去管理组织的人力资源，即人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。
7】协同效应：在制定人力资源管理战略时，要充分意识到由于实施某顶人力资源战略而可能出现的情况，从而形成协同效应。
8】战略性培训：战略性培训(strategic training)更强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致，要求管理者树立整体与全局观念，在了解组织运作原理和各部门之间关系的基础上，提高员工与组织使命及战略要求相一致的能力，以顺利实现组织的职能与发展目标。
9】战略性员工培训模型：丹尼乐·温特兰德基于多家企业的个案研究，提出了战略性员工培训模型。
该模型指出，实施战略性员工培训有三个阶段：宏观组织阶段，围观组织阶段，实施、反馈和评价阶段。
江西省10月份自考01214培训管理(培训与开放) 最新串讲笔记名词填空简答论述 完整版
第八章 管理开发培训
主要方法，主要围绕概念技能、技术 是认知结构性质的改变，即图式改 8、所谓 3C 指顾客、竞争、组合。
第九章 培训有效性评估
技能、人及技能三项技能的开发与培 变。
9、网络的运用，也使得培训“以教师
第十章 职业发展管理
训开展，但是对高层次管理者的领导 21、协商：协商即交流、讨论。协商 为中心”转化为“以学员为中心”。
第十一章 领导力开发——从评价中心 力开发培训关注不多。
有“自我协商”（也叫“内部协商”） 10、“开发”成为现代人力资源管理
到发展中心
11、发展中心（DC）方法：基于人本主 与“相互协商”（也叫与“社会协 的核心内容。
第十二章 高科技企业管理人员管理技 义的范式，强调个体自我提高和改变 商”）两种，自我协商是指学习小组内 11、正确的方案、正确的实施是实施
技能。
到的经历体验导致持续的行为改变。 工作态度，提高解决实际问题能力的 力标杆和行为参照。
4、行为事件访谈法：行为事件访谈法 15、内省：(1)内省是当时一种广泛应 学习理念和学习方式。
2、波特将企业战略分为成本领先战
(behavior event interview)是指客观 用的心理学研究方法，被用来发现在 25、学习高原现象：在培训中，学员 略、差异化战略和集中化战略三种。
能的培训与开发
的能力，以及通过反馈调整个体行为 部相互之间的讨论与辩论。
企业领导胜任力开发的重要保证。
以及个体与组织目标，在提高领导胜 22、自我效能：是社会学习理论的创 12、智力资本实际上是人力资本最主
第一部分 名词解释
任力方面的研究和应用引起了越来越 始人班杜拉从社会学习的观点出发在 要的组成部分，它是通过＿＿＿实现
培训与开发考试大纲
第一章：现代培训及开发（1）现代培训及传统培训的区别1现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划，人力资源规划为依据制定的培训及开发计划把培训目标及公司长远目标，战略，愿景紧密地联系在一起，加以系统思考；2现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训；3现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主管能动性及获取新知识，新技能的极大积极性；4现代培训更关注人的生理及心理特点，强调以人为本；5现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
（2）传统“老3P”及“新3P”老3P：岗位分析（position）；绩效考评（performance）；薪酬支付（payment）；新3P：人力资源规划（plan）；人员的胜任能力（personal competency）；员工参及（participation）；（3）培训经理的关键能力：1前瞻的能力；2沟通及交流能力；3诊断问题并找出解决方法的能力；4创新能力；5计算机及多媒体应用能力和信息处理能力；（4）现代培训对培训师的终极要求：1全天候：要求在需要他们培训的时候，都能招之即来，人不到场也能及学院在网上沟通；2全身心：要求培训师针对学院特点把自己的思绪，情绪，心绪全面投入；3全武艺：要求培训师应用一切教学手段开展教学工作，调动学院的积极性；4全方位：要求培训师不仅要能在课堂讲课，而且要结合实际进而把书本上的一般理论及技能转化为学院渴望的实际成效；（5）现代培训的发展趋势1培训组织的多样性；2以胜任力为导向的培训；3从战略高度进行领导力的开发；4以学习型组织为导向的持续学习和JIT（just in time）培训；5培训的技术支持手段更加先进；6培训内容注重国际化及本土化的结合；第二章：战略性培训及开发（6）战略性人力资源的特点1明确意识到外部环境的影响；2明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化；3注重长期发展；4考虑多种可选方案；5整合其他资源和部门；（7）影响培训及开发的组织因素1组织战略；2组织结构；3技术因素；4对培训及开发的态度；（8）差异化战略下的培训重点在于：1加强培训；2为员工创新提供支持；3给员工更大的自主权；（9）实施战略性培训及开发的要点：1及组织战略的联结和整合；2具有前瞻性和主动性；3战略性培训及开发是一个系统过程；4整合组织中的各种资源；5战略性培训及开发是持续不断的学习过程；（10）设计一个培训培训者项目时应该考虑哪些内容？1让培训及开发人员了解特定培训项目的培训目标；2要了解成年人学习的特点；3要学会有效得进行沟通；4要学会对整个培训过程进行计划；5要学习选择有效的培训手段；6要知道如何有效应对不同的学员；（）及公司战略相匹配的培训战略？1成本领先战略；2差异化战略；3集中化战略（）战略性员工培训模型有？1宏观组织阶段；2微观组织阶段；3实施，反馈和评价阶段；第三章：培训中的基本学习原理（11）及培训相关具有代表性的理论有哪些？1行为主义学习理论；2认知主体学习理论；3建构主义学习理论；4社会学习理论；5期望理论；6成人学习理论；7动机及归因理论；（12）体验式培训的主要形式？1户外拓展训练；2行动学习；3沙盘模拟；4教练；第四章：培训需求分析（13）培训需求分析从哪些方面分析？1组织层面：A组织目标；B组织资源；C组织特征；D组织所处的环境；2工作层面：A工作的复杂程度；B工作的饱和程度；C工作内容和形式的变化；3人员层面：A员工的知识；B员工的专业；C员工的年龄结构；D员工的个性；5员工的分析能力；（14）传统的培训需求分析方法1访谈法；2问卷调查法；3观察法；4关键事件法；5绩效分析法；6经验预计法；7头脑风暴法；8专项测评法；（15）新兴的培训需求分析方法1基于胜任力的培训需求分析法；2任务和技能分析；3缺口分析；（16）培训目标的类别？1提高员工在企业中的角色意识；2获得知识，提高技能；3态度动机的转变；（17）培训计划的类别？1长期培训计划；2年度培训计划；3课程计划；（18）培训活动计划的成功受那些因素影响？1注意投入及产出的效益分析；2寻求获得高级管理层对培训的支持；3直线管理层对培训计划制定的参及；4建立培训部门在组织中的地位和信用度；第五章：新员工导向培训（19）职业化培训的作用？1转变角色，树立正面的职业心态；2建立自己的职业生涯管理规划；3了解企业文化，尽快融入团队；4掌握建立良好合作关系的技巧；5提升职业形象，奠定成长基础；（20）导向培训的三个阶段1计划阶段；2组织实施阶段；3跟踪评估阶段；（）新员工导向培训的主要内容是什么？1公司基本情况及相关制度和政策；2基本礼仪及工作基础知识；3部门职能及岗位职责及知识技能；第六章：在职培训及脱产培训（21）常用的在职培训方法：1师带徒；2导师制（新员工导师制，骨干员工导师制）；3工作轮换；4教练；5行动学习；（22）常用的脱产培训方法有：1演讲法；2案例研究法；3情景模拟法；4行为示范法；（23）情景模拟法包括哪几种？1管理游戏法；2角色扮演法；3一揽子公文处理法；第八章：管理开发培训（24）管理开发培训的作用：1通过帮助经理人员掌握管理技能，增强自信，提升他们帮助下属的能力，提高他们在现任岗位上的生产力和有效性；2帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性；3为组织培养相当数量的熟练经理人，以满足组织需要；4鼓励经理人员的自我成长，提升能力，使他们能承担更多责任，发挥潜能；5为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新技术；6鼓励建立一种参及管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法；（25）管理开发培训的基本原则：1管理开发首先必须是自我开发；2应及个体的特定需求相配合；3应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会；4明确优先次序，进行时间和必须掌握的信息和技能；5获得组织的氛围和文化支持；6获得上级领导的完全支持；7需要相当长的时间；（26）确保管理开发培训有效的基本要素？1高层管理人员的支持；2企业文化的影响；3目标及相关制度；（27）管理开发培训的理论基础（28）管理方格图1（1，1）型：虚弱型管理；不关心员工，也不关心生产；2（9，1）型：专权式管理；3（1，9）型：乡村俱乐部型管理；领导极为关心员工，忽略工作效果；4（5，5）型：中庸之道型管理；5（9，9）型：理想型管理；（29）管理开发培训常用的方法有哪些？1自我意识的培训方法；A敏感性训练；B相互作用分析；2管理和领导技能的培训方法；A结构化面试；B无领导小组讨论法；C公文处理；D心理测验；E情景模拟测验；3基于胜任力管理人员开发项目；（30）结构化面试：由各类专家组成的面试评委会组织实施。
培训与开发第1-4章复习内容
第一章：现代培训与开发导论1、培训与开发，在本书中是指针对组织{主要是企业}中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、与传统人力资源管理{HRM}的内容“老3P”{即岗位分析、绩效考评、薪酬支付}相比，现代人力资源管理的内容“新3P”{即人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与}更加强调战略目标下的规划和“以人为本”。
3、1911年，泰勒在《科学管理原理》一书中，就十分精辟的把管理的基本原理归纳为五个方面，即作业标准化{科学制定劳动金额与操作标准}、培训与甄选{按标准化作业培训工人并选拔合格者}、奖惩与晋级淘汰{以倍进的工资激励来刺激那些超额者并使之升级，淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员}、管理人员以操作人员的合作与均分责任{不要把完不成任务的责任全部推给操作人员}、管理的政策性{管理对象是人而不是物，要考虑人的特点}。
4、心理学家梅奥于1927—1933年对以前在美国西方电气公司霍桑电话机工厂进行的照明环境试验进行了研究，证明了人与人之间的互相影响、价值观、士气态度比客观条件{照明度}对组织的生产绩效具有更直接的作用，从而创立了“人际关系学说”。
5、美国麻省理工学院的麦格雷戈教授在1950年提出的X理论、Y理论，使人力资源这种具有巨大潜力的、不同于一般实物资源的实质从原来X理论、Y理论的阴影下解脱出来。
接着，舒尔茨在20世纪60年代发表并深化了“人力资本”系统理论；麦克里兰在70年代提出了“胜任力”理论与模型，进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的现实意义，同时把培训这一人力资源管理的内容推进到现代领域——“开发”成为现代人力资源管理的核心内容。
其一，现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密的联系在一起，加以系统思考。
战略性培训和开发
战略性培训和开发战略性培训和开发是组织中的一项重要战略举措，它旨在提高员工的能力、知识和技能，以支持组织的长期发展和实现业务目标。
在这篇文章中，我们将讨论战略性培训和开发的定义、重要性、实施步骤以及如何将其与组织的目标相结合。
战略性培训和开发是指一套计划和行动，旨在提高员工的工作能力，以适应和满足组织的长期战略目标。
它不仅仅关注培训和发展的内容和方法，还关注如何将其与组织的业务目标、战略规划和人力资源管理相结合，实现组织的长期成功。
战略性培训和开发的重要性不可忽视。
首先，它可以帮助组织培养和吸引高素质的人才。
员工在一个有挑战和发展机会的环境中工作，他们更有动力和积极性，从而为组织的成功做出更大的贡献。
其次，战略性培训和开发可以提高员工的工作效能和生产力。
通过提供必要的培训和发展机会，员工可以更好地应对工作中的挑战，提高工作质量和效率。
最后，战略性培训和开发可以增强组织的可持续竞争优势。
通过不断提高员工的能力和知识，组织可以更好地适应变化的市场环境，并保持在竞争中的领先地位。
实施战略性培训和开发的步骤是多样的，但包括以下几个关键方面。
首先，组织需要进行全面的培训需求分析，以了解员工的需求和组织的目标之间的差距。
这可以通过员工调查、绩效评估和与员工交流来获得。
其次，组织需要开发具体的培训和发展计划，以满足发现的培训需求。
这包括选择适当的培训方法和形式，如工作坊、师徒制和在线培训等。
并且应确保培训计划与组织的战略规划和目标相一致。
然后，组织需要实施培训计划，并提供必要的支持和资源，如培训设施和师资力量。
此外，应该对培训进行评估和反馈，以确保培训的有效性和改进措施的制定。
最后，组织应该建立一个持续学习的文化，鼓励员工不断提高自己的能力和知识，并提供发展机会和支持。
要将战略性培训和开发与组织目标相结合，一些关键因素需要考虑。
首先，组织需要与各个部门和团队合作，了解他们的需求和目标，并确保培训计划与他们的需要相匹配。
第二章战略性培训与开发
培训内容广泛：专 业培训、团队合作、 人际技能等
肯德基
专门化工作设置
专业培训
通用电气
有选择性的裁员， 再安置
培训系统整合，导 向培训、文化融合、 团队合作
组织结构与培训开发
集权式
总部包揽二级单 位的培训事务。包括 培训计划的制订、培 训实施、培训师资、 培训费用、培训效果 评估等。
分权式
总部主要职责 是立足集团层面， 制定培训制度、确 定培训目标和重点 ，并承担一些集团 的培训。对二级单 位提供建议，允许 有自己的培训计划 和培训内容。
考森认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后 培训的目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没 有发生明显的变化。考森对培训没有能够实现预定的目标感到 非常失望。培训结束6个月之后，次品率水平与培训项目实施以 前一样。考森感到自己压力很大，他很不愿意与提米一起检查 培训评估的结果。
Q&A ：请你评价一下该项培训失败的原因及对策
企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点
存在问题 - 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估
培训特点
- 业务和销售培训为重点 - 内部培训为主 - 负责人以兼职为主
第二阶段：引入课程阶段
企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张
由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间 安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和 清洗早餐餐具的时间。
续：
本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只 有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向考森强 调生产的重要性。有些学员对考森抱怨说，那些真正需要在这 里参加培训的人已经回到车间去了。
《培训与开发》（石金涛）复习题
《培训与开发》(石金涛)复习题《培训与开发》（主编：石金涛）复习题第一章：现代培训与开发导论一、填空题。
1、现代人力资源的内容“新3p”，即＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
2、老“3p”是指＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
3、与传统人力资源管理相比，现代人力资源管理的内容更加强调＿＿＿＿＿＿和“＿＿＿＿＿＿”。
4、＿＿＿＿＿＿实质上是人力资本最主要的组成部分，它是通过投资实现的，包括基本技能、专业技能、创造技能、领导与管理技能等。
5、根据现代人力资源管理体系，＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿三大内容是人力资源管理内容中属于“发展”职能的重要环节。
6、＿＿＿＿＿＿是企业培训方式上的革新，它不仅让学习与工作同时进行，而且使培训的人、财、物等资源得到大幅度的节约。
7、麦克里兰70年代提出了＿＿＿＿＿＿，进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的显示意义。
8、所谓3C指＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
9、网络的运用，也使得培训“以教师为中心”转化为“＿＿＿＿＿＿”。
10、“＿＿＿＿”成为现代人力资源管理的核心内容。
11、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿是实施企业领导胜任力开发的重要保证。
（正确的方案、正确的实施）12、＿＿＿＿＿实际上是人力资本最主要的组成部分，它是通过＿＿＿实现的，包括＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿等。
13、＿＿＿＿＿＿是学习型组织的一个重要标志。
（现代培训）14、＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿是对现代培训师的终极要求。
15、＿＿＿＿＿＿是决定工作绩效的持久品质和特征。
（胜任能力）16、＿＿＿＿＿＿成为高绩效员工的能力标杆和行为参照。
（胜任力模型）二、名词解释1、培训与开发：是指针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、学习型组织：是美国学者彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念，它倡导再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有利武器。
培训与开发第2章(罗明忠)
第二章
战略性培训与开发
本章要点 战略性人力资源管理的基本内容
影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织
本章结构
引导性案例
2.1 战略性人力资源管理回顾 2.2 培训和开发的战略性方法 2.3 具有重要战略意义的培训与开发 — 领导力开发 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部 门的要求
管理中经常会遇到的难题
怎么办？
想干不会干 想干不愿干 会干不想干 会干不愿干 会干也想干
教 组织改善 上司负责 变革 维持
与战略性人力资源管理相适应，必须实行战略性培训。 战略性培训（strategic training）更强调与组 织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致，要 求管理者树立整体与全局观念，在了解组织运作原理 和各部门之间关系的基础上，提高员工与组织使命及 战略要求相一致的能力，以顺利实现组织的职能与发 展目标。 一、 影响培训和开发的组织因素 • ——组织战略 • 培训与开发负责人要对组织战略和人力资源 管理战略及两者之间的关系有深刻的领会。
人力资源培训与开发专业人员的角色
——学习的战略家 ——业务伙伴 ——项目经理 ——专门项目专家
二、培训培训者 “培训培训者”（train the trainer, TTT） 设计TTT项目时考虑的内容
• • • • • • ——让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标 ——培训开发人员要了解成年人学习的特点 ——培训开发人员要学会有效地进行沟通 ——培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划 ——培训开发人员要学习选择有效的培训手段 ——培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员
青年把香味无以比拟的树木运到市场出售，可是没有人 来买他的树木，使他非常烦恼。偏偏在青年隔壁的摊位上有 人在卖木炭，那小贩的木炭总是很快就卖光了。刚开始的时 候青年还不为所动，日子一天天过去，终于使他的信心动摇， 他想：“既然木炭这么好卖，为什么我不把香树变成木炭来 卖呢？”
第章 战略性培训与开发
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2.成本领先战略的类型
• 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有 效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手 的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取 竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方 法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要 类型：
（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化， 即将产品或服务中添加的花样全部取消。
• 但是这种战略很少强调员工培训和员工发展。所 以在这种战略下人力资源管理战略的重点在于使 员工对企业的战略目标产生高度认同感，认识到 成本压缩对他们的意义，对能够节省成本的行为 给与激励。
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（三）集中化战略下的人力资源管理战略
1.集中化战略(Market focus/focus strategy)， 也称专一化战略、目标集中战略、目标聚集 战略、目标聚集性战略
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三、培训与开发的战略性选择
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四、战略性员工培训模型
• 丹尼尔温特兰德基于多家企业的个案研究， 提出了战略性员工培训模型（strategic training of employees model, STEM）该 模型指出，实施战略性员工培训有三个阶 段：宏观组织阶段，微观组织阶段，实施、 反馈和评价阶段。
大家好
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Training and Development
第二章
战略性培训与开发
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本章重点
• 战略性人力资源管理的基本内容 • 影响培训与开发的组织因素 • 培训与开发的战略性选择 • 战略性培训与开发的组织
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(人力资源管理师)培训与开发 资料与知识点
《培训与开发》第一章现代培训与开发第一节[P3]1、传统人力资源管理的内容“老3P”：岗位分析、绩效考评、薪酬支付。
现代人力资源管理的内容“新3P”：人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与。
[P4-5]2、现代培训与传统培训的区别（1）现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划(HRP) 为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。
（2）现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。
（3）现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取知识、新技能的极大积极性。
（4）现代培训更关注人的生理与心理特点。
（5）现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
[P5]3、学习型组织是美国学者皮得。
圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观点。
学习型组织的五个要素：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。
第二节[P8-9]1、现代培训对培训师的要求（1）前瞻的能力（2）沟通与交流能力（3）诊断问题并找出解决方法的能力（4）创新能力（5）计算机与多媒体应用能力和信息处理能力[P9]2、对现代培训师的终极要求：全天候、全身心、全武艺、全方位第三节[P10-11]1、培训组织的多样性（1）企业大学进一步发展（2）产学合作（3）培训职能部分外包第二章战略性培训与开发第一节[P20]1、随着知识经济的发展，人才竞争愈演愈烈，如何吸引、留住和激励人才将是人力资源战略的关键点。
第二节[P21-22]1、影响培训与开发的组织因素（1）组织战略（2）组织结构（3）技术因素（4）对培训与开发的态度[P21]2、组织战略对培训与开发的影响[P23-24]3、波特将企业战略分为：（1）成本领先战略，要求人们以更经济的方式工作，其主要目的是通过降低每个员工单位的产出成本来提高产量。
所以在这战略下的人力资源管理战略的重点在于使员工对企业的战略目标产生高度认同感，认识到成本压缩对他们的意义，对能够节省成本的行为给予激励。
《#培训与开发》复习资料
第一章：现代培训与开发导论1、现代人力资源管理和传统人力资源管理的区别HRM老3P（岗位分析、绩效考评、薪酬支付）；新3P（人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与）更强调战略目标下的规划和以人为本。
2、现代培训对培训师的要求：讲解能力或口头表达能力，沟通与交流能力，问题的发现与解决能力，创新能力，计算机与多媒体应用能力和信息处理能力，第二章：战略性培训与开发1、战略性人力资源管理：运用战略的观念去管路组织的人力资源。
人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有员工。
2、影响培训与开发的组织因素：战略组织；组织结构；技术因素；对培训与开发的态度。
3、与公司战略相匹配的培训战略：成本领先战略；差异化战略（加强培训、为员工创新提供支持、给员工更大的自主权）；集中化战略。
4、培训培训者(TTT )：为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首先要对他们进行培训。
第三章：培训中的基本学习原理1、学习的基本概念一种侧重能力角度：指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。
一种侧重行为角度：认为是通过经历体验而导致的行为改变。
学习成果类型：言语信息；智力技能；运动技能；态度；认知策略。
2、主要学习理论1）行为主义学习能力。
2）认知主体学习理论。
（同化：个体把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构内的过程；顺应：个体的认知结构因外部刺激的影响而发生改变的过程。
）3）构建主义学习理论。
学习环境四要素：情景；协作；会话；意义构建。
4）社会学习理论及自我效能理论。
自我效能感：个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。
结果直接影响一个人的行为动机。
5）期望学习理论6）成人学习理论7）动机与归因理论4、体验式学习：先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和领悟应用于日常生活及工作中。
第二章战略性培训与开发
摩托罗拉大学的组织 根据公司的发展战略，摩托罗拉大学在原来的6希格玛 学院(Six Sigma)等基础上组建了3个新学院， 一是领导才能和交叉文化研究学院，是3个学院中最大 的，该学院致力于管理教育和交叉文化的研究，为了 使公司领导人能面对全球市场的挑战，学院开发若干 个为期两周的管理教学计划，形成微型的MBA计划， 教学计划对不同的管理层形成不同的教学计划，分别 适应于初级经理、中层经理共和高层经理。 二是技术学院，其学科包括质量、涵盖工程类、制造 和软件信息系统等。 三是新兴市场和综合商业服务学院，其学科包括:新兴 市场、超前技术、商业开发和品牌管理等。
企业办学模式
1、企业一些重要的文化和价值观 费用高昂 也将在企业大学的培训课程中更受 到重视。 2、保证了在公司某一部门内部开 展的有价值的培训活动可以在整个 公司进行传播。 3、企业培训大学可以通过开发统一 的培训实践与培训政策来控制成本。 即时性，没有场地限制。 缺少人性化交流。
虚拟模式
利用电子网络和多媒体技 术。
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其课程根据职能设计，有管理、质量、 技术及市场与营销，每类课程都包括三 种技能:人际关系技能、技术技能和经营 技能。大学负责教授人际关系技能，技 术和经营技能的课程则与当地大学等社 会教育机构联合开发。
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摩托罗拉大学（中国区）简介
设置：摩托罗拉大学（北京）
摩托罗拉大学（天津）
功能：提供管理、质量、技术和市场营销等培训 服务对象：摩托罗拉员工、摩托罗拉供应商、摩 托罗拉产品分销商、客户、国企干部及政府官员
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案例二：平安大学
2001年建立 清晰定位 成为平安集团内部人才孕育的摇篮 专业庞大的讲师队伍 完善的内部课程体系 严格的绩效管理 全价值链一体化运作模式
江西省自学考试《培训与开发》笔记
第一章现代培训与开发导论培训与开发：指针对组织中各类人员工作岗位所需要的只是、技能、理念、素质乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
老3P:岗位分析、绩效考评、薪酬支付新3P:人力资源规划、人员的胜任力、员工参与泰勒：最早提出人力资源管理的大师{管理的基本原理：1.作用标准化2.培训与甄选3.奖惩与晋升淘汰4.管理人员与操作人员的合作与均分责任5.管理的政策性心理学家，梅奥：“人际关系学说”“开发”——现代人力资源管理的核心内容现代培训对培训师的要求：1.讲解与口头表达能力2.沟通与交流能力3.问题的发现与解决能力4.创新能力5.计算机与多媒体应用能力和信息处理能力“全天候”“全身心”“全武艺”“全方位”是对现代培训师的终极要求。
现代培训的发展趋势：1.培训组织的多样性{1.企业大学进一步发展2.产学合作3.2.以胜任力为导向的培训[博亚特兹---提出了有关胜任力的定义，使胜任力模型成为高绩效员工的能力标杆和行为参照，也成为一个企业训练、开发员工能力(胜任力)的基本标准。
20世纪70年代，麦克伯公司开发的管理人员胜任力素质模型是这个理论的最早应用。
3.从战略高度进行领导力的开发4以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训{JIT（just in time）:根据现实需要及时对员工进行培训，以使其能够迅速胜任新的工作。
5培训的技术手段更加先进6培训注重国际化与本土化的结合第二章战略性培训与开发战略性人力资源管理：运用战略的观念去管理组织的人力资源。
含义：1.人力资源管理必须与组织战略紧密结合2.充分意识到外部环境、劳动力市场的影响3.注重长期目标和决策制定4.考虑组织内部所有的员工战略性人力资源管理的特点：1.明确意识到外部环境的影响2.明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化，如何吸引、留住和激励人才将是人力资源战略的关键点3.注重长期发展4.考虑各种可选方案5.整合其他资源和部门影响培训与开发的组织因素：1组织战略2组织结构3技术因素4对培训与开发的态度波特将企业战略分为三种：一、差异化战略下的培训战略{重点：提高员工技能（主要通过培训实现；培训的重点在于：1加强培训2为员工创新提供支持3给员工更大的自主权）、留住高技能员工（多种人力资源管理活动的支持）}二、成本领先战略下的人力资源战略{主要目的是通过降低每个员工单位的产出成本来提高产量；重点：使员工对企业的战略目标产生高度认同感，认识到成本压缩对他们的意义}三、集中化战略下的人力资源管理战略{目标：以质量取胜，强调员工行为的稳定性和重复性；重点：注重质量控制和工作监督}战略性员工培训模型（丹尼尔*温特兰德）有三个阶段：1宏观组织阶段2微观组织阶段3实施反馈和评价阶段实施战略性培训与开发的要点：1与组织战略的联结和整合2具有前瞻性和主动性3战略性培训与开发是一个系统过程4整合组织中的各种资源5战略性培训与开发是持续不断地学习过程有针对性的开发企业领导者的胜任力，成为当今企业持续成长的关键因素。
第二章战略性的培训与开发
第二章 战略性培训与开发博观而约取,厚积而薄发本章重点◆战略性人力资源管理的基本内容◆影响培训与开发的组织因素◆培训与开发的战略性选择◆战略性培训与开发的组织博观而约取,厚积而薄发第一节 战略性人力资源管理 要 点◆战略性人力资源管理本质◆人力资源管理开发的演变博观而约取,厚积而薄发一.战略性人力资源管理博观而约取,厚积而薄发博观而约取,厚积而薄发工作分析+素质模型招聘甄选绩效管理培训开发薪酬设计职业生涯管理。
员工能力（能不能）中介变量：组织能力员工思维模式（想不想）员工治理方式（让不让）企业愿景使命目标：战略体系 经营战略 外部环境分析内部资源考察 企业优劣势分析风险规避机会把握 支撑支撑战略性人力资源管理实践企业战略转化为人力资源策略（库克（Cooke）和阿姆斯特朗（Armstrong）博观而约取,厚积而薄发战略性人力资源管理的理解–视角：“运用战略的观念去管理组织的人力资源”–描述：人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工–本质：一致性•与公司的大背景一致性•内部一致性–个体员工一致性/员工间一致性/时间一致性战略性人力资源管理的特点：–反应外部环境的影响–反应外部劳动力市场的竞争和动态变化–注重长期发展–考虑多种可选方案二、人力资源开发的历史1.早期的学徒培训：18世纪；店主雇佣工人，一对一的师傅带徒弟式培训 2. 早期的职业教育：1809年，戴维特·克林顿在纽约城建立了第一所公认的私人职业学校，是一所手工技能学校，给失业的或有犯罪记录的无熟练技术的年青人提供职业培训的机会。
1917年，美国国会通过了史密斯——休斯法案，认可了职业教育的价值，并同意建立基金用于农业、贸易、经济发展、工业和教学等领域的培训。
3.工厂学校的出现：工业革命时期，制造业的出现，大型工厂出现，技术工人不足，产生工厂学校。
1872年，第一个有记载的美国厚和公司（印刷机制造商）的工厂学校成立；福特公司的工厂学校。
《培训与开发》复习题精华版
《培训与开发》复习题第一章：现代培训与开发导论一、填空题。
1、现代人力资源的内容“新3p”，即＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
2、＿＿＿＿＿＿是学习型组织的一个重要标志。
3、＿＿＿＿＿＿是决定工作绩效的持久品质和特征。
4、＿＿＿＿＿＿成为高绩效员工的能力标杆和行为参照。
二、名词解释(看看即可)1、培训与开发：是指针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、学习型组织：是美国学者彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念，它倡导再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有利武器。
三、简答学习型组织的五个要素建立共同愿景、团队学习；改变心智模式；自我超越；系统思考。
第二章战略性培训与开发一、填空题1、波特将企业战略分为＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿和＿＿＿＿＿三种。
2、战略性员工培训模型有三个阶段，＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿＿。
3、战略性培训与开发的系统性还体现在应将＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿的培训需要结合起来考虑。
4、＿＿＿＿＿和＿＿＿＿＿是企业领导胜任力开发的重要保证。
5、卡次认为管理人员应当具备三项技能即＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿。
6、DC的学习形式主要是＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿等，配以情景模拟、角色扮演、文件筐分析等教学方式。
7、与以往的培训相比，战略性培训更强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致。
二、名词解释5、内隐学习：培训师以教练的启发式激发无意识记忆，瞬间直觉依赖、顿悟等方式解决问题，抽象出刺激材料隐含的规则。
第三章培训中的基本学习原理一、填空题1、学习的成果可分为五类：＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
2、美国心理学家约翰引入“＿＿＿＿＿＿”这一名词，并对内省技术进行了深入研究。
3、斯金纳的操作条件反射理论是根据他的“＿＿＿＿＿＿”经典实验提出来的。
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太阳微系统大学培训与经营战略分析
顾客：谁是我们的顾客以及我们如何为他们服务？
组织：完成使命所进行的各种活动的性质是什么？
产品和服务：如何才能确保我们的产品和服务符合战略要 求？
第二章 战略性培训与开发
思考：为什么战略性培训很重要？
• 经营战略影响公司所需要的各种技术的类型和水平， 尤其会影响公司的下列决策： 1.目前或将来的工作技能所需的培训量。 2.培训是针对某一雇员的特定需要还是团队、单位及 部门的需要而设计。 3.培训是局限于特定群体还是面向全体雇员。 4.培训是有计划实施并得到系统管理，还是出现问题 时才进行，抑或是因为看见竞争对手搞培训才跟着做。 5.培训与其他人力资源管理实践相比的重要程度。
2.1 培训角色的演变
培训事件
知识的创 造和共享
绩效导向 经营需求
对学习 的关注
培训角色演变图
2.2 战略性培训与开发流程
经营战略
战略性培训 与开发策略
培训与开 发活动
衡量培训价值 的标准
使命 价值 目标
多样化学习 投资
改善客户服 务
获取和分享 知识
运用基于网络 的培训
制订发展计划
发
战略发展需要的
消除学习的障碍，提供物理空间来鼓励团
确保工作环境支持 队协作、合作、创新以及知识的共享
学习以及培训成果 确保雇员了解学习的重要性
的转化
确保管理者和同事对培训、开发和学习的
支持
提供与战略性培训与开发策略相关的培训与开发活动
太阳微系统公司的使命
愿景：任何人、任何事都通过网络相连 使命：解决政府、企业和服务提供商的复杂的网络计算
其他人力资源管理实践
• 培训与开发和其他人力资源实践之间的关系 • 与人力资源规划的关系 • 与人员招聘的关系 • 与人员安置的关系 • 与人员选拔录用和提升的关系 • 与绩效考核的关系 • 与薪是有关公司到哪里寻找雇员，如 何进行甄选以及确定雇员技能与其职位（临时、全 职等）相匹配的决策。确定培训目标
角色
主要责任
明确团队目标和公司目标
管理工作分配 帮助雇员管理他们的工作目标
审视组织环境，为团队寻求有用信息
协调各项活动
确保团队满足内部和外部客户的需求 确保团队达到其数量与质量目标 帮助解决团队之间的问题 确保对政策和程序理解的一致性
推动决策制定 推动团队的决策制定
过程
帮助团队采用有效的决策制定过程
加快雇员学习的步 伐
改善客户服务
快速确定培训需求并提供高质量的学习解 决方案
减少培训项目开发的时间 在培训需求的基础上充分利用学习资源
确保雇员具备公司产品和服务方面的知识 确保雇员具备与客户打交道的相关技能 确保雇员能够明确他们的角色定位和制定
决策的权限
确保雇员有发展的机会
为雇员提供发展机 会并与之交流
开发用于知识 分享的网站
增加客户服务 培训的次数
学习
绩效改进
降低客户抱 怨率
降低离职率
提升员工满 意度
确定公司经营战略
有三个因素影响公司经营战略的确定。 • 第一，由公司高层领导团队确定的公司使命、
愿景、价值和目标都将影响经营战略的确定。 • 第二，SWOT分析也可以帮助我们确定公司的
帮助团队明确培训需求
鼓励持续学习 使团队成为有效的现场培训组织
创造鼓励学习的因素
创造并维持信 任关系
确保每个团队成员都能对自己工作和顾客负责 尊重每一个团队成员 认真听取并响应团队建设
最高层管理者的支持
• 学习的清晰导向； • 对战略性学习的激励、资源提供和承诺； • 在管理学习中扮演积极的角色，； • 为公司开发新的培训项目； • 作为培训项目的教师，或者在线提供培训资料；为
人力资源规划
人力资源规划包括确认、分析、预测和规划人 力资源领域内的变革以帮助公司适应变化中的经营 条件。培训可以为雇员在现任岗位、晋升、平级调 动、转岗和降级这些人力资源计划中可能担当更大 的责任做好准备。
2.4 不同战略下的培训需求
2.4 不同战略下的培训需求
全公司树立学习的榜样，并表示出持续学习的愿望； • 通过讲话、年度报告、面谈和其他公开手段来宣传
公司对培训的承诺。
经营单位的整合
一个公司各部门和各种业务的整合程度影响 着培训的类型。
公司全球经营状况
要利用培训使雇员作好临时或长期在国外执 行任务的准备。
经营条件 经营条件决定了特定的人力资源需求
• 绩效测量工具——平衡计分卡
2.3 组织特征对培训的影响
• 雇员和经理的工作角色 经理在传统的工作环境中应该从事下列工作： ➢ 管理个人绩效。 ➢ 开发雇员潜能。 ➢ 计划和分配资源。 ➢ 协调各独立工作小组的工作。 ➢ 管理小组绩效。 ➢ 监控经营环境。 ➢ 代表某工作单位。
应用高绩效工作系统的公司中经理人员的角色和责任
研究与开发：我们如何才能在培训和学习领域中跟上时代 的步伐，且能将我们的知识运用于这些领域？
业务系统：实现我们的目标需要什么样的流程、产品工具 和程序？
持续学习：怎样才能知道在太阳微系统公司中的学习是持 续、自觉、多渠道的？
结果：如何根据顾客所要求的标准获得培训结果？
确定和收集衡量培训成果的标准
• 公司应该如何确定它的培训与开发活动能否真正 地致力于经营目标。这一判定过程包括确定与收 集有关成果的衡量指标或标准。这些标准将主要 用于衡量培训是否成功。
确保雇员了解自己的职业生涯机会和个人 成长机会
确保公司的培训与开发能够满足雇员目前
工作的需求以及今后成长的机会
获取和共享知识
从博学的雇员那里获取洞察力和信息 有逻辑地组织和存储信息 提供信息获取途径
根据公司的战略导 确定所需的知识、技能、能力和素质
向来调整培训与开 确保目前的培训与开发项目是符合公司的
经营战略。 • 第三，公司必须考虑自身的竞争力。
确定支持经营战略的战略性培训与开发策略
战略性培训与开发 策略
使学习投资多样化
扩大培训对象的范 围
启示
运用诸如互联网之类的新技术来实施培训 利用非正式渠道学习 提供更个性化的学习机会 培训客户、供应商和雇员 向非管理层的员工提供更多的学习机会