如何做好综合性集团母子公司管理与控制
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（3）在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理 报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据；
（4）对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力；
（5）根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略 执行，按评价结果确定利润中心奖惩；
母子公司管控的富余价值是哪来的？
协同效应的产生
共享知识与技术 协调战略 共享有形与无形资源 推动内部交易 集中谈判能力 联合创建新业务
AA集团既定功能的发挥状况
高
重 要 性 程 度
低
投资功能
决策功能
监控功能
协调功能
服务功能
具体功能
• 对集团现有子公司或新设子公司进行投资 • 对集团内部业务或资产实施重组 • 对集团外部资产实施购并与重组
那么,我们管控多元化的手段是什么?
• 不可预测 • 执行成本高
• 多元化集团具备诸多优势 • 专一化企业影响力较小
类似研究证明,发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键
资金,人才, 特殊关系
等等
政策空 间
头口水
外部资源
内部吸引力
机遇
高速发展意味 着机遇放大
高速使得特 殊事项发生
高速使头口水 迅速变现
分组讨论原则
1，杂花 2，各设组长，记录，发表人员一名 3，座成岛屿状讨论 4，必须保证大家都发言 5，要敢讲，讲透，争取讲出成果来
案例 华润的发展之道---
华润管理启示
集团总部在 “集团多元化、利润中心专业化”的整体战略指导下，对这些 利润中心的管理主要体现在六个方面：
公司的发展战略 利润中心一把手及班子成员的组成 资金政策和财务报表政策 对利润中心的评价、预算 利润中心之间的整体协调 企业统一形象
• 商学院少，缺乏培训 • 管理人才稀缺 • 经理人市场不发达
• 产品责任法的执行有限 • 信息传播欠畅通 • 积极的消费者不多
• 政府干预程度严重 • 腐败现象十分普遍
合同执行情 况
• 可预测 • 执行成本低
• 可预测 • 执行成本低
结果
• 多Hale Waihona Puke Baidu化集团劣势颇多 • 专一化企业占有优势
• 多元化集团具备一定优势
如何做好综合性集团的 母子公司管理与控制
什么是母子公司管控
• 横向一体化 • 纵向一体化 • 相关多元化 • 无关多元化
母子公司发展路径
• 控股 • 收购 • 兼并 • 参股
资本运作
业务
扩张
母公司
空间 扩张
• 开拓地区市场 • 开拓国内市场 • 开拓国际市场
自我积累
• 通过自我积累组 建新的子公司
我们缺乏一套固化的制度！
子公司面临的很多实际问题
• 决策受牵制，感觉管理上放不开； • 集团的资源没法共享； • 没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进
行资源倾斜； • 感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力
考察不够。
信息黑洞和委托意识！
大量的研究认为多元化策略是发展中国家的一种成功选择
体制范畴 资本市场 劳动力市场 产品市场 政府监管
• 各子公司具有共同需要事项的服务 • 由集团公司集中提供时，具有规模效应事项的服务
低
中
高
发挥程度
母子公司管控的战略目标是整体价值的最大化 和战略发展的协同性和可持续性
利润中心管理体系措施
（1）以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按 行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合；
（2）在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标， 并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制；
任董事来监督
• 商学院比较少，公司实施内部培训，公 司有特定的人才培训计划
• 较为成熟的经理人市场 • 产品责任法的可靠执行 • 信息的有效传播 • 有一些积极的消费者
• 政府干预少 • 腐败现象相对少
• 政府干预程度中等 • 腐败现象相对少
新兴市场,发展中国家 （中国、东盟、印度等）
• 欠发达、流动性差的股权市场和 • 低效率的国有化银行 • 政府官员监管不力 • 缺乏私人风险投资体系
母子公司管控体系框架
母公司
治理 职能 控制 业务 评估 结构 定位 系统 管理 激励
子公司
子公司
母子公司管控难题来源！
跨行业 跨地域 跨管理模式
组织能力缺位 资源摊薄
总部面临的很多实际问题：
• 资源分散，集而不团，团而不强； • 子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不
下去； • 总部沦为财务中心，总部的战略设计不能实现； • 子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰
那么,我们管控高速成长的手段是什么?
时代提出的难题
如何稳健，安全，又不浪费机遇的前进？ 如何进行产业组合？ 如何管理产业组合？ 如何进行资源积累与转移？ 如何远程管理？ 如何协同关系企业？ 如何强化绩效？
研讨（二十分钟）
1，星星集团的母子公司管控有哪些优势和资源？ 2，星星集团的母子公司管控有哪些问题？
（6）最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并 与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。
母子公司管控的价值
1,能放能收 2,有一套模式和套路来复制自我 3,是把运营水平提升到战略管控的高度
母公司存在的价值－－四种影响的发生
• 单独影响子公司发展 • 整合子公司之间的协同 • 母公司中心职能的发挥与服务 • 母公司整体发展的影响
• 集团管理模式与集团公司管理体系、机构设置决策 • 项目投资决策，集团财务预算、融资利润分配决策 • 由集团决定的人事任免的决策 • 集团统一采用的制度的决策
• 对子公司的生产经营状况的评估与监控 • 对由集团公司决定、推荐的各类管理人员工作业绩
的考评与监控
• 对集团公司与子公司相关事项的协调 • 子公司与子公司相关事项的协调
开放型发达经济体（欧、美） 中等成熟经济体（韩国）
• 以发达的股权市场为中心，通过信息披露 原则和公司控制权来监督
• 银行体系发达 • 私人投资基金发达
• 有许多商学院和咨询公司提供人才，技 能认证加强了流动性
• 发达的经理人市场
• 产品责任法的可靠执行 • 信息的有效传播 • 许多积极的消费者
• 股权市场较为发达 • 以银行为中心，通过相互投资和互
（4）对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力；
（5）根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略 执行，按评价结果确定利润中心奖惩；
母子公司管控的富余价值是哪来的？
协同效应的产生
共享知识与技术 协调战略 共享有形与无形资源 推动内部交易 集中谈判能力 联合创建新业务
AA集团既定功能的发挥状况
高
重 要 性 程 度
低
投资功能
决策功能
监控功能
协调功能
服务功能
具体功能
• 对集团现有子公司或新设子公司进行投资 • 对集团内部业务或资产实施重组 • 对集团外部资产实施购并与重组
那么,我们管控多元化的手段是什么?
• 不可预测 • 执行成本高
• 多元化集团具备诸多优势 • 专一化企业影响力较小
类似研究证明,发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键
资金,人才, 特殊关系
等等
政策空 间
头口水
外部资源
内部吸引力
机遇
高速发展意味 着机遇放大
高速使得特 殊事项发生
高速使头口水 迅速变现
分组讨论原则
1，杂花 2，各设组长，记录，发表人员一名 3，座成岛屿状讨论 4，必须保证大家都发言 5，要敢讲，讲透，争取讲出成果来
案例 华润的发展之道---
华润管理启示
集团总部在 “集团多元化、利润中心专业化”的整体战略指导下，对这些 利润中心的管理主要体现在六个方面：
公司的发展战略 利润中心一把手及班子成员的组成 资金政策和财务报表政策 对利润中心的评价、预算 利润中心之间的整体协调 企业统一形象
• 商学院少，缺乏培训 • 管理人才稀缺 • 经理人市场不发达
• 产品责任法的执行有限 • 信息传播欠畅通 • 积极的消费者不多
• 政府干预程度严重 • 腐败现象十分普遍
合同执行情 况
• 可预测 • 执行成本低
• 可预测 • 执行成本低
结果
• 多Hale Waihona Puke Baidu化集团劣势颇多 • 专一化企业占有优势
• 多元化集团具备一定优势
如何做好综合性集团的 母子公司管理与控制
什么是母子公司管控
• 横向一体化 • 纵向一体化 • 相关多元化 • 无关多元化
母子公司发展路径
• 控股 • 收购 • 兼并 • 参股
资本运作
业务
扩张
母公司
空间 扩张
• 开拓地区市场 • 开拓国内市场 • 开拓国际市场
自我积累
• 通过自我积累组 建新的子公司
我们缺乏一套固化的制度！
子公司面临的很多实际问题
• 决策受牵制，感觉管理上放不开； • 集团的资源没法共享； • 没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进
行资源倾斜； • 感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力
考察不够。
信息黑洞和委托意识！
大量的研究认为多元化策略是发展中国家的一种成功选择
体制范畴 资本市场 劳动力市场 产品市场 政府监管
• 各子公司具有共同需要事项的服务 • 由集团公司集中提供时，具有规模效应事项的服务
低
中
高
发挥程度
母子公司管控的战略目标是整体价值的最大化 和战略发展的协同性和可持续性
利润中心管理体系措施
（1）以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按 行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合；
（2）在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标， 并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制；
任董事来监督
• 商学院比较少，公司实施内部培训，公 司有特定的人才培训计划
• 较为成熟的经理人市场 • 产品责任法的可靠执行 • 信息的有效传播 • 有一些积极的消费者
• 政府干预少 • 腐败现象相对少
• 政府干预程度中等 • 腐败现象相对少
新兴市场,发展中国家 （中国、东盟、印度等）
• 欠发达、流动性差的股权市场和 • 低效率的国有化银行 • 政府官员监管不力 • 缺乏私人风险投资体系
母子公司管控体系框架
母公司
治理 职能 控制 业务 评估 结构 定位 系统 管理 激励
子公司
子公司
母子公司管控难题来源！
跨行业 跨地域 跨管理模式
组织能力缺位 资源摊薄
总部面临的很多实际问题：
• 资源分散，集而不团，团而不强； • 子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不
下去； • 总部沦为财务中心，总部的战略设计不能实现； • 子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰
那么,我们管控高速成长的手段是什么?
时代提出的难题
如何稳健，安全，又不浪费机遇的前进？ 如何进行产业组合？ 如何管理产业组合？ 如何进行资源积累与转移？ 如何远程管理？ 如何协同关系企业？ 如何强化绩效？
研讨（二十分钟）
1，星星集团的母子公司管控有哪些优势和资源？ 2，星星集团的母子公司管控有哪些问题？
（6）最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并 与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。
母子公司管控的价值
1,能放能收 2,有一套模式和套路来复制自我 3,是把运营水平提升到战略管控的高度
母公司存在的价值－－四种影响的发生
• 单独影响子公司发展 • 整合子公司之间的协同 • 母公司中心职能的发挥与服务 • 母公司整体发展的影响
• 集团管理模式与集团公司管理体系、机构设置决策 • 项目投资决策，集团财务预算、融资利润分配决策 • 由集团决定的人事任免的决策 • 集团统一采用的制度的决策
• 对子公司的生产经营状况的评估与监控 • 对由集团公司决定、推荐的各类管理人员工作业绩
的考评与监控
• 对集团公司与子公司相关事项的协调 • 子公司与子公司相关事项的协调
开放型发达经济体（欧、美） 中等成熟经济体（韩国）
• 以发达的股权市场为中心，通过信息披露 原则和公司控制权来监督
• 银行体系发达 • 私人投资基金发达
• 有许多商学院和咨询公司提供人才，技 能认证加强了流动性
• 发达的经理人市场
• 产品责任法的可靠执行 • 信息的有效传播 • 许多积极的消费者
• 股权市场较为发达 • 以银行为中心，通过相互投资和互