HR人力资源招聘学习

职位分析是什么？
是对组织中职位工作的职责、权力 、利益、隶属关系、工作条件、任职资 格等相关信息进行收集和分析，以便对 该职务的工作作出明确的规定，并确定 完成该工作所需的行为、条件、人员的
过程。工作分析的结果是形成 职位描述 和任职资格说明文件。
人力资源管理实践
招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等
（二）面试流程
正确的用人心态 面试准备 提问
提问技巧、沉默的运用、僵 局的控制、面试者的姿态
积极倾听，察言观色 敏感话题、回答问题、符合法律
结束面试
评价与择决
（三）面试提问的问题
1、仪表风度 2、求职动机与工作期限 3、专业知识与特长 4、工作经验 5、工作态度 6、个性与风格 7、事业进取心 8、反应速度
现在仍在该 具备与大型客
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职位上
户沟通的经历
可以评估应聘者的 压力承受能力
面试
（一）面试的前提
1、只面试经过筛选，可能合适的候选人 ，避免浪费时间。 2、没有初步审核应聘者的完整 的申请表 和履历，决不应该面试。 3、宁缺勿滥。 4、应聘者通过不同渠道，对本公司有所 了解。 5、正式面试前5—10分钟，再次浏览应聘 者的简历。
核心竞争力
……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德）
图2.2 战略性人力资源管理模型
（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）
战略能力
变革
整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革 甚至是创造市场变革的运作能力。
更新
学习与创新
转换
知识创造
知识转化
知识整合
智力资本
系统
存量
人力资源
价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性
人力资本 客户资本
组织资本
五、招募的主要内容
1、招聘计划的制定与审批 2、发布招聘信息 3、应聘者提出申请 4、招聘的来源 5、招募者
内部招募
（1） 来源 提升 工作调动 工作轮换 重新聘用
（2）方法 布告法 推荐法 档案法
僵局的控制
害羞或紧张 说的过多 过分激动或心烦意乱
积极倾听
运用明确的身体语言 使用鼓励的话语： ：
察言观色
言语的审核 肢体语言的解读
（六）面试者的姿态
告诉应聘者，你会尽最大努力找到合适 的人选。
积极倾听，及时反馈。 尊重用于承认自己不知道的人。 保持开放的头脑。
（七）敏感话题
婚姻，生育 民族 宗教信仰
9、精力与活力 10、兴趣与爱好 11、沟通能力 12、分析能力 13、组织能力 14、决策能力 15、自我控制能力 16、人际交往能力
关键点
1、学习意愿 2、发展潜力 3、个性与职业匹配 4、适应能力 5、抗挫折能力 6、企业文化认同程度
（五）面试提问
提问技巧
应该问的问题：
行为性问题 开放式问题。 测试性问题。 假设性问题。 比较式问题。 自我评估式问题。 由浅入深的问题。 能够使应聘者持续回答的问题。
主要性格特点
智力、心理与情感
一般能力、特殊能力
教育 专业证 书
经历、培训、经验
年龄 外表气 质
申请表分析
1、整体分析 2、空缺和遗漏 3、时间重叠与断档 4、学历与经历的一致程度 5、工作变动的频率 6、原薪酬 7、辞去前工作的原因 8、荣誉与职称 9、家庭住址与单位的距离 10、任何让你不安的信息
的过程.
二、招聘的作用
入口关
稳定 队伍
满足 需求
招聘 作用
新技术 新思想
资源 储备
树立 形象
三、招聘程序
新企业或项目 业务发展
内部调动或晋升
招聘申请
职位空缺 职位分析 招聘计划
员工离职
职前培训 入职手续
关键点
工作分析
是 招聘选拔的基础
代理成本问题
问题的提出 求解思路
四、招聘计划
1、招聘背景 2、招聘的职位、人员需求量、每个职位的具 体要求； 3、招募对象的来源与范围； 4、 招募方法、渠道、时间； 5、甄选方法； 6、招聘的组织管理； 7、招聘预算； 8、招聘结束时间 9、新员工到位时间。
沉默的运用
运用沉默的时机： 走出沉默：
接收到相互矛盾的 信息时（到本公司 不是为了钱，离开 原单位是因为工资 太低）
在得到令人怀疑的 答案时
考察对方走出尴尬 的能力时
问“就这个问题，你还 有什么要说的吗？
“不要着急，慢慢来， 有时很难举出一个恰当 的例子。”
如果对方实在难于回 答某个问题，可以建议 放在后面回答。
HR人力资源招聘学习
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月7日星期二
一、招聘的相关定义
招聘 ：组织为了发展的需要,在人力资源规划
和工作分析的基础上 从组织内外吸收
人力资源的过程.
招募 ：是招聘的一个环节,是吸引人力资源到
组织应聘的过程.
甄选 ：用人单位在招募完成后,根据用人条件
和用人标准对应征者进行审查和选择
案例 申请表分析实例
时间 具体
职位名称有助于评 估应聘者的经历
1991年7月—1997年2月。供职于第一图形设计 公司。生产经理助理，领导一个六位设计人员的小组 ，负责制作公司的宣传材料，包括手册和市场促销材 料。在时间要求紧迫的情况下，能够按时完成任务。
1997年5月至今。供职于AB设计公司。按照合 同，为两个汽车工业的大客户服务，进行预算和联络 客户。
外部招募方法
（1）广告 （2）学校 （3）职业介绍
机构 （4） 人才网络 （5）猎头公司 （6）推荐 （7）直接求职者
六、人力资源甄选
甄选流程
申请表分析 身 体 检 查 背 景 调 查
知 识 笔 试 甄选流程 情 景 模 拟
心 理 测 试 人 事 面 试 部 门 面 试
对任职者的具体要求
面试中的常见错误
匆匆忙忙去面试。 首因效应（第一印象） 近因效应 反衬效应 依赖记忆而非笔记 选择取悦于自己的人 给应聘者过大的压力
七、测试
1、普通能力倾向测试 2、特定职业能力测试 3、运动与身体能力测试 4、个性和兴趣测试 5、价值观测试 6、情商测试
五、管理评价中心
（一）含义 管理职位候选人
（八）回答应聘者的问题
客观、事实 实际 信息保密 有依据
（九）法律上的考虑
公平就业（性别、年龄、民族、宗教） 同工同酬 假期 残疾人
（十）结束面试
检查你面试问题清单是否都有了答案。 如果要核实应聘者的背景，应告诉对方
。 告诉应聘者，他有机会撤回申请。 告诉应聘者，大约多长时间会得到回音
。 感谢应聘者前来面试。
模拟执行现实管理任 务，并由专家观察和 评价每位候选人管理 能力和潜力的过程和 方法，也叫情景模拟 。
（二）典型模拟练习
公文 处理
面试
无领导 小组讨论
管理 游戏
管理评价 中心
客观 测试
即席 发言
角色 扮演
与人 谈话