预算目标管理审计

实行全面预算管理制度，是现代企业管理的重要内容之一。

预算执行的好坏，直接关系着企业经营目标的实现与否。

近年来，浙江万丰集团提出了对所属12家全资、控股企业实行“全面预算管理、目标绩效考核、内部审计监督”的办法，进行大胆探索，积极开展预算目标管理审计，取得了一定的经验，推行效果良好，受到集团企业普遍认同和欢迎，近三年来经济效益连年增长，股东回报丰厚，费用控制有效，集团呈现快速发展的态势。

目前，集团内审工作重心已向管理领域转移，内部审计的职能也由监督型向管理、服务型转移，内部审计将更多地参与企业经营管理。

(一) 预算目标管理审计的内容与方法
1．内容
一般地，管理审计包括企业经济活动的各个方面，需要更多地开展事前和事中审计，主要包括：一是对企业发展的市场走向、竞争程度、业务活动范围的恰当性进行评价，尤其对企业目标的可能性和科学性进行评价，从企业实际出发，制定切实可行的目标。

二是对资源配置优化组合的合理性、有效性进行检查，包括对投资筹资活动的效益性、经济性进行评价，充分发挥各种资源的作用，实现企业资产保值增值。

三是对企业管理制度的健全性、有效性进行检查，堵住管理过程中的漏洞。

另外要根据企业面临的新问题、新苗头等开展专项调查研究，为企业领导决策提供信息服务。

企业预算目标管理审计，就是指：根据企业集团年度经济发展目标总体要求，对照集团与全资、控股企业签订的预算管理目标责任书，通过检查、考核包括利润、营业额、费用率、成本率、工资水平、资本增长等预算控制指标执行情况，揭露企业经营规划、投资决策、生产组织、内部控制和管理措施诸方面的失误与不足和人财物损失浪费的程度，提出改善管理和提高效益的合理化建议，充分挖掘生产力诸要素的潜力。

2．方法
通常管理审计有三大步骤，第一步是评价企业的状况，确定所处的地位、发展方向、企业目标、计划的修订，以适应变化了的外部环境。

第二步是评价企业在行业中所处的地位，研究竞争对手的地位、顾客的反应和行业内影响本企业地位的其他因素。

第三步是重新检查企业的基本目标和主要对策，进而对企业的组织机构、政策、程序、方案、设备、财务状况、人事等审核，对目标和计划进行修正。

企业预算目标管理审计，不仅是对企业经济活动进行事后监督和评价，同时延伸到企业经济活动的事前和事中，将审计关口前移，突破传统的审计方法，把注意力从事后对会计资料的审计上转移到对经营活动基础资料的审计上，从数据产生的源头查起，开展事前审计，防患于未然，降低管理决策风险。

开展事中审计，全过程地参与企业管理，在经济活动过程中的审计有利于及时发现问题并采取相应措施，堵塞漏洞，提高经济效益。

具体方法为：
（1）事前审计——测算。

结合以前年度年终财务收支审计资料、各企业的财务状况和资产质量，以本集团的先进企业、同行业企业的先进管理标准为基础，对每家企业的主要财务指标提出一个年度预算计划，利润和营业额以绝对额控制，费用率和成本率、工资水平、资本增长等一定的比率控制，提出主要费用的预算控制指标，主要经营状况考核指标。

通过与各家企业的经理人的双向谈判，达成共识后签订协议，以协议的形式规定双方的权力义务和职责要求，从而达到了全年对企业的预算控制目标。

（2）事中审计——跟踪。

实行预算管理后，每家企业必须每月向审计部书面报告当月
和累计完成预算目标的情况，审计部日常进行监控、检查，并每月向集团高管汇报各企业的经营状况，每年年中审计部向各企业发出“预算管理执行建议书”，对前半年执行预算目标管理存在的问题与不足提出建议意见，督促企业及时整改。

（3）事后审计——审核。

在年初向各企业发出年度绩效考核文件，即年终绩效审计总体方案；方案详细规定在预定目标利润的基础上，按统一口径和审计方法，规定对不按目标设定的未提足各项提留、各项应摊未摊费用、各种应收未收、发出商品、存货潜亏等予以扣减综合经济效益和利润；对于各项潜溢、更新改造、多提留的项目予以调增企业的综合经济效益。

主要由审计部派出内审小组进行审核汇总后，按完成情况以80%的分值计入当年的企业经理层绩效奖金。

其余20%由审计部拟订办法，主要对一些软性指标进行考核，包括内控制度建设、精神文明建设、综合治理、安全生产、经理层综合管理素质测评、员工满意度测评、领导班子建设等等，由其他部门进行考评，结合集团企管审计部意见后确定分值。

经严格考评后，集团企管审计部及时向各企业股东会、董事会、经理层、集团高管发出“年度预算目标管理与绩效考核兑现意见书”，详细列明企业取得的成绩、存在的问题、今后改进的方向和目标、企业经理层的年薪、奖金、及其他奖罚条款，及时以文件的形式公布当年各企业年度的得分，并作为集团年度评优评先的重要依据之一。

（二）预算目标管理审计的措施与手段
独立性是内部审计的基本原则。

浙江万丰企业集团企管审计部在整个集团中处于较高的权威位置，直接受最高管理层的领导或授权，从而在预算目标管理审计中有效地行使审计职权，进行有效的审计监督、管理服务。

1．开展行政监察。

集团企管审计部代表集团法人股东及董事会等决策层对全资、控股企业的会计部门及其他职能科室的经济活动进行监督，看其是否正确执行企业的经营方针政策，是否完成目标任务和正确执行预算，不仅在于查错防弊，重要的是在于检查评价；同时保护自然人股东的合法权益，完成部分监事会的监督职能。

2．实施管理控制。

主要通过审计手段和日常的监督检查，对企业经营管理、内部控制、生产技术等各部门、各流程进行检查、取证、分析和评价，客观公正地得出结论，提出改进工作的意见和建议；协助企业进行科学的决策，强化内部控制，堵塞管理漏洞，提高经济效益，使企业严格执行集团的战略方向、决策，不致产生很大的偏差。

3．履行评价鉴证。

审计人员依据一定的审计手段定期对企业经营活动及其绩效进行合理的分析和判断，针对审核、检查中发现的问题、差错进行评议，肯定成绩，指出存在不足。

将预算管理与内部审计有机结合，有效完成对企业的绩效评价鉴定；每半年的执行建议书和年终的执行情况兑现意见书都为企业经理层提供了很好的鉴证。

4．进行严格考核。

在审计中，根据年度集团规定分值，计算出各企业领导人、经理层的年度绩效奖金。

如果当年未能完成规定的目标值，则按相同的奖惩比例，首先扣除当年基本奖，然后依次扣除当年的基本薪酬，再扣除缴入集团的责任风险金，直至风险金扣完为止。

从执行的两年情况来看，每年都有一至两家企业因未能完成目标任务而扣除奖金和风险金，对企业经理和员工的震动很大，感到集团执行制度是动真格的。

同时规定，对于连续两年未能完成规定的预算目标任务的经理人，应自动提出离任，且两年内不得担任集团公司及各所属企业的副经理以上职务。

实施三年来，已有三位企业经理因完不成目标任务而自动离职，有效控制了企业的风险，提高了企业的管理水平。

5．做好参谋服务。

通过对所属企业经营活动的分析和评价，向被审计的所属企业提供改进工作的建议、方法和咨询服务，帮助其有效地履行职责，提高工作质量的功能。

近年来，
通过预算目标管理审计，针对发现的问题，及时出台了各种内控管理制度，如《集团股权管理办法》、《集团融资及担保制度》、《集团资产开发分配制度》、《企业经理层薪酬福利管理制度》、《内部审计制度》、《经济合同审计、审核制度》等等制度，为集团管理的规范化、制度化、科学化、法治化做出了一定的贡献。

6．健全反馈机制。

通过不断的沟通与交流，内部审计人员对所属企业的财务状况、管理环节、业务流程、质量技术等等各个方面都比较详细的了解，能及时对企业存在的问题提出中肯的建议；同时，也对内部审计人员的综合素质提高有相当的促进作用。

（三）预算目标管理审计的作用与成效
1．在提高企业经济效益中的作用。

一是促使各全资控股企业进一步明确预算期年度内经营活动的目标。

预算目标管理审计，让预算执行者更多的精力花费在经营收入的增加与成本费用的严格控制上，使集团与企业上下的目标更为一致。

二是协调各企业内部部门之间的联系和沟通协调。

各企业的子预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落，层层分解目标是完成预算目标的有效沟通渠道。

三是有效控制日常的生产经营活动收支。

总体来说，各企业对业务预算都相当重视，尤其对生产、销售的预算，依据生产能力、材料、人工的消耗定额，及时把握市场材料的价格水平实现了有效管理，如折旧费、业务招待费、宣传广告费、管理人员工资福利费、修理费等控制性指标项目，各企业年初有安排，年中有控制，年末有考核。

2．在提高企业经营管理水平方面的作用。

一是促进实现效益优先，确保全年目标任务完成。

各企业根据集团目标的分解，编制具体的运作计划和分项预算，并据此编制企业内部部门的详细预算，增强工作的计划性和针对性。

二是达到管理纠偏，风险控制，确保收支平衡。

对实际执行情况与预算相比的差异性分析，能纠正管理过程的偏差，尤其是在降低采购成本，节约变动费用，减少损失浪费等方面能起较有效的作用。

三是规范公司治理结构，确保集团经营战略实施。

预算目标管理审计，就是为了增强以集团战略为基础对各控股子公司实施预算管理的理念，使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。

3．在评价工作业绩与发挥激励机制上的作用。

预算目标管理审计，找出问题，分析原因，同时对企业法人代表实施公正的奖惩，激励集团与企业上下共同努力，确保集团战略目标的最终实现。

在今年年初的预算目标管理实践中，完成好的企业绩效奖比上年明显提高，有个别完不成的企业不同程度扣除了风险金、绩效奖、下降工资等级。

当然，在预算目标管理审计中也发现一些问题和困难，主要有：一是预算在部分企业内部尚未分解落实，成为法人代表的预算目标。

有一种错误理解，把全面预算只当成是财务部门的事，其他部门不过是辅助提供一些数据而已。

有些企业是套着集团的目标数在进行核算，没有真正反映企业的真实情况。

二是重视所谓“综合效益”，轻视企业综合实力提高。

有些企业在当年原材料涨价、采购成本高企、用电成本提高、投入后负债增加、折旧增加等因素的共同作用下，当年利润、经济效益完成并不理想，在审计核实时想方设法提出各种理由片面强调综合效益。

三是部分企业还存在重领导班子绩效奖，轻员工收入和企业结累，重主要指标的完成，轻重要控制性指标的实现等问题。

这些问题都需要在今后的内审工作中以制度的形式加以完善。