【绩效学堂】1关键平衡计分卡—企业战略管理到绩效管理34页PPT
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关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡教学课件
第三部分：平衡计分卡的概念和体系
平衡计分卡的定义
深入解析平衡计分卡的概念与背景。
平衡计分卡的四个视角和指标体系
介绍平衡计分卡的四个视角，以及如何建立一个完整的指标体系。
平衡计分卡的实施步骤和案例分析
学习平衡计分卡的实施步骤，并通过实际案例分析来加深理解。
第四部分：KPI与平衡计分卡的融合应用
1 KPI与平衡计分卡的关
总结KPI和平衡计分卡对组织绩效管理的意义和价值。
2 KPI与平衡计分卡的发展趋势和前景
展望KPI和平衡计分卡在未来的发展趋势和前景。
3 KPI与平衡计分卡的实际应用与启示
通过实际应用案例，分享KPI和平衡计分卡给我们带来的启示。
KPI的作用和重要性
了解KPI在组织中的作用以及为什么它们如此重要。
第二部分：KPI的设计和实施
1
KPI的设计原则和流程
学习如何制定有效的KPI，并了解设计KPI的
Hale Waihona Puke KPI的实施方法和策略2
基本原则和流程。
探索不同的KPI实施方法和策略，以确保KPI
的成功应用。
3
KPI的监控和评估
了解如何监控和评估KPI的绩效，并进行必 要的调整。
关键绩效指标(KPI)与平衡 计分卡教学课件PPT
这是一份关于关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡的教学课件PPT，旨在帮助您深 入了解KPI和平衡计分卡的概念、作用以及它们如何相互融合应用。
第一部分：KPI的概念和作用
KPI的定义
深入解析KPI的含义，了解其与绩效管理的关系。
KPI的分类和特点
探索不同类型的KPI和它们的特点。
系和区别
2 KPI与平衡计分卡的融
绩效-平衡计分卡课件
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课01平衡计分卡的发展历史 平衡计分卡的内容 建立平衡计分卡 目录 1 23相关资料 4《哈佛商业评论》 《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》 20041990 1992 1993 1996 1996 2000 毕马威诺兰诺顿“未来的组织业绩衡量”新业绩衡量模式 《哈佛商业评论》 《平衡计分卡-驱动业绩的指标》 《哈佛商业评论》 《平衡计分卡的实践》 《平衡计分卡：化战略为行动》《战略中心型组织：如何使用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣》 《战略地图：化无形资产为有形成果》•平衡计分卡产生过程：问题——实践——理论——实践•平衡计分卡研究初衷：现有的以财务会计指标为主的业绩衡量方法已经跟不上时代了，需要一个新的业绩衡量模型•平衡计分卡把使命和战略转变为目标和指标，组成四个不同的层面：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
•计分卡提供一个框架、一种语言，以传播使命和战略，它利用衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱动因素。
•高级管理层通过计分卡阐述企业渴望获得的结果和这些结果的驱动因素，借此凝聚企业员工的精力、能力和知识来实现长期目标。
战略与愿景 股东如何看待我们？财务方面目标 量度 标准 行动我们拥有的优势是什么？内部流程方面 目标 量度 标准 行动客户如何看待我们？ 客户方面目标 量度 标准 行动 我们能否继续提高和创造价值？学习与发展方面目标 量度 标准 行动•财务层面企业经营管理的经济结果•客户层面客户服务成果和客户价值主张•内部业务流程层面对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的内部流程•学习与成长层面人、系统和组织程序•计分卡的四个层面，使企业能够在短期和长期目标、财务和非财务目标、滞后和领先目标、外部和内部业绩视角之间达到平衡。
•短期目标和长期目标平衡计分卡是对战略目标的分解，从当期表现的财务指标，到影响长期发展的客户主张、管理模式和核心能力储备都有所体现。
名企的绩效管理工具-平衡计分卡(ppt 35页)
Recognized by the Harvard Business
Review as one of the “most important management practices of the past 75 years.“
什麼是平衡計分卡BSC?
發展BSC是一連串由企業願景(Vision)展開至四個構面之主 要績效衡量指標之過程
Competitive Data
Survey & Other Ad Hoc Data
Intranet Links
推行平衡計分卡所帶來之效益
有效將策略聚焦 釐清達成經營目標之方法 經由上而下之溝通，將策略轉化為行動 釐清執行策略所需之關鍵資訊 釐清部門間定位、工作職掌及連結關係 將策略轉化成各部門之工作語言 建立公司策略管理制度
one hour per month discussing strategy
成功關鍵因素
企業領導者的帶動 動員企業作改變
將策略轉換成 作業條例
- Mobilization - Strategic Management
擬定策略是 持續性的過程
- Strategy maps - Balanced Scorecard - Integrate operational tools
- Strategic awareness - Personal scorecard &
compensation
BSC 自動化方法
專屬性商業智慧BI產品 ERP-Centric 應用程式 BSC-Specific應用程式
BSC架構所應須具備的條件
提供發展 BSC 的指導原則 & strategy-focused metrics
第三章 平衡记分卡 《绩效管理》PPT课件
• 第二，目标应该是长期和短期并存的，可量化和可测量；而且，在制定目标时还必须说明实现目 标的步骤。 • 第三，预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。 • 第四，目标必须在每一个层次上保持一致。 • 第五，上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。
3.2.4 战略的具体实施、反馈和中期调整、修 正
户、服务客户、满足客户，因此，从客户维度来看，提供高性价比的产品与增值服务、强化质量优势 和完善客户关系管理方面就显得尤为重要。 • 第三，内部流程维度。要实现财务效益，吸引和保持顾客，企业最终还必须“修炼内功”，必须依靠 内部的程序、决策和行为。 • 第四，学习与成长维度。平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，诸如新产品和新设备的研 究和开发，而不是传统的投资领域。
3.1.2 平衡计分卡的基本结构
• 2）从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度观察企业 • 第一，财务维度。其目标是解决“我们怎样满足企业的所有者？”这一类问题。企业必须将营利作为
企业经营的直接目的。 • 第二，客户维度。企业要实现最终财务目标，首先要关注客户面，要尽可能地运用各项战略来了解客
• 企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异，所以制定企业的发展战略应注意企 业所处的发展阶段，根据发展阶段确定发展战略。通常，成长期企业的战略，主要是通过开发产品或 服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面资源，以期获得长期的回报；维护期企业的战 略，主要是提高生产能力，保持或增加市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略，主要是收获 前两个阶段中投资所产生的利润。
• 战略目标分解要求将战略与部门、个人的目标挂钩。在战略分解过程中，要求在保证企业目标实 现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考 核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础这样一 个循环往复的过程，这个循环过程从设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终再回到起点。通常， 员工制定目标后应与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还 必须制定完成目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成 目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时， 员工用他所能得到的实际数据对其所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我 评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。
3.2.4 战略的具体实施、反馈和中期调整、修 正
户、服务客户、满足客户，因此，从客户维度来看，提供高性价比的产品与增值服务、强化质量优势 和完善客户关系管理方面就显得尤为重要。 • 第三，内部流程维度。要实现财务效益，吸引和保持顾客，企业最终还必须“修炼内功”，必须依靠 内部的程序、决策和行为。 • 第四，学习与成长维度。平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，诸如新产品和新设备的研 究和开发，而不是传统的投资领域。
3.1.2 平衡计分卡的基本结构
• 2）从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度观察企业 • 第一，财务维度。其目标是解决“我们怎样满足企业的所有者？”这一类问题。企业必须将营利作为
企业经营的直接目的。 • 第二，客户维度。企业要实现最终财务目标，首先要关注客户面，要尽可能地运用各项战略来了解客
• 企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异，所以制定企业的发展战略应注意企 业所处的发展阶段，根据发展阶段确定发展战略。通常，成长期企业的战略，主要是通过开发产品或 服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面资源，以期获得长期的回报；维护期企业的战 略，主要是提高生产能力，保持或增加市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略，主要是收获 前两个阶段中投资所产生的利润。
• 战略目标分解要求将战略与部门、个人的目标挂钩。在战略分解过程中，要求在保证企业目标实 现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考 核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础这样一 个循环往复的过程，这个循环过程从设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终再回到起点。通常， 员工制定目标后应与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还 必须制定完成目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成 目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时， 员工用他所能得到的实际数据对其所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我 评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。
绩效管理平衡计分卡PPT课件
组织机构设置 人员岗位配备
2020/7/26
劳动工资研究所
包括绩效管理制度
33
二（二）明确绩效管理指导思想和原则
1、指导思想
按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效 目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类 人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责 权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执 行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效 改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经 营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可 持续发展。
客户维持率
在扣除支持某一客户所 需的独特开支外，评估 一个客户或一个部门的 净利润
顾客满意度
从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度
2020/7/26
劳动工资研究所
22
一（三） 7、四方面的主要内容 ---内部流程方面
内部价值链
17
一（三）平衡计分卡的基本框架和构成
1、基本框架 财务目标 外部目标 短期目标
滞后目标 结果目标 经营目标
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
愿景和战略
内部业务方面
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程
非财务目标 外部目标 长期目标 先导目标 过程目标 经营目标
错； 错； 错； 错。
2020/7/26
劳动工资研究所
11
一（二）平衡计分卡的管理思想
1、战略高度、把握全局的管理思想
2、有机联系、相互驱动的管理思想
3、重轻相宜、均衡发展的管理思想
4、以人为本、关注员工的管理思想
2020/7/26
劳动工资研究所
包括绩效管理制度
33
二（二）明确绩效管理指导思想和原则
1、指导思想
按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效 目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类 人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责 权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执 行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效 改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经 营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可 持续发展。
客户维持率
在扣除支持某一客户所 需的独特开支外，评估 一个客户或一个部门的 净利润
顾客满意度
从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度
2020/7/26
劳动工资研究所
22
一（三） 7、四方面的主要内容 ---内部流程方面
内部价值链
17
一（三）平衡计分卡的基本框架和构成
1、基本框架 财务目标 外部目标 短期目标
滞后目标 结果目标 经营目标
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
愿景和战略
内部业务方面
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程
非财务目标 外部目标 长期目标 先导目标 过程目标 经营目标
错； 错； 错； 错。
2020/7/26
劳动工资研究所
11
一（二）平衡计分卡的管理思想
1、战略高度、把握全局的管理思想
2、有机联系、相互驱动的管理思想
3、重轻相宜、均衡发展的管理思想
4、以人为本、关注员工的管理思想
【绩效学堂】1关键平衡计分卡—企业战略管理到绩效管理
客户
公司战略
内部流程
学习与成长 1职业化及技能提升 2组织氛围营造
学习与 成长
内部流程 1 部门业务策略 2 核心竞争力提升 措施 3 部门工作重点 4 项目实施
中高层考核：述职＋KPI考核
述职参考模板
１、不足与成绩
２、环境与竞争对手分析 ３、KPI完成情况与承诺（财务） ４、策略与措施（内部过程） ５、内外部客户满意度（客户） ６、组织学习与成长（学习与成长） ７、预算 ８、意见反馈
系统与技术
企业文化
平衡记分卡常用考核指标
– 财务指标 •收入增长 •成本下降 •投资回报率 •资产回报率 •创利能力
– 客户指标 •市 场 占 有 率 •客 户 保 有 率 •客 户 创 利 能 力 •客 户 满 意 度
– 内部流程指标 •质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率
500强BSC模板学习与分享
微软平衡记分卡网站
HTML Foundation
Knowledge Base
26
美国公司個人化的入口網站
美国公司BSC指标进展记录
28
华为述职内容：平衡记分卡
客户 1 客户满意度 2 内部客户满 意度 财务
财务
1 KPI完成情况 2 竞争对手比较 3 成绩与不足
THANKS
–学 习 与 发 展 指 标 •员工满意度 •技术创新能力
平 衡 记 分 卡 - 考 核 指标因果关系
提高 技能计划 员工满意度 报酬系统与 业绩考核的 相关性 学习与 发展
理解不同 层面的 客户需要 开发新产品 产品的 交叉销售 内部流程 客户 财务 增加客户 满意度 扩大收入 组合 提高收益
绩效管理之平衡计分卡.pptx
1996年，卡普兰和诺顿出版了他们的第一本平衡计分卡专著：《平 衡计分卡——化战略行动》，标志着平衡计分卡从绩效衡量工具转 变为战略实施的工具，标志着平衡计分卡理论体系的初步形成。
2.建立战略中心型组织
在实践的推动下，卡普兰和诺顿逐渐的意识到一 种新的组织形式—“战略中心型组织”开始出现。 这些组织拥有了新的管理中心，新的协调机制， 以及新的学习模式，实现了整体价值大于各部分 价值的总和。
5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理
许多组织运用战略地图和平 衡计分卡明晰战略路径和协 调组织行动，取得了卓越的 经营业绩。但是，如何才能 将持续的战略管理融入组织 的经营活动以保持这一来之 不易的卓越业绩，成为困扰 高层管理者的难题。
卡普兰和诺顿在2005年10月号 的《哈佛商学评论》上发表了 《战略管理办公室》一文，介 绍了让一组经理人准直监管战 略执行所涉及的各个流程
为此，卡普兰和诺顿于2006年推出了第四本平衡 计分卡系列专著《组织协同——运用平衡计分卡 创造企业合力》（简称《组织协同》）。该书是 平衡计分卡的又一重要成果，它为组织的高层管 理者提供了一整套以战略地图和平衡计分卡为工 具的治理框架，并为他们深入挖掘组织协同所产 生的衍生价值提供了技术指导。
随后，他们在《哈佛商业评论》2000年9~10月号发表了 《战略遇到困难了吗？绘制战略地图》一文，论述了平 衡计分卡四个层面中目标之间的因果驱动关系，并提供 了战略地图的通用模版。
2004年，两位创建者出版了平 衡计分卡系列的第三本书《战 略地图——化无形资产为有形 成果》（简称《战略地图》） 创造性解决了化无形资产为有 形成果的技术路径问题，廓清 了传统的战略管理理论中存在 于战略制定和战略执行之间的 模糊地带。
1.始终以战略为核心
2.建立战略中心型组织
在实践的推动下，卡普兰和诺顿逐渐的意识到一 种新的组织形式—“战略中心型组织”开始出现。 这些组织拥有了新的管理中心，新的协调机制， 以及新的学习模式，实现了整体价值大于各部分 价值的总和。
5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理
许多组织运用战略地图和平 衡计分卡明晰战略路径和协 调组织行动，取得了卓越的 经营业绩。但是，如何才能 将持续的战略管理融入组织 的经营活动以保持这一来之 不易的卓越业绩，成为困扰 高层管理者的难题。
卡普兰和诺顿在2005年10月号 的《哈佛商学评论》上发表了 《战略管理办公室》一文，介 绍了让一组经理人准直监管战 略执行所涉及的各个流程
为此，卡普兰和诺顿于2006年推出了第四本平衡 计分卡系列专著《组织协同——运用平衡计分卡 创造企业合力》（简称《组织协同》）。该书是 平衡计分卡的又一重要成果，它为组织的高层管 理者提供了一整套以战略地图和平衡计分卡为工 具的治理框架，并为他们深入挖掘组织协同所产 生的衍生价值提供了技术指导。
随后，他们在《哈佛商业评论》2000年9~10月号发表了 《战略遇到困难了吗？绘制战略地图》一文，论述了平 衡计分卡四个层面中目标之间的因果驱动关系，并提供 了战略地图的通用模版。
2004年，两位创建者出版了平 衡计分卡系列的第三本书《战 略地图——化无形资产为有形 成果》（简称《战略地图》） 创造性解决了化无形资产为有 形成果的技术路径问题，廓清 了传统的战略管理理论中存在 于战略制定和战略执行之间的 模糊地带。
1.始终以战略为核心
平衡记分卡：业绩评估,战略管理和企业风险管理ppt-成
Communicate the strategy to employees at all levels, and linking it to departmental objectives to ensure alignment 将战略传达到公司各层, 并将 各部门的目标与公司战略相联系，以确保各部门 的行为与公司战略协调一致；
Break 休息
Exercise 练习
Break 休息
BSC and Strategic Management 平衡记分卡和战略管理 BSC and Enterprise Risk Management 平衡记分卡和企业风险
管理
Some Challenges in Implementing the BSC 实施平衡记分卡所面临的一些挑战
e.g., operating income, ROI, sales growth rate 比如主营业务利润，投资回报率， 销售增长率
Four Perspectives of BSC 平衡记分卡的四个维度
2. Customer Perspective 客户维度
Products / services attributes (e.g., quality and price) 产品/服务的属性（比如产品质量和价格）
The BSC can be used to facilitate even application of enterprise risk management across business units or departments 平衡记分卡可帮助公司将风险管理均衡地执 行到各单元和部门；
BSC and Enterprise Risk Management (Cont.)
Objective and Subjective measures 客观指标和主观指标 Short-term and Long-term measures 短期指标和长期指标 Strategic outcome and Driver of those outcomes 战略结果
Break 休息
Exercise 练习
Break 休息
BSC and Strategic Management 平衡记分卡和战略管理 BSC and Enterprise Risk Management 平衡记分卡和企业风险
管理
Some Challenges in Implementing the BSC 实施平衡记分卡所面临的一些挑战
e.g., operating income, ROI, sales growth rate 比如主营业务利润，投资回报率， 销售增长率
Four Perspectives of BSC 平衡记分卡的四个维度
2. Customer Perspective 客户维度
Products / services attributes (e.g., quality and price) 产品/服务的属性（比如产品质量和价格）
The BSC can be used to facilitate even application of enterprise risk management across business units or departments 平衡记分卡可帮助公司将风险管理均衡地执 行到各单元和部门；
BSC and Enterprise Risk Management (Cont.)
Objective and Subjective measures 客观指标和主观指标 Short-term and Long-term measures 短期指标和长期指标 Strategic outcome and Driver of those outcomes 战略结果
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