组织行为与传播第五讲 人力资源学派

伦西斯· 利克特是密歇根大学社会研究院的 创立人和长期管理者
主要著作： 《管理新模式》 《人类组织》 利克特理论
三、乌奇的Z理论
1981年，威廉· 乌奇在以日本组织为代表 的管理原则的基础上，提出另一种理论— —Z理论。 日本的集体文化产生强调集体决策和责任 的组织，而美国文化则导致组织情境中的 个人决策和责任。



D：是个愣头青，常跟领导顶牛，每年总结会上 数他反映问题最多。其为人热心、真诚，乐于助 人，有正义感，对公司忠诚。 E：销售天才，公司缺少他员工收入就受影响， 常以其手中拥有的重量级客户而倚权自重，对上 级领导不感冒，另外贪点小财和生活不检点。 应该淘汰哪一个？





公司类型：欧美公司 淘汰对象：C 欧美公司讲究个人至上，职责明确，强调高效， 同时又要求具有团队意识。 分析： A尽管干私活，但没影响工作完成；B在关键时刻 能派上用场；D有个性，是个英雄；E则成为公司 不可或缺之人，小问题不能掩盖其大作用。 C只会干活，不懂享受，且内向，不善于与人打 交道，公司里不受欢迎，只能被团队抛弃。

3.能否提出管理体制调整的建议？工 厂的人力资源开发计划应注意哪些主 要问题？ 4.你是该厂的传播顾问，将如何实施 你的传播策略？

零.人力资源学派的产生
1.人际关系原则有效吗？ 2.人际关系原则的误用
一、布莱克与穆顿的管理方格理论
见图
二、利克特的Ⅳ系统理论

三种理论归纳



人力资源学派既可以追溯到古典学派，又 可以追溯至人际关系学派。 不同之处： 1.它的目的是使组织生产效率和个人需求 的满足最大化。 2.为达到这两个目标，人力资源学派强调 员工那种为组织运作作出贡献的思想。
四、人力资源组织中的传播
传播内容 传播方法 传播渠道 传播类型
工作任务、社会的、 创新 全方位、基本团队 所有渠道 正式、非正式两者都 有，但以非正式为主


日本组织（J） 长期雇用 缓慢的评估和提升 非专业的职业途径 内蕴的控制机制 集体决策 集体责任 整体考虑
美国组织（A） 短期雇用 快速的评估和提升 专业的职业途径 外显的控制机制 个人决策 个人责任 部分考虑
取长补短，如： 1.采用长期聘用制 2.在员工培训和发展上能够进行大量的投资 3、集体决策




先看看以下这5种人： A：文章写得顶呱呱，公司大大小小文见报告都 要劳他动笔，但工作责任心不强，一有时间就干 私活。 B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而为 所欲为，但社会活动能力强，出了问题只要他到 有关部门出一下面，事情就会得到圆满解决。 C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于 不善钻营，工作几年了，"长"字仍没弄一个，闲 时爱发点牢骚。




公司类型：台湾公司 淘汰对象：A\D\E 台湾人崇尚吃苦，推崇个人奋斗，重视群体的和谐和安定， 青睐那些忠诚勤恳、德才兼备、尊重权威的人。由于以家 族企业为主，因此员工参与程度低，凡事重人情，讲面子， 人际关系较为复杂。 分析：A独缺忠诚，难用；D是不安定因素，PASS；E则与 公司制度相背，立马革职，尽管会有短期阵痛。 B拥有社会资源，可用，但会有效限制，以免反受其乱；C 是干实事的人，是公司的顶梁柱，公司适当时候会给予嘉 奖。
五、现代人力资源管理：团队管理
促进各种团队成功介入的一般原
则： 1.考虑高层管理者的态度。 2.解决对变革的愤世嫉俗的态度。 思考：怎么解决？
建议： 让人们参与制定变革的计划 从员工的角度看变革 提供发泄的机会 对管理人员进行的有效传播给予奖励
3.理解授权的性质 4.促进解释过程：员工需要学习




公司类型：香港公司 淘汰对象：A\B\D 高效灵活，中西合璧，一方面香港人办事讲求效 率，追求利润，凡事以高度实用为原则；另一方 面，受传统儒家思想影响，讲关系讲人情，任人 唯亲，外人很难攀上高位。 分析： A\B 两类人对公司有用，但长年养起来让其"混 差"不值，可聘为兼职员工；C可留在底层干事， 留走悉听尊便，缺他地球照转；D对公司效益的 直接创造者，是可用之人，私生活方面公司则不 予干涉。
你怎样处理这一情况？你是否应
该牺牲他人的利益来获得自己的 快乐？短期提升的收益是否值得 负面士气和减少生产力这些长期 风险来换取？

2.请结合本讲内容思考案例。
高效团队练习
3.模拟团队，将全班分成几个小组，模拟 团队共同完成一项任务。 （1）起个队名，然后寻找下列物品： （2）一本富兰克林的自传； （3）一张学院的办公信纸； （4）一个矿泉水瓶； （5）一张去年的报纸； （6）一张CD
新的“项目语言”
课堂作业

1.你的主管告诉你说，如果你能够将 你部门的成本减少三分之一，你将获 得提升。你明白这可能意味着在人事 上进行削减，但是你手下的职员已经 非常有限，而且雇员的工作压力已经 很大。你担心任何人员的削减都会降 低雇员的士气，或许还会减少你部门 的生产力。同时，你又债台高筑，急 需获得提升来解决债务危机。





公司类型：大陆国企 淘汰对象：D 大陆企业弊病是在太多，往往很难留住能人，根本 原因就在于官商合一，用人不正，缺少监督，深层 原因为公司不是自己的，盈亏与自己无关。 分析： A尽管大部分时间无事可干，但领导要靠他为自己 涂脂抹粉，粉饰太平；B有上层关系，老虎屁股摸 不得；C要留在工厂干活；动E会出乱子，牵连领导 乌纱安危，就让他耗着。 只有D处处唱反调，与领导作对，动他不会出乱子， 那就对不起，先"牺牲"了。
组织行为与传播第五讲——人 力资源学派
刘立荣 liulirong516@
人力资源学派


人力资源学派的产生 布莱克与穆顿的管理方格理论 利克特的Ⅳ系统理论 乌奇的Z理论
请看案例，并思考如下问题： 1.玉米加工厂的管理体制存在什么问 题？ 2.对三类不愿参与决策的工人你有何 处理办法？采取什么样的政策使工人 满意又能实现工厂的计划？



公司类型：日本公司 淘汰对象：A\B\E 日本公司讲究效忠与服从，公司富有人情味，只 要勤恳敬业，公司会终生留任。 分析： A对公司不忠；B不干实事，游手好闲；E贪财 好色，追求个人享受，都不适应公司需要。 C、D或勤奋工作，或坚持正义，一心为公，尽 管自身有小问题，但瑕不掩瑜。