第二章战略性培训与开发
第二章 战略性培训与开发
2、什么是企业战略？
企业为了实现目标所进行和所采取的一系列 有计划、具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为。（Wright和Mcmanhan 1992年） 企业在预测和把握环境变化的基础上，为了 求得长期生存与发展所做的整体性、全局性、 长远性的谋划与相应的对策。
（二）组织结构
（三）技术因素
case
（四）对培训与开发的态度
2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略
差异化战略下的培训战略 成本领先战略下的人力资源管理战略 集中化战略下的人力资源管理战略
共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这 是推动企业战略的重要支持
2.2.3 培训和开发的战略性选择
第二章 战略性培训与开发
本章要点
战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织
本章结构
引导性案例
2.1 战略性人力资源管理回顾 2.2 培训和开发的战略性方法 2.3 具有重要战略意义的培训与开发—领 导力开发 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部门 的要求
组织因素的影响
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
2.2.4 战略性员工培训模型
战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM） 宏观组织水平 微观组织水平 实施、反馈和评价水平
2.4.2 培训培训者
“培训培训者”（train the trainer, TTT） （一）培训者构成
第二章战略性培训
企业如何办学？
资金来源 （部门 or 总部 ） 信息技术 • 培训大学的愿景 • 培训大学的学习成果与公司绩 效挂钩 培训师来源 •向潜在客户传达培训大学价值 培训产品的开发 受训者的需求 （公司内部、外部） 管理重点 （课程开发、教学管理）
咨询师、专业培训师 大学、教育类公司
客户关系经理+项目专 家+学习经理
创造知识
学习项目的选择 依赖企业战略
获取知识
知识
外显知识 内隐知识（非正式渠道）
获取途径多样化
（多提供学习机会）
与同事交流机会（主题
学习手段多样化
网站
传统的培训方法 自学
讨论）
新的工作经历 个人导师制 个性化的需求反馈
看看这些企业如何帮助员工获取知识：
故事1：抵押贷款公司的学习机会 位于佛吉尼亚的抵押贷款公司中的任何一个 员工，如果有学习需求，都可以从公司网站的 学习入门中获得解决方法，学习入门包括在线 课程、书籍、录像带、讨论小组和文章。公司 还有专门的学习顾问帮员工完成自学项目
教
培训师 网络教程
学
受训者 学的特点： 有效的学习在工作现场，而 非来自课堂培训 效果看能否提高绩效 学员是员工、供应商、顾客 等一切影响企业战略的群体
教的特点： 可选择的课表 内容以满足顾客需 要为主 培训师来自多个领 域 认为学员是多样化 理念： 自主参与培训
学员负责制 阐明培训目标和企业使命 相信员工会为自己成长负责
资料来源：课本P56
互动练习
讨论：旁氏的培训需求？
背景信息： 切斯布拉夫——旁氏是一家生产保健与护肤品的公司，它在几年前决定扩大 生产线，将凡士林油膏压缩包装成可携带的称为“凡士林唇油膏”的管状 物。公司决定将开发这种产品的市场作为战略重点。公司经过市场调研了解 到，这种油膏的消费者一直在使用老包装的产品来防止嘴唇干裂。公司管理 者认为如果这种产品能够重新包装，以便消费者放在口袋或钱包里，那么该 市场将会有巨大的发展空间。 问题： 1.这样的经营战略，会产生怎样的培训需求？ 2.这一决策对生产员工和销售员工有哪些培训方面的影响？
第二章-战略性培训与开发
培训与发展
3. 集中化战略下的人力资源管理战略—中小企业 集中化战略下的人力资源管理战略
(1) 注重质量控制和工作监督 (2) 注重员工掌握所需技术
目的： 目的：强调员工行为的稳定性和重复性
三种战略共同的重点：建设与企业战略相一致的 三种战略共同的重点： 企业文化，这是推动企业战略的重要支持。 企业文化，这是推动企业战略的重要支持。
培训与发展
2.2.3 培训和开发的战略性选择
不同环境影响下培训与开发的选择
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
培训与发展
2.1.2 战略性人力资源管理的特点
除了和公司战略整合在一起外 ，战略性人力资源 管理还具有下列特点：
1. 明确意识到外部环境的影响 (劳动法 IT技术 多元化文化 劳动法, 技术 多元化文化) 技术,多元化文化 劳动法 2. 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化 (高素质人才短缺 人才流动频繁 高素质人才短缺,人才流动频繁 高素质人才短缺 人才流动频繁) 3. 关注于长期发展 构筑愿景 职业生涯管理 潜在经理人培养 关注于长期发展(构筑愿景 职业生涯管理,潜在经理人培养 构筑愿景,职业生涯管理 潜在经理人培养) 4. 考虑多种可选方案 发展多种技能与提高生活质量 考虑多种可选方案(发展多种技能与提高生活质量 发展多种技能与提高生活质量) 5. 整合其他资源和部门 如何其他部门一起做需求评估 整合其他资源和部门(如何其他部门一起做需求评估 如何其他部门一起做需求评估)
自考01214《培训管理》-题库—完整版
自考01214《培训管理》-题库—完整版【第一部分名词解释】第一章：现代培训与开发导论1】培训与开发：是指针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2】学习型组织：是美国学者彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念，它倡导再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有利武器。
3】胜任力：在一项工作或一定条件下和标准有效的或优秀的业绩有因果关系的个体潜在和外在的特点，它可以是动机、特性、技能、自我反应或社会角色的形象，或者所使用的知识、技能。
4】行为事件访谈法：行为事件访谈法(behavior event interview)是指客观评定个人在现实的、比较典型的I作环境中的行为表现，从而总结出直接影响事件成效的、与员工的绩效关系密切的个人能力集合。
5】企业培训中的JIT：企业培训中的JIT(just in time)是指根据现时需要及时对员工进行培训，以使其能够迅速胜任新的工作，这要求培训管理部门有较强的洞察力和应变能力。
第二章战略性培训与开发6】战略性人力资源：运用战略的观念去管理组织的人力资源，即人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。
7】协同效应：在制定人力资源管理战略时，要充分意识到由于实施某顶人力资源战略而可能出现的情况，从而形成协同效应。
8】战略性培训：战略性培训(strategic training)更强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致，要求管理者树立整体与全局观念，在了解组织运作原理和各部门之间关系的基础上，提高员工与组织使命及战略要求相一致的能力，以顺利实现组织的职能与发展目标。
9】战略性员工培训模型：丹尼乐·温特兰德基于多家企业的个案研究，提出了战略性员工培训模型。
该模型指出，实施战略性员工培训有三个阶段：宏观组织阶段，围观组织阶段，实施、反馈和评价阶段。
江西省10月份自考01214培训管理(培训与开放) 最新串讲笔记名词填空简答论述 完整版
第八章 管理开发培训
主要方法，主要围绕概念技能、技术 是认知结构性质的改变，即图式改 8、所谓 3C 指顾客、竞争、组合。
第九章 培训有效性评估
技能、人及技能三项技能的开发与培 变。
9、网络的运用，也使得培训“以教师
第十章 职业发展管理
训开展，但是对高层次管理者的领导 21、协商：协商即交流、讨论。协商 为中心”转化为“以学员为中心”。
第十一章 领导力开发——从评价中心 力开发培训关注不多。
有“自我协商”（也叫“内部协商”） 10、“开发”成为现代人力资源管理
到发展中心
11、发展中心（DC）方法：基于人本主 与“相互协商”（也叫与“社会协 的核心内容。
第十二章 高科技企业管理人员管理技 义的范式，强调个体自我提高和改变 商”）两种，自我协商是指学习小组内 11、正确的方案、正确的实施是实施
技能。
到的经历体验导致持续的行为改变。 工作态度，提高解决实际问题能力的 力标杆和行为参照。
4、行为事件访谈法：行为事件访谈法 15、内省：(1)内省是当时一种广泛应 学习理念和学习方式。
2、波特将企业战略分为成本领先战
(behavior event interview)是指客观 用的心理学研究方法，被用来发现在 25、学习高原现象：在培训中，学员 略、差异化战略和集中化战略三种。
能的培训与开发
的能力，以及通过反馈调整个体行为 部相互之间的讨论与辩论。
企业领导胜任力开发的重要保证。
以及个体与组织目标，在提高领导胜 22、自我效能：是社会学习理论的创 12、智力资本实际上是人力资本最主
第一部分 名词解释
任力方面的研究和应用引起了越来越 始人班杜拉从社会学习的观点出发在 要的组成部分，它是通过＿＿＿实现
第二章 战略性培训与开发 第3节
三、领导力开发培训的回顾
卡茨提出的关于领导者所需要的三项技能 （1）技术技能
（2）人事技能/人际技能 （3）概念技能
2.3.2从“评价中心”到“发展中心” 的培训方法
（一）领导力的培训方法
1、评价中心（AC) 2、发展中心 (DC)
1、评价中心方法
(1)广义的评价中心指的是一种包括情境化测 验、心理测验、甚至结构化面试等多种人事 测量方法的评价系统. (2)而狭义的评价中心指的就是以情境化测验 为核心，有时也包括心理测验在内的相对独 立的人事评价系统。
二、领导力开发的战略意义
1.提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用。 （1）领导力的培训与开发不是让高层管理者仅仅获取新的知 识或掌握新的管理技能，而是要从整体素质，特别是心理素 质与创新思维上提升其能力。
（2）根据当前的经济环境和行业发展的特点，现状和趋势， 总结行业特殊的专业知识和管理经验，结合国家经济发展的 总体趋势，有针对性地开发企业领导者的胜任力，成为当今 企业持续成长的关键因素。
2、发展中心方法——企业发展使培 训更注重领导力的提升
（1）DC是基于人本主义的范式。 （2）DC强调个体自我提高和改变的能力， 以及通过反馈调整个体行为以及个体与组织 的目标。 （3）新DC又称胜任力中心（CC）。 （4）DC的学习形式主要是内隐学习、发展 暗示、结构性对话等。
二、以发展中心方法进行的领导力开发的 内容与效果――以自我提升意识培训为例
2.3 具有重要战略意义的培训与开发 ――领导力开发
2.3.1 领导力开发的战略意义
2.3.2 从“评价中心”到“发展中心” 的培训方法
2.3.3 领导力开发是企业战略性人力资 源管理中的重要内容
培训与开发第1-4章复习内容
第一章：现代培训与开发导论1、培训与开发，在本书中是指针对组织{主要是企业}中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、与传统人力资源管理{HRM}的内容“老3P”{即岗位分析、绩效考评、薪酬支付}相比，现代人力资源管理的内容“新3P”{即人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与}更加强调战略目标下的规划和“以人为本”。
3、1911年，泰勒在《科学管理原理》一书中，就十分精辟的把管理的基本原理归纳为五个方面，即作业标准化{科学制定劳动金额与操作标准}、培训与甄选{按标准化作业培训工人并选拔合格者}、奖惩与晋级淘汰{以倍进的工资激励来刺激那些超额者并使之升级，淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员}、管理人员以操作人员的合作与均分责任{不要把完不成任务的责任全部推给操作人员}、管理的政策性{管理对象是人而不是物，要考虑人的特点}。
4、心理学家梅奥于1927—1933年对以前在美国西方电气公司霍桑电话机工厂进行的照明环境试验进行了研究，证明了人与人之间的互相影响、价值观、士气态度比客观条件{照明度}对组织的生产绩效具有更直接的作用，从而创立了“人际关系学说”。
5、美国麻省理工学院的麦格雷戈教授在1950年提出的X理论、Y理论，使人力资源这种具有巨大潜力的、不同于一般实物资源的实质从原来X理论、Y理论的阴影下解脱出来。
接着，舒尔茨在20世纪60年代发表并深化了“人力资本”系统理论；麦克里兰在70年代提出了“胜任力”理论与模型，进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的现实意义，同时把培训这一人力资源管理的内容推进到现代领域——“开发”成为现代人力资源管理的核心内容。
其一，现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密的联系在一起，加以系统思考。
战略性培训和开发
战略性培训和开发战略性培训和开发是组织中的一项重要战略举措，它旨在提高员工的能力、知识和技能，以支持组织的长期发展和实现业务目标。
在这篇文章中，我们将讨论战略性培训和开发的定义、重要性、实施步骤以及如何将其与组织的目标相结合。
战略性培训和开发是指一套计划和行动，旨在提高员工的工作能力，以适应和满足组织的长期战略目标。
它不仅仅关注培训和发展的内容和方法，还关注如何将其与组织的业务目标、战略规划和人力资源管理相结合，实现组织的长期成功。
战略性培训和开发的重要性不可忽视。
首先，它可以帮助组织培养和吸引高素质的人才。
员工在一个有挑战和发展机会的环境中工作，他们更有动力和积极性，从而为组织的成功做出更大的贡献。
其次，战略性培训和开发可以提高员工的工作效能和生产力。
通过提供必要的培训和发展机会，员工可以更好地应对工作中的挑战，提高工作质量和效率。
最后，战略性培训和开发可以增强组织的可持续竞争优势。
通过不断提高员工的能力和知识，组织可以更好地适应变化的市场环境，并保持在竞争中的领先地位。
实施战略性培训和开发的步骤是多样的，但包括以下几个关键方面。
首先，组织需要进行全面的培训需求分析，以了解员工的需求和组织的目标之间的差距。
这可以通过员工调查、绩效评估和与员工交流来获得。
其次，组织需要开发具体的培训和发展计划，以满足发现的培训需求。
这包括选择适当的培训方法和形式，如工作坊、师徒制和在线培训等。
并且应确保培训计划与组织的战略规划和目标相一致。
然后，组织需要实施培训计划，并提供必要的支持和资源，如培训设施和师资力量。
此外，应该对培训进行评估和反馈，以确保培训的有效性和改进措施的制定。
最后，组织应该建立一个持续学习的文化，鼓励员工不断提高自己的能力和知识，并提供发展机会和支持。
要将战略性培训和开发与组织目标相结合，一些关键因素需要考虑。
首先，组织需要与各个部门和团队合作，了解他们的需求和目标，并确保培训计划与他们的需要相匹配。
自考01214培训管理考点汇总复习
考试分析课程设置的目的与要求考试形式100150注意：请按照要求在答题卡上进行填涂，答在试卷上无效。
试卷题型分类25125选题：515空题：5151535答题：3065述题：20102题；应试技巧12345【单选题】1）A.加里. B.C.亚当.斯密D..BP4【多选题】2）A. B.C. D.E.P63【填空题】3、P6【名词解释】4P3【简答题】5123P44【论述题】6（1（2（3谢谢课程章节内容重点重点重点重点重点重点重点第一章现代培训与开发本章目录本章知识点1培训与开发X Y本章知识点2（1（2（3（4（5本章知识点3、学习型组织4、智力资本本章知识点11.2.3.本章知识点2①②③④⑤本章知识点1①②③④JIT ⑤⑥本章知识点2胜任力戴维.胜任能力素质冰山模型考点考点1：考点2：考点3：例题1A. B.C. D.答案：D例题2）A. B.X一Y理论C. D.答案：B P4例题3( )A.投资B.福利C.战略D.留人答案：A P6例题4）A. B.C. D.E.答案：ABC P3例题5A. B.C. D.答案：A P14例题6、70答案：胜任力理论与模型P4例题7、答案：开发P4例题8答案：•P4例题9答案：P4例题10答案：JIT例题11答案：（1例题答案：（2P7-8谢谢第二章战略性培训与开发本章目录第一节第二节第四节的要求本章知识点1（1（2（3（4本章知识点2（1（2（3（4（5本章知识点1战略性培训组织战略、组织结构、技术因素、对培训与开发的态度。
本章知识点2（1人力资源管理战略的重点培训的重点本章知识点2（2人力资源管理战略的重点培训与开发战略培训重点本章知识点2（3目标培训与开发战略本章知识点3宏观组织阶段、微观组织阶段、实施、反馈和评估阶段。
4（1（2（3（4（5本章知识点1（1（22（1--（23本章知识点DC内隐学习()、发展暗示()、结构性对话()AC本章知识点发展中心方法的作用：DC 征()DC。
第二章战略性培训与开发
培训内容广泛：专 业培训、团队合作、 人际技能等
肯德基
专门化工作设置
专业培训
通用电气
有选择性的裁员， 再安置
培训系统整合，导 向培训、文化融合、 团队合作
组织结构与培训开发
集权式
总部包揽二级单 位的培训事务。包括 培训计划的制订、培 训实施、培训师资、 培训费用、培训效果 评估等。
分权式
总部主要职责 是立足集团层面， 制定培训制度、确 定培训目标和重点 ，并承担一些集团 的培训。对二级单 位提供建议，允许 有自己的培训计划 和培训内容。
考森认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后 培训的目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没 有发生明显的变化。考森对培训没有能够实现预定的目标感到 非常失望。培训结束6个月之后，次品率水平与培训项目实施以 前一样。考森感到自己压力很大，他很不愿意与提米一起检查 培训评估的结果。
Q&A ：请你评价一下该项培训失败的原因及对策
企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点
存在问题 - 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估
培训特点
- 业务和销售培训为重点 - 内部培训为主 - 负责人以兼职为主
第二阶段：引入课程阶段
企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张
由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间 安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和 清洗早餐餐具的时间。
续：
本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只 有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向考森强 调生产的重要性。有些学员对考森抱怨说，那些真正需要在这 里参加培训的人已经回到车间去了。
培训与开发期末考试内容复习
培训与开发一、名词解释1、培训与开发:针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、培训开发需求分析（需求评估)，是指在规划与设计培训之前（时间），由有关人员采取各种方法和技术,对各种组织及其成员（对象）的目标、知识、技能（内容）等方面进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训及培训内容（目的）的一种活动或过程。
3、培训计划:是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间（When)、培训地点（Where）、培训者（Who)、培训对象(Whom）、培训方式（How）和培训内容（What）等的预先系统设定。
4、新员工导向培训：在国内一般称为职前教育。
它是指组织通过预先规划的各种活动，一方面把新员工介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去，另一方面向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等所开展的一系列磨合诱导活动过程。
5、在职培训:指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。
6、脱产培训又称为脱产教育培训，是指“离开工作和工作现场,由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训”。
7、管理开发培训：针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力,确定和持续追踪高潜能、高绩效员工,帮助组织内经理成长和提高的项目.8、培训有效性评估：（又称培训开发效果评估）是依据组织目标和需求,运用科学的理论、方法和程序,从培训项目中收集数据,以确定培训的价值和质量的过程。
9、培训外包是指将制定培训计划、办理报到注册、提供后勤支持、设计课程内容、选择讲师、确定时间表、进行设施管理、进行课程评价等核心职能外包出去的一种培训方式。
10、胜任力：是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能--任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
《培训与开发》复习题
《培训与开发》（主编：石金涛）复习题第一章：现代培训与开发导论一、填空题。
1、现代人力资源的内容“新3p”，即＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
2、老“3p”是指＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
3、与传统人力资源管理相比，现代人力资源管理的内容更加强调＿＿＿＿＿＿和“＿＿＿＿＿＿”。
4、＿＿＿＿＿＿实质上是人力资本最主要的组成部分，它是通过投资实现的，包括基本技能、专业技能、创造技能、领导与管理技能等。
5、根据现代人力资源管理体系，＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿三大内容是人力资源管理内容中属于“发展”职能的重要环节。
6、＿＿＿＿＿＿是企业培训方式上的革新，它不仅让学习与工作同时进行，而且使培训的人、财、物等资源得到大幅度的节约。
7、麦克里兰70年代提出了＿＿＿＿＿＿，进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的显示意义。
8、所谓3C指＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
9、网络的运用，也使得培训“以教师为中心”转化为“＿＿＿＿＿＿”。
10、“＿＿＿＿”成为现代人力资源管理的核心内容。
11、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿是实施企业领导胜任力开发的重要保证。
（正确的方案、正确的实施）12、＿＿＿＿＿实际上是人力资本最主要的组成部分，它是通过＿＿＿实现的，包括＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿等。
13、＿＿＿＿＿＿是学习型组织的一个重要标志。
（现代培训）14、＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿是对现代培训师的终极要求。
15、＿＿＿＿＿＿是决定工作绩效的持久品质和特征。
（胜任能力）16、＿＿＿＿＿＿成为高绩效员工的能力标杆和行为参照。
（胜任力模型）二、名词解释1、培训与开发2、学习型组织3、胜任力三、简答3、现代培训的发展趋势4、学习型组织的五个要素。
四、论述（一）现代培训与传统培训的区别？第二章战略性培训与开发一、填空题1、博亚特兹开始明确地把胜任力的概念与企业的特定位置、工作的性质和优秀的业绩表现紧密地结合起来，从而使＿＿＿＿＿成为高绩效员工的能力标杆和行为参照。
第章 战略性培训与开发
2020/12/16
10
2.成本领先战略的类型
• 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有 效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手 的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取 竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方 法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要 类型：
（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化， 即将产品或服务中添加的花样全部取消。
• 但是这种战略很少强调员工培训和员工发展。所 以在这种战略下人力资源管理战略的重点在于使 员工对企业的战略目标产生高度认同感，认识到 成本压缩对他们的意义，对能够节省成本的行为 给与激励。
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12
（三）集中化战略下的人力资源管理战略
1.集中化战略(Market focus/focus strategy)， 也称专一化战略、目标集中战略、目标聚集 战略、目标聚集性战略
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15
三、培训与开发的战略性选择
2020/12/16
16
四、战略性员工培训模型
• 丹尼尔温特兰德基于多家企业的个案研究， 提出了战略性员工培训模型（strategic training of employees model, STEM）该 模型指出，实施战略性员工培训有三个阶 段：宏观组织阶段，微观组织阶段，实施、 反馈和评价阶段。
大家好
1
Training and Development
第二章
战略性培训与开发
2020/12/16
2
本章重点
• 战略性人力资源管理的基本内容 • 影响培训与开发的组织因素 • 培训与开发的战略性选择 • 战略性培训与开发的组织
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(人力资源管理师)培训与开发 资料与知识点
《培训与开发》第一章现代培训与开发第一节[P3]1、传统人力资源管理的内容“老3P”：岗位分析、绩效考评、薪酬支付。
现代人力资源管理的内容“新3P”：人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与。
[P4-5]2、现代培训与传统培训的区别（1）现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划(HRP) 为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。
（2）现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。
（3）现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取知识、新技能的极大积极性。
（4）现代培训更关注人的生理与心理特点。
（5）现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
[P5]3、学习型组织是美国学者皮得。
圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观点。
学习型组织的五个要素：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。
第二节[P8-9]1、现代培训对培训师的要求（1）前瞻的能力（2）沟通与交流能力（3）诊断问题并找出解决方法的能力（4）创新能力（5）计算机与多媒体应用能力和信息处理能力[P9]2、对现代培训师的终极要求：全天候、全身心、全武艺、全方位第三节[P10-11]1、培训组织的多样性（1）企业大学进一步发展（2）产学合作（3）培训职能部分外包第二章战略性培训与开发第一节[P20]1、随着知识经济的发展，人才竞争愈演愈烈，如何吸引、留住和激励人才将是人力资源战略的关键点。
第二节[P21-22]1、影响培训与开发的组织因素（1）组织战略（2）组织结构（3）技术因素（4）对培训与开发的态度[P21]2、组织战略对培训与开发的影响[P23-24]3、波特将企业战略分为：（1）成本领先战略，要求人们以更经济的方式工作，其主要目的是通过降低每个员工单位的产出成本来提高产量。
所以在这战略下的人力资源管理战略的重点在于使员工对企业的战略目标产生高度认同感，认识到成本压缩对他们的意义，对能够节省成本的行为给予激励。
战略性培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
2.2.5 实施战略性培训和开发的要点
和组织战略的联结和整合(了解企业未 来的战略。了解战略对人才的要求。 现有人员的主要差距。设计针对性的 培训方案。） 具有前瞻性和主动性 （老王的故事） 战略性培训和开发是一个系统过程 （培训需求分析—实施—成果转化— 评估反馈；组织需求—部门需求—个 体需求三结合） 整合组织中各种资源 （高层支持，部 门协调，支持迁移） 战略性培训和开发是持续不断的学习 过程（树立终身学习的态度）
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
海尔集团培训组织结构图
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
惠普大学组织结构图
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
2.2.3 培训和开发的战略性选择
第二章 战略性培训与开发
本章要点
战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
本章结构
2.1 战略性人力资源管理回顾 2.2 培训和开发的战略性方法 2.3 具有重要战略意义的培训与开发— 领导力开发 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部 门的要求
木炭与沉香——林清玄
有一位年老的富翁，非常担心他从小娇惯的儿子，虽然 他有庞大财产，却害怕遗留给儿子反而带来祸害。他想，与 其将财产留给孩子，还不如教他自己去奋斗。 他把儿子叫来，对儿子说了他如何白手成家，经过艰苦 的考验才有今天，他的故事感动了这位从未走出远门的青年 ，激发了奋斗的勇气，于是他发誓：如果不找到宝物绝不返 乡。 青年打造了一艘坚固的大船，在亲友的欢送中出海，他 驾船渡过了险恶的风浪，经过无数的岛屿，最后在热带雨林 中找到一种树木，这树木高达十余公尺，在一片大雨林中只 有一两株，砍下这种树木经过一年时间让外皮朽栏，留下木 心沉黑的部份，会散发一种无比的香气，放在水中不像别的 树木浮在水面而会沉到水底去。青年心想：这真是无比的宝 物呀！
《培训与开发》复习题精华版
《培训与开发》复习题第一章：现代培训与开发导论一、填空题。
1、现代人力资源的内容“新3p”，即＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
2、＿＿＿＿＿＿是学习型组织的一个重要标志。
3、＿＿＿＿＿＿是决定工作绩效的持久品质和特征。
4、＿＿＿＿＿＿成为高绩效员工的能力标杆和行为参照。
二、名词解释(看看即可)1、培训与开发：是指针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、学习型组织：是美国学者彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念，它倡导再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有利武器。
三、简答学习型组织的五个要素建立共同愿景、团队学习；改变心智模式；自我超越；系统思考。
第二章战略性培训与开发一、填空题1、波特将企业战略分为＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿和＿＿＿＿＿三种。
2、战略性员工培训模型有三个阶段，＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿＿。
3、战略性培训与开发的系统性还体现在应将＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿的培训需要结合起来考虑。
4、＿＿＿＿＿和＿＿＿＿＿是企业领导胜任力开发的重要保证。
5、卡次认为管理人员应当具备三项技能即＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿。
6、DC的学习形式主要是＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿等，配以情景模拟、角色扮演、文件筐分析等教学方式。
7、与以往的培训相比，战略性培训更强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致。
二、名词解释5、内隐学习：培训师以教练的启发式激发无意识记忆，瞬间直觉依赖、顿悟等方式解决问题，抽象出刺激材料隐含的规则。
第三章培训中的基本学习原理一、填空题1、学习的成果可分为五类：＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
2、美国心理学家约翰引入“＿＿＿＿＿＿”这一名词，并对内省技术进行了深入研究。
3、斯金纳的操作条件反射理论是根据他的“＿＿＿＿＿＿”经典实验提出来的。
简答题.doc
1．战略性培训与开发和一般培训的根本区别是什么？一般的培训关注短期的发展目标，强调的是员工个人能力的提升与开发。
与以往的培训相比，战略性培训更强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致，要求管理者树立整体与全局观念，在了解组织运作原理和各部门之间关系的基础上，提高员工与组织使命及战略要求相一致的能力，以顺利实现组织的职能与发展目标。
（三）简述需求分析的基本工作程序。
（1）做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。
（2）制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。
（3）实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。
（4）分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。
2. 请简述分析培训需求时应注意哪些问题。
（第四章）答：分析培训需求时应注意如下问题：(1)受训员工的现状。
在调查开始之前就要明确受训员工的工作情况。
了解他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训的形式有哪些等问题。
(2)受训员工存在的问题。
员工在工作中存在的问题并不是每个员工自己都能发现的，这时培训者要帮助培训对象分析工作中存在问题的原因是什么，这样有利于员工采取更为合作的态度配合调查工作。
(3)受训员工的期望和真实想法。
在调查中应确定受训员工期望能够达到的培训效果。
要让员工知道说出自己的培训期望和真实想法，可能会对培训内容有所影响。
如果不能满足其期望，应向员工解释原因。
2、在需求分析的基础上，制定一项培训计划包括培训目标、进度、评估等内容，除此，你认为还包括哪些内容，并且说明理由。
战略性培训与开发
2.2人员培训与开发战略的制定程序
2）制定人员培训与开发战略的步骤 （1）确定人员培训与开发战略的总体目标。 （2）确定各层次子目标 （3）指定人员培训与开发战略的实施计划 （4）制定实施保障计划 （5）考虑到战略平衡
2.1战略性人员培训与开发的内涵
• 3.战略性人员培训与开发的主导原则: – 2）差异性原则
• 企业是由众多背景、能力各异的人组成的 • 目标的差异性：针对不同层级、不同环节、不同部门
、不同岗位制定培训与开发目标 • 内容的差异性：课程设置、教材选择、师资选聘、内
容审定 • 方式的差异性：教师讲解、学员讨论、案例分析、情
• 计算机技术、视听技术、网络技术
• 外部环境-社会文化环境
– 就员工而言：更加注重生活质量的提升，注重工 作的乐趣，追求工作与生活的平衡
– 就服务对象而言：消费者要求提高、权利意识等 ，要求员工提供更好、更优质的产品与服务
• 外部环境-竞争对手的挑战
– 了解竞争对手人员培训与开发状况，作为自身的 参照
适应企业发展对人才的需要
2.1战略性人员培训与开发的内涵
• 3.战略性人员培训与开发的主导原则:
–5）创新性原则
• 企业的内外部条件是在不断变化的，因此战略性人员 培训与开发也应该体现创新性原则，创办创新型、学 习型组织
• 人员培训与开发应不断创新 • 人员培训与开发的创新应与企业创新发展结合，转变
– （1）评估主体对于风险的态度。 – （2）外部环境变化及其带来的新的压力。 – （4）企业内部的政治关系。 – （3）企业文化的影响。
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内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
2.2.4 战略性员工培训模型
❖ 战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM）
❖ 宏观组织水平 ❖ 微观组织水平 ❖ 实施、反馈和评价水平
❖ (2)而狭义的评价中心指的就是以情境化测验 为核心，有时也包括心理测验在内的相对独 立的人事评价系统。
2、发展中心方法——企业发展使培 训更注重领导力的提升
❖ （1）DC是基于人本主义的范式。 ❖ （2）DC强调个体自我提高和改变的能力，
以及通过反馈调整个体行为以及个体与组织 的目标。
❖ （3）新DC又称胜任力中心（CC）。 ❖ （4）DC的学习形式主要是内隐学习、发展
第二章 战略性培 训与开发
第一小组：张 红 陈娜 吴婷 尹茂迪 虞双萍 胡春
本章结构
引导性案例
❖ 2.1 战略性人力资源管理回顾 ❖ 2.2 培训和开发的战略性方法 ❖ 2.3 具有重要战略意义的培训与开发—领
导力开发 ❖ 2 . 4 战略性培训与开发对培训与开发部门
的要求
本章要点
战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织
2.3 具有重要战略意义的培训与开发 ――领导力开发
❖ 2.3.1 领导力开发的战略意义
❖ 2.3.2 从“评价中心”到“发展中心”的培训方 法
❖ 2.3.3 领导力开发是企业战略性人力资源管 理中的重要内容
2.3.1领导力开发的战略意义
一、领导力开发的概念
❖ 领导力开发是一种具有一定内部结构、受 程序驱动、又受过专门训练的培训师组织的 一种领导力提升过程，是企业战略性人力资 源管理的重要内容。
员工的工作行为和结果
员工的工作 行为和结果
组织绩效： 生组产织绩力效 、
生产力
利利润润 、组 织组气织气氛氛等等
图2.1 组织战略对培训和开发的影响
case
企业的培训能支撑经营战略吗？
案例小结：培训为什么与战略脱节？
❖ 就事论事：缺乏前瞻性、针对性（老王的问 题）
❖ 事后诸葛：培训如救火
表2-1 公司战略与人力资源战略
2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略
❖ 差异化战略下的培训战略 ❖ 成本领先战略下的人力资源管理战略 ❖ 集中化战略下的人力资源管理战略
共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这 是推动企业战略的重要支持
2.2.3 培训和开发的战略性选择
组织因素的影响
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
三、领导力开发培训的回顾
❖ 卡茨提出的关于领导者所需要的三项技能 （1）技术技能
（2）人事技能/人际技能
（3）概念技能
2.3.2从“评价中心”到“发展中心”的 培训方法
一、领导力的培训方法
❖
1、评价中心（AC)
❖
2、发展中心 (DC)
1、评价中心方法
❖ (1)广义的评价中心指的是一种包括情境化测 验、心理测验、甚至结构化面试等多种人事 测量方法的评价系统.
2.1.2 战略性人力资源管理的特点
除了和公司战略整合在一起外 ，战略性人力资源管 理还具有下列特点：
❖ 明确意识到外部环境的影响 ❖ 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变
化 ❖ 关注于长期发展 ❖ 考虑多种可选方案 ❖ 整合其他资源和部门
2.2 战略性培训与开发的方法和组 织方式
❖ 2.2.1 影响培训和开发的组织因素
二、领导力开发的战略意义
❖ 1.提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用。 （1）领导力的培训与开发不是让高层管理者仅仅获取新的知
识或掌握新的管理技能，而是要从整体素质，特别是心理素 质与创新思维上提升其能力。
（2）根据当前的经济环境和行业发展的特点，现状和趋势， 总结行业特殊的专业知识和管理经验，结合国家经济发展的 总体趋势，有针对性地开发企业领导者的胜任力，成为当今 企业持续成长的关键因素。
暗示、结构性对话等。
图见下页
战略性员工培训模型
潜在培训市场分析
集中战略 内部成长战略 外部成长战略 任务分析
缩减战略
地点
产品
在职或脱产 培训内容
需要的设备 影响因素
促销
战略计划 公司新闻 个人沟通 口头传播
价格
培训成本 包括员工、 设备、材料、 差旅等
实施、反馈和评价
2.2.5 实施战略性培训和开发的要点
❖ 和组织战略的联结和整合 ❖ 具有前瞻性和主动性 ❖ 战略性培训和开发是一个系统过程 ❖ 整合组织中各种资源 ❖ 战略性培训和开发是持续不断的学习过程
2.1 战略性人力资源管理回顾
❖ 2.1.1 什么是战略性人力资源管理
“运用战略的观念去管理组织的人力资源”
主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结 合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响； 注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的 员工
关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合 在一起
问
1、什么是战略性人力资源管理？ 2、什么是企业战略？
❖ 企业为了实现目标所进行和所采取的一系列 有计划、具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为。（Wright和Mcmanhan 1992年）
❖ 企业在预测和把握环境变化的基础上，为了 求得长期生存与发展所做的整体性、全局性 、长远性的谋划与相应的对策。
case
英特尔——成长战略（内部成长战略 ）
case
利基战略（niche focus）
肯德基前台30问
小结：培训如何为战略护航？
❖ 了解企业未来的战略 ❖ 了解战略对人才的需要 ❖ 分析现有人才的主要差距 ❖ 设计针对Leabharlann 的培训解决方案（二）组织结构
（三）技术因素
case
（四）对培训与开发的态度
组织战略（图表请参见后两页） 组织结构
❖ 集权或分权
技术因素
❖ 技术变化的速度 ❖ 产品和服务的种类和复杂性
对培训和开放的态度
组织组织战战略略
（一）组织战略
人力资源管 理战略
培训与开
发战略、 培训和开发战略 培训和开发实践
实践
员工的知识、 技员工能的知、识、能技能力、能、 态度和动机； 力、态度和动机