第二章 战略性培训与开发
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
？
2、什么是企业战略？
企业为了实现目标所进行和所采取的一系列 有计划、具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为。（Wright和Mcmanhan 1992年） 企业在预测和把握环境变化的基础上，为了 求得长期生存与发展所做的整体性、全局性、 长远性的谋划与相应的对策。
（二）组织结构
（三）技术因素
case
（四）对培训与开发的态度
2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略
差异化战略下的培训战略 成本领先战略下的人力资源管理战略 集中化战略下的人力资源管理战略
共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这 是推动企业战略的重要支持
2.2.3 培训和开发的战略性选择
第二章 战略性培训与开发
本章要点
战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织
本章结构
引导性案例
2.1 战略性人力资源管理回顾 2.2 培训和开发的战略性方法 2.3 具有重要战略意义的培训与开发—领 导力开发 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部门 的要求
组织因素的影响
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
2.2.4 战略性员工培训模型
战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM） 宏观组织水平 微观组织水平 实施、反馈和评价水平
2.4.2 培训培训者
“培训培训者”（train the trainer, TTT） （一）培训者构成
case
（二）设计TTT项目时考虑的内容
让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标 培训开发人员要了解成年人学习的特点 培训开发人员要学会有效地进行沟通 培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划 培训开发人员要学习选择有效的培训手段 培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学
员
Niche case
百事可乐vs可口可乐
本章思考题
参考本章引导性案例： 1.摩托罗拉中国公司的CAMP培训项目是根据公司 怎样的战略目标而设定的？ 2.摩托罗拉中国公司的培训与开发反映了战略性人 力资源管理的哪些特点？ 3.战略性培训开发与一般培训的根本区别是什么？ “胜任力培训”与“TTT”的含义是什么？为什么它 们是作为战略性培训的一个主要内容？
组织战略（图表请参见后两页） 组织结构 集权或分权 技术因素 技术变化的速度 产品和服务的种类和复杂性 对培训和开放的态度
（一）组织战略
组织战略 组织战略
人力资源管 理战略
培训与开 培训和开发战略 发战略、 培训和开发实践 实践
组织绩效： 组织绩效 生产力、 生产力 利润 利润、组 组织气氛等 织气氛等
2.1.2 战略性人力资源管理的特点
除了和公司战略整合在一起外 ，战略性人力资源管 理还具有下列特点：
明确意识到外部环境的影响 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变 化 关注于长期发展 考虑多种可选方案 整合其他资源和部门
2.2 战略性培训与开发的方法和组 织方式
2.2.1 影响培训和开发的组织因素
2.1 战略性人力资源管理回顾
2.1.1 什么是战略性人力资源管理
“运用战略的观念去管理组织的人力资源” 主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结
合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响； 注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的 员工 关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合 在一起
员工的知识、 技能、能力、 员工的知识、技能、能 力、态度和动机 态度和动机； 员工的工作行为和结果 员工的工作 行为和结果
图2.1 组织战略对培训和开发的影响
case
企业的培训能支撑经营战略吗？
案例小结：培训为什么与战略脱节？
就事论事：缺乏前瞻性、针对性（老王的问 题） 事后诸葛：培训如救火
图见下页
战略性员工培训模型
集中战略
内部成长战略
潜在培训市场分析
地点
产品
在职或脱产 培训内容 需要的设备 影响因素 任务分析
外部成长战略
缩减战略
促销
战略计划 公司新闻 个人沟通 口头传播
价格
培训成本 包括员工、 设备、材料、 差旅等
实施、反馈和评价
2.2.5 实施战略性培训和开发的要点
和组织战略的联结和整合 具有前瞻性和主动性 战略性培训和开发是一个系统过程 整合组织中各种资源 战略性培训和开发是持续不断的学习过程
2.3 具有重要战略意义的培训与开发 ――领导力开发
2.3.1 领导力开发的战略意义
提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用 领导力发展培训的回顾
2.3.2 从“评价中心（AC）”到“发展中心 （DC）”的培训方法
DC方法－企业发展使培训更关注领导力提升 以DC方法培训的领导力开发提升的内容与效果
――以自我提升意识培训为例
2.3.3 领导力开发是企业战略性人力资源管理 中的重要内容
2.4 战略性培训与开发对培训与开发 部门的要求
2.4.1 培训和开发专业人员的胜任力特征
戴维· 乌尔里克根据偏重于长期还是短期，偏重
于流程还是人，提出人力资源部部所必须扮演的 四种主要角色
建立和维护基础设施 担当员工代言人
专门化工作设置
收购获取
通用电气
有选择性的裁员，再安 置
培训系统整合， 导向培训，文 化融合，团队 合作
表2-1 公司战略与人力资源战略
case
英特尔——成长战略（内部成长战略）
case
利基战略（niche focus）
肯德基前台30问
小结：培训如何为战略护航？
了解企业未来的战略 了解战略对人才的需要 分析现有人才的主要差距 设计针对性的培训解决方案
公司战略
公司例子（以 20世纪90年代 为例） 通用汽车
人力资源战略
培训和开发
成本有效性
裁员，工资成本控制， 提高生产力，工作再设 计等 招聘选拔，快速增长的 工资
岗位培训，专 业培训 广泛的培训和 开发项目：专 业培训，团队 合作，人际技 能等 专业培训项目
成长
英特尔 （1990s）
Niche Focus 肯德基
管理变革
战略性人力资源管理
2.4.1 培训与开发专业人员的胜任力特征
岗位 胜任力 专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识（特 别是培训设计和评估），公司文化、价值观和战略目 标；人力资源法规，政策；组织所在行业知识和产品、 服务知识 培训与 专业技能：工作分析技能、员工能力分析，问卷设计， 开发 教授基本课程（新员工培训、基本管理技能等），辅 导咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管 理, 协调能力 其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合 能力
2、什么是企业战略？
企业为了实现目标所进行和所采取的一系列 有计划、具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为。（Wright和Mcmanhan 1992年） 企业在预测和把握环境变化的基础上，为了 求得长期生存与发展所做的整体性、全局性、 长远性的谋划与相应的对策。
（二）组织结构
（三）技术因素
case
（四）对培训与开发的态度
2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略
差异化战略下的培训战略 成本领先战略下的人力资源管理战略 集中化战略下的人力资源管理战略
共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这 是推动企业战略的重要支持
2.2.3 培训和开发的战略性选择
第二章 战略性培训与开发
本章要点
战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织
本章结构
引导性案例
2.1 战略性人力资源管理回顾 2.2 培训和开发的战略性方法 2.3 具有重要战略意义的培训与开发—领 导力开发 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部门 的要求
组织因素的影响
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
2.2.4 战略性员工培训模型
战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM） 宏观组织水平 微观组织水平 实施、反馈和评价水平
2.4.2 培训培训者
“培训培训者”（train the trainer, TTT） （一）培训者构成
case
（二）设计TTT项目时考虑的内容
让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标 培训开发人员要了解成年人学习的特点 培训开发人员要学会有效地进行沟通 培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划 培训开发人员要学习选择有效的培训手段 培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学
员
Niche case
百事可乐vs可口可乐
本章思考题
参考本章引导性案例： 1.摩托罗拉中国公司的CAMP培训项目是根据公司 怎样的战略目标而设定的？ 2.摩托罗拉中国公司的培训与开发反映了战略性人 力资源管理的哪些特点？ 3.战略性培训开发与一般培训的根本区别是什么？ “胜任力培训”与“TTT”的含义是什么？为什么它 们是作为战略性培训的一个主要内容？
组织战略（图表请参见后两页） 组织结构 集权或分权 技术因素 技术变化的速度 产品和服务的种类和复杂性 对培训和开放的态度
（一）组织战略
组织战略 组织战略
人力资源管 理战略
培训与开 培训和开发战略 发战略、 培训和开发实践 实践
组织绩效： 组织绩效 生产力、 生产力 利润 利润、组 组织气氛等 织气氛等
2.1.2 战略性人力资源管理的特点
除了和公司战略整合在一起外 ，战略性人力资源管 理还具有下列特点：
明确意识到外部环境的影响 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变 化 关注于长期发展 考虑多种可选方案 整合其他资源和部门
2.2 战略性培训与开发的方法和组 织方式
2.2.1 影响培训和开发的组织因素
2.1 战略性人力资源管理回顾
2.1.1 什么是战略性人力资源管理
“运用战略的观念去管理组织的人力资源” 主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结
合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响； 注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的 员工 关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合 在一起
员工的知识、 技能、能力、 员工的知识、技能、能 力、态度和动机 态度和动机； 员工的工作行为和结果 员工的工作 行为和结果
图2.1 组织战略对培训和开发的影响
case
企业的培训能支撑经营战略吗？
案例小结：培训为什么与战略脱节？
就事论事：缺乏前瞻性、针对性（老王的问 题） 事后诸葛：培训如救火
图见下页
战略性员工培训模型
集中战略
内部成长战略
潜在培训市场分析
地点
产品
在职或脱产 培训内容 需要的设备 影响因素 任务分析
外部成长战略
缩减战略
促销
战略计划 公司新闻 个人沟通 口头传播
价格
培训成本 包括员工、 设备、材料、 差旅等
实施、反馈和评价
2.2.5 实施战略性培训和开发的要点
和组织战略的联结和整合 具有前瞻性和主动性 战略性培训和开发是一个系统过程 整合组织中各种资源 战略性培训和开发是持续不断的学习过程
2.3 具有重要战略意义的培训与开发 ――领导力开发
2.3.1 领导力开发的战略意义
提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用 领导力发展培训的回顾
2.3.2 从“评价中心（AC）”到“发展中心 （DC）”的培训方法
DC方法－企业发展使培训更关注领导力提升 以DC方法培训的领导力开发提升的内容与效果
――以自我提升意识培训为例
2.3.3 领导力开发是企业战略性人力资源管理 中的重要内容
2.4 战略性培训与开发对培训与开发 部门的要求
2.4.1 培训和开发专业人员的胜任力特征
戴维· 乌尔里克根据偏重于长期还是短期，偏重
于流程还是人，提出人力资源部部所必须扮演的 四种主要角色
建立和维护基础设施 担当员工代言人
专门化工作设置
收购获取
通用电气
有选择性的裁员，再安 置
培训系统整合， 导向培训，文 化融合，团队 合作
表2-1 公司战略与人力资源战略
case
英特尔——成长战略（内部成长战略）
case
利基战略（niche focus）
肯德基前台30问
小结：培训如何为战略护航？
了解企业未来的战略 了解战略对人才的需要 分析现有人才的主要差距 设计针对性的培训解决方案
公司战略
公司例子（以 20世纪90年代 为例） 通用汽车
人力资源战略
培训和开发
成本有效性
裁员，工资成本控制， 提高生产力，工作再设 计等 招聘选拔，快速增长的 工资
岗位培训，专 业培训 广泛的培训和 开发项目：专 业培训，团队 合作，人际技 能等 专业培训项目
成长
英特尔 （1990s）
Niche Focus 肯德基
管理变革
战略性人力资源管理
2.4.1 培训与开发专业人员的胜任力特征
岗位 胜任力 专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识（特 别是培训设计和评估），公司文化、价值观和战略目 标；人力资源法规，政策；组织所在行业知识和产品、 服务知识 培训与 专业技能：工作分析技能、员工能力分析，问卷设计， 开发 教授基本课程（新员工培训、基本管理技能等），辅 导咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管 理, 协调能力 其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合 能力