dell与联想之间的比较

联想与戴尔的比较
2009-10-30 14:25:55| 分类：IT信息|字号订阅
联想的企业文化,用总裁柳传志的话说就是:以人为本。

联想认为,人才的生产力是企业发展之本,人性的真善美是企业管理之本, 人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。

因此,联想提出,为每位员工提供平等的发展机会,员工与企业相互依存,相互促进,共同成功。

并在此基础上,总结出了许多具有联想特色的用人理念,形成了独到的用人观。

戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔
服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。

戴尔企业文化的丑陋是
其“直销模式”的先天孽生，是同其奉行的经营模式相伴随而来的，也可谓“成也直销，丑也直销”。

戴尔的未来：戴尔确立未来发展重点收购宏碁是种选择
联想的未来：
对联想来说，一个好的迹象是公司致力于美国产品线多样化的努力已初见成效。

今年年初，联想推出了一套新系列的PC产品，并使用了“联想”，而不是IBM的“Think”品名，这些产品以IBM过去不太重视的美国中小企业市场为其目标市场。

为了更好地扩大其在中小企业市场上的业务，联想还通过大型零售商，如Best Buy 和Office Depot来销售其产品。

此举帮助联想扭转了其美国市场份额不断下降的趋势，帮助联想扩大了其在美国市场上的份额，即从第一季度的3.9%，扩大至第二季度的4.2%。

同时，公司的产品组合也得到了进一步的改进，利润更大的笔记本电脑销售持续上涨，第二季度的毛利率也从上一季度的14%，增长至14.3%。

联想今后的道路并不平坦。

即便联想的市场份额有所反弹，但是其在美国市场上还面
临诸多对手发起的非常严峻的挑战，这些对手不断争夺过去IBM的PC客户。

位于香港的
花旗集团执行总监Kirk Yang也指出，面对戴尔的价格战，联想也显得十分脆弱。

总之，在经历了一年的困难期后，联想已步入了发展期。

区别：联想是分销战略模式而戴尔是直销模式
联想核心理念：把员工个人追求融入企业长远的发展之中
联想的三层业务连：
1.第一层业务链提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主板机业务；
2.第二层业务链服务器、手持、外设；
3.第三层业务链信息运营、IT服务、IT141（应该是面向企业的信息服务）
戴尔模式的三个金律：压缩库存、倾听顾客意见、直接销售
最低点为OEM，左边为硬件及软件（英特尔、微软），右边为市场运作、销售渠道建立、电子商务（戴尔、联想）
戴尔核心竞争力：不是直销，是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。

“联想国际化战略”三维透视
1、香港股市，联想“国际化战略”的基石
2、垂青资本运作，柳传志放飞“国际化战略”
3、联想“国际化战略”——“芝麻”与“西瓜”的误断
戴尔国际化战略
在西方计算机市场已经趋于饱和，发展空间较小的时候。

中国等发展中国家巨大的市场吸引了戴尔的眼球。

不过，在进军这些市场时戴尔遭到了比预想大的多的本土厂商的激烈抵抗。

这些迫使戴尔不得不重拾其在北美市场上的成成功经验，以图取得突破。

戴尔的成功归功于先进的基于现代信息技术基础上的出色的供应链管理，客户服务和物料配送。

怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键，也是戴尔能频繁发起价格战的重要原因。

无论对联想还是戴尔，其实双方都紧紧地盯着对方，虽然联想现在还落后于戴尔，甚至还不及惠普，但是我们看到的是许多联想和戴尔的比较及较劲，却很少看到联想和惠普，或者惠普和戴尔之间的比较及较量。

显然，戴尔和联想才是真正地把对方放在心上的竞争者，联想紧紧地盯着戴尔没错，毕竟戴尔现在是PC业的龙头，紧跟住龙头是后来者妄图超越的根本，联想的策略没有任何问题。

戴尔把联想作为自己的最大竞争对手，无非有两点设想：首先，联想是亚太地区的龙头，而这个地区的增长势头和发展潜力是戴尔不可忽视的，或者说这里也是全球市场的焦点之一，戴尔不敢有丝毫的掉以轻心。

其次，戴尔紧紧地盯着联想，是因为联想在收购了IBM PC之后表现出的发展潜力使戴尔寝食难安，联想的势头尤其是国际化扩张的策略以及决心使戴尔感到压力忡忡。