组织行为与传播第五讲 人力资源学派
组织行为和人力资源管理.精选PPT
承3、担未的特风定险4化：、的低双重/激决作策用励后得到作的反用馈：—慢 —组织目标被认同并与个人目标的一 致后的必然结果 （4）男性与女性风格：倾向于独立支配物质金钱还是互依移情、关怀关系的程度
企业的成功秘诀链接 3、文化冲突的过程同时也是文化逐步融合的过程，文化交流往往以冲突开始、以融合结束 任何文化都有其特定的人群载体（文化圈） 例证——日美文化冲突、中美文化冲突 全球经济一体化/跨国公司/生产经营的国际合作
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企业文化成为管理中的重要手段
企业文化管理与文化管理时代 （1）企业文化作为企业形象宣传的主题 （2）企业文化作为企业战略扩张的利器 （3）企业文化作为企业凝聚力的来源 （4）企业文化作为企业可持续发展的动力
对企业文化的要求
1、先进性：与社会主流文化相一致，代表先进的社 会价值观
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组织文化的类型与特征
不同的企业有不同的企业文化 企业与 企业的差异 企业文化受多种因素的综合影响（民族、种族、国
家、地区、 、宗教、行业、企业家、员 工………………）
几种典型的企业文化
根据T。E。迪尔、A。A。肯尼迪 的研究，企业文 化与行业有一定的关系，具有不同的特点
硬汉型文化 尽力型文化 赌注型文化 程序型文化
2、现实性：在企业当前和未来一段时间内，企业文 化所提倡的价值观和行为可以普遍接受
3、特异性：与社会文化和其他企业的文化有可识别 的明显的差异
4、系统性：企业文化应完整地涵盖精神层面、制度 层面和器物层面，在企业日常经营管理活动中能够 得以实现
5、开放性：企业文化是一个开放系统，能够根据时 代的发展和环境的变化作出积极的调整而不断趋于 完善
人力资源组织行为学
人力资源组织行为学组织行为学是人力资源管理领域的重要分支，研究人在组织内的行为以及组织如何影响人的行为。
本文将介绍组织行为学的基本概念、研究内容以及对人力资源管理的应用。
一、组织行为学的概念组织行为学是一门多学科交叉的科学，涵盖心理学、社会学、经济学等多个领域。
它研究个体、团队和组织的行为模式、决策过程以及如何在组织环境中进行有效管理。
二、组织行为学的研究内容1. 个体行为研究：个体行为研究探讨人在组织中的态度、动机、个性以及工作满意度等方面的行为。
通过对个体行为的了解，可以帮助组织了解员工的需求，并采取相应的措施提高员工的工作质量和生产效率。
2. 团队行为研究：团队行为研究着眼于组织内不同团队的协作与沟通。
有效的团队行为可以促进信息共享、提高创新能力，并且增强员工的凝聚力和团队合作精神。
3. 组织行为研究：组织行为研究关注组织中的结构、文化和管理风格对员工行为的影响。
通过研究组织行为，可以改善组织的管理策略，提高员工的工作积极性和满意度。
三、组织行为学在人力资源管理中的应用1. 招聘与选拔：组织行为学可以帮助企业制定科学的招聘与选拔策略。
通过对应聘者个性、价值观和动机的分析，可以更好地匹配职位要求和员工需求，提高招聘的准确性和成功率。
2. 培训与发展：组织行为学的研究成果可以指导企业在培训与发展方面的工作。
了解员工的学习风格和培训需求，有助于设计针对性的培训方案，提高培训效果和员工的职业发展。
3. 绩效评估：通过运用组织行为学的相关理论和方法，可以建立科学的绩效评估体系，客观评估员工的工作表现，并为激励措施的制定提供依据。
4. 员工关系管理：了解组织行为学的知识，可以帮助企业更好地管理员工关系。
通过有效沟通、冲突解决和团队建设等手段，建立和谐的员工关系，提高员工工作满意度和组织绩效。
结论组织行为学是一门重要的学科，它通过研究个体、团队和组织的行为，为人力资源管理提供了理论和方法。
深入研究组织行为学，有助于企业更好地了解员工的需求，提高工作效率和员工满意度，为组织的长期发展提供有力支持。
组织行为学研究与人力资源管理
组织行为学研究与人力资源管理第一章组织行为学简介组织行为学是一门研究人们在组织中如何行动的学科。
它包括了各种行为学科，例如领导力、团队工作、个人行为和沟通等等。
组织行为学的核心思想是研究员工之间的互动、组织与员工之间的互动以及组织本身的性质。
这一学科通常被用于分析和改善组织性能，从而更好地管理人力资源。
第二章组织行为学的重点领域1. 领导力领导力是组织行为学中的重要领域。
它涉及到管理者如何激励员工、发现并利用他们的优点、如何培养他们的才能以及如何管理他们的行为。
领导者在组织中具有相当大的影响力，他们的行为和决策能够影响员工的行为和决策。
2. 团队工作团队工作是指员工参与特定任务的合作性工作。
在团队中，每个成员都有自己的职责和角色，为共同目标做出贡献。
为了让团队有效地工作，管理者需要制定适宜的培训计划，建立有效的沟通和决策机制以便团队成员之间愉快合作。
3. 个人行为个人行为的研究主要是关于员工在组织中的行为。
研究者需要了解员工的动机、行为以及如何影响员工行为的因素。
例如，鼓励员工发挥自己的创造力可以增强员工对工作的投入感，从而提高他们的绩效。
4. 沟通沟通是组织中的重要环节，涉及到员工和管理者之间的相互交流和理解。
研究显示，有效的沟通有助于改善组织氛围、增强员工的工作满意度和工作绩效，因此管理者需要学习如何解决沟通问题并建立良好的沟通机制。
第三章人力资源管理人力资源管理是一种重要的组织行为学实践，它是一个综合性的领域，以策略性的方式管理企业的人力资源。
它包括员工甄选、培训、福利、绩效管理和退休计划等等。
人力资源管理的目标是通过优化人力资源的管理并且提高员工的绩效，从而创造组织效益。
人力资源管理的核心理念是关注员工的需求和潜力。
现代的人力资源管理哲学不仅关注员工的绩效和表现，还关注员工的发展与满足。
在人力资源管理中，管理者需要用有效的方式管理和鼓励员工，以促进员工的成长和个人满意感。
第四章结论组织行为学和人力资源管理的研究有助于提高组织绩效、员工满意度和组织的整体效益。
人力资源组织行为学
人力资源组织行为学人力资源组织行为学是一门研究员工在组织中的行为与互动的学科。
它旨在探讨员工如何对待工作，以及员工的行为如何影响组织的运作和绩效。
本文将介绍人力资源组织行为学的核心概念和理论，并探讨其在现代组织管理中的应用。
一、概念和理论人力资源组织行为学主要关注以下几个方面：1.个体行为：研究员工在组织中的个人行为，包括动机、个性、情绪、态度等因素对工作绩效和工作满意度的影响。
通过了解个体行为，组织可以更好地满足员工的需求，提高员工的工作积极性和效率。
2.团队行为：研究员工在团队中的协作和互动。
团队合作是现代组织不可或缺的一部分，深入了解团队行为可以帮助组织更好地管理和激励团队成员，提高团队的绩效。
3.领导行为：研究领导在组织中的作用和影响。
领导行为对员工绩效和组织绩效有着重要的影响，了解有效的领导行为可以帮助组织培养和选拔合适的领导人。
4.组织文化：研究组织的价值观、信念和行为规范对员工行为和组织运作的影响。
通过塑造良好的组织文化，可以提高员工的归属感和组织忠诚度，促进组织的发展和创新。
二、应用人力资源组织行为学的理论和概念在现代组织管理中有着广泛的应用。
以下是几个常见的应用领域：1.招聘与选拔：了解员工的个性特点和动机可以帮助组织更好地筛选和招聘符合组织需求的人才。
同时，研究团队成员间的协作和互动可以帮助组织搭建高效的团队。
2.员工培训与开发：根据员工的发展需求和潜力，制定相应的培训和发展计划。
通过培训和发展，提高员工的技能水平和工作效能，从而促进组织的发展。
3.绩效管理：通过了解员工的行为和动机，制定明确的绩效评价标准。
同时，培养良好的领导行为和组织文化，可以有效提升员工的工作积极性和工作满意度。
4.员工关怀与福利：了解员工的工作需求和个人需求，提供相应的员工关怀和福利政策。
通过关爱员工，提高员工的工作满意度和组织忠诚度。
结论人力资源组织行为学是一门重要的学科，它对于现代组织管理具有重要的指导意义。
人力资源管理与组织行为
人力资源管理与组织行为人力资源管理（HRM）是一个组织内部非常重要的部门，它的主要职责是管理、引导、招聘和培训组织内部的员工。
随着数字化时代的来临，人力资源管理不仅直接影响组织的运营，同时也反映了组织行为的一些细节。
这篇文章将谈论人力资源管理如何影响组织行为，并介绍如何在今天的技术趋势下实现这一目标。
1. 了解组织行为什么是组织行为？组织行为是指管理人员通过控制和调节组织内部的不同变量以达成预期的目标。
这些变量可以包括员工行为、沟通、投资、组织结构等。
组织行为是一个相对新的学科，其核心理念是人力资源的重要性。
组织行为专家认为，人力资源管理是实现组织目标的关键因素之一。
2. 人力资源管理的角色人力资源管理的角色十分重要。
人力资源部门通常是组织内部传递最新消息的方式。
它们负责招聘和培训新员工，确保组织的员工数量和质量达到要求。
另外，人力资源部门还负责管理和调节组织员工之间的关系。
当组织中出现人员流动、绩效问题或员工不满意的情况时，人力资源部门扮演着重要的角色。
它们可以通过培训、沟通等手段解决这些问题，使组织更加高效地运作。
3. 人力资源管理的实践人力资源管理的实践是实现组织行为的关键因素之一。
随着今天的技术趋势不断发展，人力资源管理正在向更加数字化的方向发展。
例如，许多组织正在使用人工智能（AI）进行招聘，以便更快地寻找到好的候选人。
同时，许多组织也在使用人工智能来评估员工的绩效并进行反馈。
这样的举措可以让员工更加清楚地了解他们在组织内部的优劣势，从而更好地适应组织变化。
此外，联合国人力资源管理部门还在不断探索新的方法对员工进行培训。
他们正在使用画像技术和虚拟实境技术来模拟不同的工作情景，以更好地训练员工应对工作压力。
4. 人力资源管理的未来在数字化时代，人力资源管理的未来越来越重要。
尽管有很多新技术可以减少人工干预的工作量，但是在一些重要的任务上还需要人工干预。
例如，当员工需要咨询时，人力资源部门的角色就非常重要。
组织行为与人力资源管理
组织行为与人力资源管理组织是由一群人汇聚在一起、共同实现目标的社会群体。
组织行为学将组织视为一个动态的系统，它的行为与互动是一个社会、心理、文化的复杂过程。
而人力资源管理是一个活动领域，它以人为基础，利用全方位的资源，通过社会化过程，实现组织目标的最大化。
在当今复杂多变的社会和经济环境下，组织行为与人力资源管理已成为一个不可或缺的领域。
通过掌握组织行为和人力资源管理的理论和方法，可以帮助组织了解和应对内外部的变化，更有效地利用人力资源，提升组织绩效。
组织行为学是指研究个体、小组和组织内的行为、感受和思考方式，以及这些行为、感受和思考方式之间的相互作用。
组织行为学的主要任务是揭示个体和群体的行为特征和规律，以此为基础提高组织的效率和效益。
同时，它也探究了行为和心理现象的根源和机制，将心理学、社会学、统计学、经济学和管理学等学科融为一体。
人力资源管理（HRM）是指组织对其员工进行全面、有计划和连续的管理，从招聘、培训、考核到激励和离职，以确保员工的工作效率和组织的目标实现。
HRM的目标是提高员工的工作能力，鼓励员工得到发展，有效利用员工的能力，提升员工的工作满意度和对组织的忠诚度。
HRM的实践中，我们需要重视以下几点：一、员工的职业发展：管理者应该仔细了解每个员工的职业兴趣、优势和劣势，然后帮助他们设置专业发展规划，并通过提供培训和发展机会，让员工不断提升自己的职业技能，从而实现工作和生活的平衡。
二、员工的绩效管理：员工绩效管理是HRM中最重要的部分之一。
它是基于激励和奖惩制度的，以鼓励员工最大程度地发挥他们的潜力，促进他们与组织建立有效的互动。
三、团队文化的倡导：团队文化是一种信念、行为和价值观的体系，包括共同的使命和愿景，为团队和员工提供指引。
在鼓励团队合作的同时，团队文化还可以提升员工的工作满意度，减少员工的负面情绪。
四、员工福利的保障：员工福利计划是一项推动公司发展的重要因素。
它能够提高员工的工作积极性和创造力，从而不断提高公司的生产力和利润。
组织行为学的发展
领导方式与下级成熟度关系图
在权变管理中，下级的水平和综合素质更多地决定了领导 者的管理方式。文化水平普遍比较低的班组，在管理中更 多的是命令与专制。有时被领导者的水平是一块土壤，在 什么样的土壤里会滋长出什么样的管理方式，这也是一种 权变。
领导者成熟度和下级成熟度的关系图
影响领导者成熟度的要素是领导业务水平， 领导敬业精神和心理承受能力。
菲德勒图
菲德勒图是美国的菲德勒总结归纳的，一共包括两 个图。它们显示的是领导方式与领导环
境（工作环境）的关系。
菲德勒图把领导者（班组长）的工作环境分成三个 要素：①上下级关系，即你与下级的关系是否融 洽；②职务结构，即你的职务究竟是常规性的还 是突发性的，一般说来常规性的管理职务结构比 较明确，但突发性的管理职务结构不明确；③职 位权力，一般来说职位越高则权力越大。菲德勒 把这三个要素进行整合，分为八类。
评价
此种管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一 方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、 监督和惩罚迫使其为组织目标努力。 麦格雷戈确信X理论所用的传统的研究方 法建立在错误的因果观念的基础上。 在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝 卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们 达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无 效了。
员工受挫时，会产生一系列对抗办法
• ①离开组织； ②沿着组织阶梯向上爬以摆脱窘境； ③产生明显的矛盾行为，如精神恍惚，侵犯他人，行为缺 乏逻辑性，彷徨不前，脱离实际的自我设计等等； ④对组织失去兴趣，不指望工作能使自己满足，因而拈轻 怕重，磨洋工，集体限制产量，甚至故意出错和欺骗； ⑤对正式组织冷漠旁观，形成非正式组织，诱发抗拒正式 组织的行为； ⑥使非正式组织正式化； ⑦形成非正式群体规范，使③到⑥的行为经常化和习惯化； ⑧形成实用性的心理定势，只看重物质因素而忽视人的因 素； ⑨对青年人或后继者灌输非正式群体规范和实用心态。
人力资源学派
霍桑试验的结论
工人是“社会人”而不是单纯追求金钱 收入的“经济人”
企业中除了正式组织之外，还存在着非 正式组织
工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则 基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐
麦克雷戈
道格拉斯.麦克雷戈
康纳.麦克雷戈
麦克雷戈与人性假设理论
道格拉斯·麦克雷戈(Douglas McGregor)， 美国社会心理学家、行为科学家
1957年麦格雷戈发表了《企业的人性面》 一文，文中提出了著名的“X-Y理论”
很有意义的管理现象：传播的进步与发展才 是组织充分发挥激励作用、实施民主决策的 可靠保证。
“只有每个组织成员同时也是一个或多个有效 运作的工作团体——即这些团体具备高度的 团体中诚心，有效的互动技巧和较高的工作 绩效目标——的成员时，管理者才能充分利 用它所拥有的人力资源潜力。”
——利克特
布莱克和穆顿：管理方格与开放式沟通
需要层次论是研究人的需要结构的理论
需要层次理论(1)
自我实现需要 自尊需要 社交需要 安全需要 生理需要
MG2-28
需要层次理论(2) 满足方式
自我实现需要 尊重需要
社交(归属)需要 安全需要 生理需要
挑战性项目, 创新与 创造机会, 培训
重要项目, 赏识, 显赫的办公位置
朋友, 权贵, 上级, 顾客
管理方格中突出了五种领导管理模式。 （1）1,1贫乏型模式。这种模式的特点是对人 和生产都关心较少。 （2）1,9乡村俱乐部型模式。特点是对人非常 关心，对生产关心很少。 （3）9,1权威服从型模式。管理者把全部精力 用于安排各种生产工作，对人的需求则漠不关 心。 （4）9,9团队型模式。其特点是对人和生产都 高度关心。 （5）5,5中庸型模式。即介于上述四种之间， 是对生产和人的关心不缺乏，也不十分突出的 一种模式。 按照五种模式，布莱克和穆顿为方格内各种管 理人员的基本行为制定了一个评价原则表。
组织行为学与人力资源管理
组织行为学与人力资源管理组织行为学是研究个人、小组和整个组织在组织中的行为及其影响的学科。
它涵盖了许多领域，包括心理学、社会学和管理学。
组织行为学的研究可以帮助人们更好地理解组织的行为、发展和变化，以及如何更好地管理和领导组织。
人力资源管理是指管理组织的人力资源，包括员工的招聘、培训、开发和绩效管理等方面。
人力资源管理的目标是帮助组织招聘、培训和发展高素质员工，并通过有效的绩效管理来提高员工的绩效和组织的效益。
组织行为学和人力资源管理的融合，可以帮助组织更好地管理和发展员工。
团队建设与沟通一个有效的团队是组织成功的基础之一。
组织行为学的研究可以帮助人们更好地理解团队行为和动态，以及如何建立有效的团队。
人力资源管理可以通过招聘和培训来营造有利于团队合作和沟通的工作环境。
此外，在团队建设和沟通方面，头领也扮演着重要的角色。
头领可以通过与下属建立良好的沟通和信任关系，来促进团队合作和有效的决策。
工作动机和绩效管理员工的工作动机和绩效是组织管理的核心之一。
组织行为学可以帮助人们更好地了解员工的工作动机和如何激励员工的价值观。
人力资源管理可以通过制定有效的激励政策和绩效管理制度，来鼓励员工的工作动力和提高员工的绩效。
决策和领导组织行为学的研究可以帮助人们更好地了解决策和领导的影响和作用。
人力资源管理可以通过培训和开发领导者能力，以及制定有效的决策制度和沟通机制来提高组织的治理规范性。
创新和变革创新和变革是组织发展和成功的重要驱动力。
组织行为学可以帮助人们更好地理解组织创新和变革的障碍和成功因素。
人力资源管理可以通过培训和开发员工的创新意识和能力，以及制定有效的变革管理策略来促进组织的发展和变革。
总之，组织行为学和人力资源管理的融合，可以帮助组织更好地理解员工的行为、动态和动机，管理和领导组织，营造良好的沟通和协作氛围，提高员工的绩效和组织的效益，推进组织的创新和变革。
这些方面的综合促进了组织持续发展和成功。
人力资源专业的组织行为学
人力资源专业的组织行为学人力资源专业的组织行为学是研究个体、团队和整个组织内部运作的学科，旨在提高组织绩效和员工满意度。
它涵盖了许多重要的主题，如领导力、团队动力、员工行为、组织文化等。
本文将对人力资源专业的组织行为学进行探讨，以帮助读者更好地理解该学科的核心概念和应用。
一、组织行为学概述组织行为学是一门跨学科的学科，结合了心理学、社会学和管理学等多个学科的理论和方法。
其主要研究对象是个体在组织中的行为，以及这些行为对组织效果的影响。
通过对个体、团队和组织的行为进行分析和研究，人力资源专业的组织行为学旨在提高组织绩效和员工幸福感。
二、领导力领导力是组织行为学中的核心概念之一。
有效的领导力可以帮助组织实现目标，并提高员工的工作动力和满意度。
在研究领导力时，有几个经典的理论模型值得关注，如变革型领导力、道德领导力和情绪智商领导力等。
这些模型从不同的角度探讨了领导力对组织绩效和员工行为的影响，为组织提供了有效的领导力发展策略。
三、团队动力团队动力是组织行为学研究的另一个重要议题。
现代组织越来越重视团队的作用，因为团队可以提高创新能力、减少冲突和改善协作。
对于人力资源专业的从业者来说，了解团队动力的原理和应用是至关重要的。
团队建设、团队决策和团队有效性等方面的研究成果，为组织营造高效的团队环境提供了指导。
四、员工行为员工行为是组织行为学研究的重要方向之一，涉及到员工在组织中的行为特征和行为表现。
研究表明，员工行为与组织绩效之间存在关联，通过了解和引导员工行为，组织可以提高工作质量和员工满意度。
在现代组织中，员工行为管理成为了人力资源专业的核心工作之一，包括绩效管理、职业发展和员工关系等方面的工作。
五、组织文化组织文化是组织行为学中的重要主题之一，涵盖了组织的价值观、信念和行为规范等方面的内容。
研究表明，组织文化对组织的绩效和员工行为具有重要影响，可以影响员工的工作态度、决策行为和创新能力。
在实践中，人力资源专业的从业者需要通过塑造和管理组织文化来营造一个有利于员工成长和组织发展的环境。
组织行为与人力资源管理
组织行为与人力资源管理是组织运转不可或缺的两个方面。
其中，组织行为是指个体和组织之间的互动以及个体之间的互动所形成的可观察和可感知的行为。
人力资源管理则是围绕招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源活动，旨在提高员工的工作效率和生产力，促进组织的发展。
组织行为的内在因素组织行为不是单一的行为，它涉及到众多的因素和影响。
首先，组织的文化是影响组织行为的重要因素。
文化可以改变个体的态度和行为，形成一种共同的价值观和行为规范。
其次，个体的特征和行为对组织行为也起到了重要的影响。
如个体的人格、态度和动机等，既是根据个体内部状态而行动的因素，也是根据组织外部环境而作出相应行动的因素。
此外，个体之间的交互和沟通也是组织行为的重要因素。
相互之间的合作和协作有助于提高组织内各方面的绩效和效益。
人力资源管理的基本要素人力资源管理是建立在组织行为基础上的，它旨在提高组织的运转效率和员工的工作效率。
为了达到这个目标，人力资源管理需要考虑以下几个基本要素。
首先，人力资源管理需要通过招聘和选拔来得到合适的人才。
企业需要寻找高素质、好品德的人才来为企业创造更大的价值和效益。
其次，培训和晋升也是人力资源管理的重要要素。
教育和培训是进步的关键，尤其对于新员工来说，需要在入职前进行必要的培训和晋升。
人力资源管理还涉及到绩效管理和薪酬的设置。
人的精力有限，需要制定合理的绩效管理和薪酬制度来激励员工的工作热情和积极性。
最后，人力资源管理还需要管理人力资源预算和知识生态，为企业的短期和长期发展创造最优条件。
人力资源管理的现状和问题如今，面对市场经济和社会环境的快速变化，人力资源管理也面临各种问题和挑战。
首先，招聘和选拔的方法不够灵活和高效，经常找不到最合适的人才。
其次，员工的流失率高，造成企业内部的资源浪费和效率下降。
此外，绩效管理和薪酬应该根据企业自身的情况和特点来进行设计和制定，但是很多企业没有做到这一点，导致员工对薪酬设置的不满和不信任。
人力资源学派
人力资源学派是和“人际关系”—“行为科学”学
派最具亲缘关系的一派。人力资源学派也研 究人际关系、行为科学。他们和后者的最大 不同在于其理论特色：后者把人看成一种资 产；他们则强调员工的思想和观念对组织的 智力贡献，强调人作为组织的活的资源，即 人力资源的地位和作用。利克特、布莱克和 穆顿等是他们当中杰出的代表。
人力资源学派
一般也称行为科学理论
主张要研究人，尊重人，关心人，满足人的
需要以调动人的积极性，并创造一种能使组 织成员充分发挥力量的工作环境。 是西方主要的管理理论
梅
奥
埃尔顿· 梅奥
O.J.梅奥
代表人物
梅奥：人际关系理论
马斯洛：需求层次理论
麦克雷戈：人性假设理论
梅奥与霍桑试验
“只有每个组织成员同时也是一个或多个有效
运作的工作团体——即这些团体具备高度的 团体中诚心，有效的互动技巧和较高的工作 绩效目标——的成员时，管理者才能充分利 用它所拥有的人力资源潜力。” ——利克特
布莱克和穆顿：管理方格与开放式沟通
管理方格中突出了五种领导管理模式。 （1）1,1贫乏型模式。这种模式的特点是对人 和生产都关心较少。 （2）1,9乡村俱乐部型模式。特点是对人非常 关心，对生产关心很少。 （3）9,1权威服从型模式。管理者把全部精力 用于安排各种生产工作，对人的需求则漠不关 心。 （4）9,9团队型模式。其特点是对人和生产都 高度关心。 （5）5,5中庸型模式。即介于上述四种之间， 是对生产和人的关心不缺乏，也不十分突出的 一种模式。 按照五种模式，布莱克和穆顿为方格内各种管 理人员的基本行为制定了一个评价原则表。
雇员: 天生勤奋 自我约束 勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求
组织行为与人力资源管理PPT课件
高绩效工作系统
高绩效工作系统定义
高绩效工作系统是一种以员工为中心的人力资源管理实践， 旨在提高组织绩效和竞争优势。
高绩效工作系统的特点
包括招聘和选拔、培训和发展、绩效管理和薪酬福利等关 键要素，这些要素相互关联，共同促进组织目标的实现。
高绩效工作系统的益处
高绩效工作系统可以提高员工的工作满意度、组织承诺和 绩效，增强组织的适应性和创新能力，从而提升组织的整 体绩效和竞争优势。
培养良好的领导风格
领导的风格对组织文化的形成具有重要影响，培养开放、包容、创新 的领导风格有助于建设健康的组织文化。
强化员工参与和团队合作
鼓励员工参与决策和团队合作，增强员工的归属感和责任感，促进组 织文化的建设。
提供培训和发展机会
通过提供培训和发展机会，帮助员工提升自身能力和素质，增强其对 组织文化的认同感和忠诚度。
提高组织绩效
通过研究组织行为，了解员工需求和工作动机，优化组织结构和流程，提高组织的整体绩 效。
提升员工满意度
通过了解员工需求和期望，制定相应的激励措施和福利政策，提高员工的工作满意度和忠 诚度。
促进组织变革与发展
随着市场环境的变化和技术的更新换代，组织需要不断变革和发展。组织行为研究有助于 企业了解员工对变革的态度和反应，制定相应的变革策略和管理措施。
管理。
薪酬福利管理
总结词：吸引和留住优秀 人才
设计具有竞争力的薪酬体 系，确保薪酬与市场接轨。
根据员工的工作表现和绩 效，调整薪酬和福利。
01
02
详细描述
03
04
05
06
提供丰富的福利项目，如 健康保险、年假、节日福 利等。
分析薪酬福利的投入产出 比，持续优化薪酬福利管 理。
组织行为学与人力资源管理培训资料
01
组织行为学概述
组织行为学的定义与研究对象
定义
组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实 现组织既定目标的科学。
研究对象
组织行为学的研究对象包括个体、群体和组织三个层次。在个体层次上，主要研究个体的心理和行为规律，如知 觉、学习、动机、态度等；在群体层次上，主要研究群体动力、群体决策、群体沟通等；在组织层次上，主要研 究组织结构、组织文化、组织变革等。
组织行为学与人力资源管理 培训资料
汇报人：XX 2024-01-24
contents
目录
• 组织行为学概述 • 个体与群体行为 • 领导与激励 • 组织文化与组织变革 • 人力资源管理概述
contents
目录
• 人力资源规划与工作分析 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理与薪酬福利
职业生涯管理策略
制定针对不同职业生涯阶段的管理策略，促进员 工职业生涯的持续发展。
09
绩效管理与薪酬福利
绩效管理
绩效计划制定
明确绩效目标、制定考核标准、确定权重和 考核周期。
绩效辅导与沟通
提供必要的辅导和支持，促进员工提升绩效 ，保持双向沟通。
绩效考核与反馈
按照考核标准进行评估，给予具体、及时的 反馈。
强调员工会将自己的投入与产出与他 人进行比较，激励应确保公平和公正 ，避免员工产生不公平感。
期望理论
认为员工会根据对结果的期望和效价 来评估工作的吸引力，激励应关注员 工对结果的期望和效价。
领导艺术与激励技巧
授权与信任
领导者应给予员工适当的权力和信任 ，激发他们的责任感和自主性。
目标设定与反馈
组织行为和人力资源管理
组织行为和人力资源管理组织行为和人力资源管理是企业管理中非常重要的两个方面，它们的发展历程和实践经验对于企业的成功和发展具有重要意义。
一、组织行为的发展历程1. 科学管理时期：从19世纪末到20世纪初，美国工业家泰勒提出了科学管理理论，强调科学化管理，通过对工作过程进行分析和改进，提高生产效率。
这一时期组织行为理论主要关注工作流程、工作分工、工作效率等。
2. 人际关系时期：20世纪20年代到30年代，美国哈佛大学教授梅奥提出了人际关系理论，认为员工的情感需求和关系对于组织的发展至关重要。
这一时期组织行为理论主要关注员工的情感需求、员工的人际关系、员工的参与度等。
3. 现代组织行为时期：20世纪50年代到60年代，组织行为理论开始注重组织的整体性和系统性，强调组织结构、组织文化、组织变革等方面的研究。
这一时期组织行为理论主要关注组织的整体性、组织文化、组织变革等。
4. 现代组织行为的新时期：20世纪80年代以后，随着全球化和信息化的发展，组织行为理论开始注重跨国企业、多元文化、知识管理等方面的研究。
这一时期组织行为理论主要关注跨国企业、多元文化、知识管理等。
二、人力资源管理的发展历程1. 传统人力资源管理时期：20世纪50年代到70年代，人力资源管理主要关注招聘、培训、薪酬等方面的管理。
这一时期人力资源管理主要是为了满足企业的人力资源需求。
2. 人力资源开发时期：20世纪70年代到90年代，人力资源管理开始注重员工的发展和成长，强调员工的培训、职业规划、绩效管理等方面的管理。
这一时期人力资源管理主要是为了提高员工的绩效和满足员工的发展需求。
3. 知识管理时期：20世纪90年代以后，随着知识经济的发展，人力资源管理开始注重知识管理，强调知识的获取、传递、共享和应用。
这一时期人力资源管理主要是为了提高企业的创新能力和竞争力。
三、组织行为和人力资源管理的实践经验1. 建立良好的组织文化：组织文化是企业的灵魂，良好的组织文化可以提高员工的归属感和忠诚度，促进员工的合作和创新。
组织行为和人力资源管理培训
建立清晰的变革目标：明 确变革的目的和预期成果
制定有效的变革策略：包 括组织结构调整、流程优 化、文化变革等
培养变革领导力：领导者 需要具备推动变革的能力 和决心
加强员工参与：让员工参 与到变革过程中，提高他 们的参与度和认同感
提供培训和支持：为员工 提供必要的培训和支持， 帮助他们适应变革
持续监控和调整：对变革 过程进行持续监控和调整， 确保变革目标的实现
绩效管理：评估员工的工作 表现和成果
培训与发展：提高员工的技 能和素质
招聘与选拔：寻找和选择合 适的人才
薪酬与福利：制定合理的薪 酬和福利政策
员工关系管理：维护良好的 员工关系和团队氛围
组织发展与变革：推动组织 的发展和变革
明确职位需求：明确职位的职责、技能 和经验要求
制定招聘计划：确定招聘渠道、时间表 和预算
建立变革领导力： 明确变革目标，建 立变革团队，制定 变革计划
培养变革文化：鼓 励员工参与变革， 建立开放、包容的 企业文化
提高员工适应能力 ：提供培训和发展 机会，提高员工的 技能和素质
建立有效的沟通机 制：加强上下级、 部门之间的沟通， 确保信息畅通无阻
PART SIX
沟通障碍：不同文化背景的员工在 沟通中可能存在语言、表达方式等 方面的差异，导致沟通不畅
促进员工之间的理解和合作
提高工作效率和团队凝聚力
增强员工的归属感和忠诚度
提高企业的国际竞争力和品牌 形象
跨文化团队：多元化背景的团队成员，共同目标，相互尊重和理解 组织文化：尊重和包容不同文化背景的员工，建立共同的价值观和愿景 沟通技巧：提高跨文化沟通能力，理解不同文化的语言和表达方式 培训和发展：提供跨文化培训和发展机会，提高员工的跨文化意识和能力
管理学中的组织行为与人力资源管理
管理学中的组织行为与人力资源管理在管理学领域中，组织行为与人力资源管理是两个不可分割的主题。
组织行为研究了个体、团队和组织如何相互作用，而人力资源管理则关注如何最佳地配置和管理组织中的人力资源。
本文将探讨组织行为和人力资源管理的关系以及其在实践中的应用。
一、组织行为的概念和重要性组织行为是一门研究个体在组织中的行为、互动和决策过程的学科。
它的核心目标是理解和预测个体、团队和整个组织的行为，以便更好地管理和改进组织绩效。
组织行为的研究范围涵盖了许多方面，包括个体心理学、团队动力学、领导力、决策过程、组织文化等。
通过研究这些方面，我们可以深入了解组织中的人际关系、权力结构、沟通方式等，从而改善组织的运作和管理。
组织行为的研究对于组织的成功和可持续发展至关重要。
通过了解员工的需求和行为模式，组织可以提供更好的工作环境和福利待遇，从而提高员工的满意度和绩效。
同时，组织行为的研究还可以帮助组织解决冲突、改进决策过程、提高团队合作等问题。
二、人力资源管理的概念和作用人力资源管理是一个广泛的领域，涉及招聘、培训、绩效评估、薪酬管理、员工关系等方面。
它的目标是优化组织中的人力资源配置，以实现组织的目标和使命。
在人力资源管理中，关注员工的招聘和选择是至关重要的。
通过合理的招聘策略，组织可以吸引到适合岗位的人才，从而提高员工的绩效和满意度。
培训和发展也是人力资源管理的重要组成部分，通过培训，员工可以获取到新的知识和技能，促进个人成长和组织持续发展。
此外，人力资源管理还涉及到员工关系的管理。
良好的员工关系可以帮助组织建立积极的工作氛围，提高员工的工作积极性和效率。
绩效评估和薪酬管理也是人力资源管理的重要环节，通过公正和透明的绩效评估和薪酬制度，可以激励员工的工作动力。
三、组织行为与人力资源管理的关系组织行为和人力资源管理之间存在着紧密的联系和相互作用。
组织行为的研究为人力资源管理提供了理论和实证依据，同时，人力资源管理的实践也可以影响和塑造组织中的行为和互动。
组织传播笔记
组织传播/(美)米勒(MiIIer，K，)著；袁军等译，一北京：华夏出版社，2O()()，1 第一编基本学派(大多数学者都认为，组织是一个通过协调活动来达到个人和集体目标的一个社会集合体(或一群入)。
通过协调活动，某种程度的组织结构得以建立起来，以帮助组织成员处理相互之间以及与更大的组织环境中其他人之间的关系。
至于传播，大多数学者认为它是具有交互性(transanctional) (例如。
它包括两个或以上的入在一个环境中的互动)和象征性~symbolic) (例如，在各种抽象意义上传播交往“象征”着其他事物>的过程。
所以，对“组织传播”的研究就会涉及到组织环境是怎样影响传播过程的以及传播的象征性质是怎样使传播不同于其他组织活动的。
这种研究还涉及组织环境和传播过程之间颇为吸引人的交互作用。
第一章古典学派组织的机械隐喻其中一点强调专业化的重要性|、机械隐喻的第二个共同点是标准化，最后一点是：机械具有高度的可预测性。
亨利.法约尔的古典管理理论1(管理要素法约尔提出了五个基本管理要素一一即管理工作的内容。
第一个要素是计划，即面向未来，确定达到组织目标的最好方式。
法约尔认为。
“行动计划可以促进组织资源的利用和达到且标最佳方式的选择，(p. 50)。
法约尔提出的第二个要素是组织。
他从管理人力资源(雇员)和评估员工表现的角度思考这个问题。
法约尔接着强调的是管理中的第三个要素，即指挥要素。
通过指挥，管理层便可向员工指派任务，以达到组织目标。
法约尔管理系统中的第四个要素是协调。
通过协调，“组织中的个体活动将朝一个整体目标努力”。
古典管理的最后一个要素是控制，它指通过目标和活动之间的比较，确保组织依计划运作。
)≮管理原则组织结构原则法约尔管理原则探讨得最多的是怎样整合组织的各个部门。
下面六项原则是特别针对组织结构的。
等级链：该原则主张组织应该采取严格的纵向等级结构，传播也应该大致依这个等级结构垂直流动(如按组织结构表上下流动)。
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伦西斯· 利克特是密歇根大学社会研究院的 创立人和长期管理者
主要著作： 《管理新模式》 《人类组织》 利克特理论
三、乌奇的Z理论
1981年，威廉· 乌奇在以日本组织为代表 的管理原则的基础上，提出另一种理论— —Z理论。 日本的集体文化产生强调集体决策和责任 的组织，而美国文化则导致组织情境中的 个人决策和责任。
D：是个愣头青，常跟领导顶牛，每年总结会上 数他反映问题最多。其为人热心、真诚，乐于助 人，有正义感，对公司忠诚。 E：销售天才，公司缺少他员工收入就受影响， 常以其手中拥有的重量级客户而倚权自重，对上 级领导不感冒，另外贪点小财和生活不检点。 应该淘汰哪一个？
公司类型：欧美公司 淘汰对象：C 欧美公司讲究个人至上，职责明确，强调高效， 同时又要求具有团队意识。 分析： A尽管干私活，但没影响工作完成；B在关键时刻 能派上用场；D有个性，是个英雄；E则成为公司 不可或缺之人，小问题不能掩盖其大作用。 C只会干活，不懂享受，且内向，不善于与人打 交道，公司里不受欢迎，只能被团队抛弃。
3.能否提出管理体制调整的建议？工 厂的人力资源开发计划应注意哪些主 要问题？ 4.你是该厂的传播顾问，将如何实施 你的传播策略？
零.人力资源学派的产生
1.人际关系原则有效吗？ 2.人际关系原则的误用
一、布莱克与穆顿的管理方格理论
见图
二、利克特的Ⅳ系统理论
三种理论归纳
人力资源学派既可以追溯到古典学派，又 可以追溯至人际关系学派。 不同之处： 1.它的目的是使组织生产效率和个人需求 的满足最大化。 2.为达到这两个目标，人力资源学派强调 员工那种为组织运作作出贡献的思想。
四、人力资源组织中的传播
传播内容 传播方法 传播渠道 传播类型
工作任务、社会的、 创新 全方位、基本团队 所有渠道 正式、非正式两者都 有，但以非正式为主
日本组织（J） 长期雇用 缓慢的评估和提升 非专业的职业途径 内蕴的控制机制 集体决策 集体责任 整体考虑
美国组织（A） 短期雇用 快速的评估和提升 专业的职业途径 外显的控制机制 个人决策 个人责任 部分考虑
取长补短，如： 1.采用长期聘用制 2.在员工培训和发展上能够进行大量的投资 3、集体决策
先看看以下这5种人： A：文章写得顶呱呱，公司大大小小文见报告都 要劳他动笔，但工作责任心不强，一有时间就干 私活。 B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而为 所欲为，但社会活动能力强，出了问题只要他到 有关部门出一下面，事情就会得到圆满解决。 C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于 不善钻营，工作几年了，"长"字仍没弄一个，闲 时爱发点牢骚。
公司类型：台湾公司 淘汰对象：A\D\E 台湾人崇尚吃苦，推崇个人奋斗，重视群体的和谐和安定， 青睐那些忠诚勤恳、德才兼备、尊重权威的人。由于以家 族企业为主，因此员工参与程度低，凡事重人情，讲面子， 人际关系较为复杂。 分析：A独缺忠诚，难用；D是不安定因素，PASS；E则与 公司制度相背，立马革职，尽管会有短期阵痛。 B拥有社会资源，可用，但会有效限制，以免反受其乱；C 是干实事的人，是公司的顶梁柱，公司适当时候会给予嘉 奖。
五、现代人力资源管理：团队管理
促进各种团队成功介入的一般原
则： 1.考虑高层管理者的态度。 2.解决对变革的愤世嫉俗的态度。 思考：怎么解决？
建议： 让人们参与制定变革的计划 从员工的角度看变革 提供发泄的机会 对管理人员进行的有效传播给予奖励
3.理解授权的性质 4.促进解释过程：员工需要学习
公司类型：香港公司 淘汰对象：A\B\D 高效灵活，中西合璧，一方面香港人办事讲求效 率，追求利润，凡事以高度实用为原则；另一方 面，受传统儒家思想影响，讲关系讲人情，任人 唯亲，外人很难攀上高位。 分析： A\B 两类人对公司有用，但长年养起来让其"混 差"不值，可聘为兼职员工；C可留在底层干事， 留走悉听尊便，缺他地球照转；D对公司效益的 直接创造者，是可用之人，私生活方面公司则不 予干涉。
你怎样处理这一情况？你是否应
该牺牲他人的利益来获得自己的 快乐？短期提升的收益是否值得 负面士气和减少生产力这些长期 风险来换取？
2.请结合本讲内容思考案例。
高效团队练习
3.模拟团队，将全班分成几个小组，模拟 团队共同完成一项任务。 （1）起个队名，然后寻找下列物品： （2）一本富兰克林的自传； （3）一张学院的办公信纸； （4）一个矿泉水瓶； （5）一张去年的报纸； （6）一张CD
新的“项目语言”
课堂作业
1.你的主管告诉你说，如果你能够将 你部门的成本减少三分之一，你将获 得提升。你明白这可能意味着在人事 上进行削减，但是你手下的职员已经 非常有限，而且雇员的工作压力已经 很大。你担心任何人员的削减都会降 低雇员的士气，或许还会减少你部门 的生产力。同时，你又债台高筑，急 需获得提升来解决债务危机。
公司类型：大陆国企 淘汰对象：D 大陆企业弊病是在太多，往往很难留住能人，根本 原因就在于官商合一，用人不正，缺少监督，深层 原因为公司不是自己的，盈亏与自己无关。 分析： A尽管大部分时间无事可干，但领导要靠他为自己 涂脂抹粉，粉饰太平；B有上层关系，老虎屁股摸 不得；C要留在工厂干活；动E会出乱子，牵连领导 乌纱安危，就让他耗着。 只有D处处唱反调，与领导作对，动他不会出乱子， 那就对不起，先"牺牲"了。
组织行为与传播第五讲——人 力资源学派
刘立荣 liulirong516@
人力资源学派
人力资源学派的产生 布莱克与穆顿的管理方格理论 利克特的Ⅳ系统理论 乌奇的Z理论
请看案例，并思考如下问题： 1.玉米加工厂的管理体制存在什么问 题？ 2.对三类不愿参与决策的工人你有何 处理办法？采取什么样的政策使工人 满意又能实现工厂的计划？
公司类型：日本公司 淘汰对象：A\B\E 日本公司讲究效忠与服从，公司富有人情味，只 要勤恳敬业，公司会终生留任。 分析： A对公司不忠；B不干实事，游手好闲；E贪财 好色，追求个人享受，都不适应公司需要。 C、D或勤奋工作，或坚持正义，一心为公，尽 管自身有小问题，但瑕不掩瑜。