体系流程管理运行中常见问题及对策表
3、体系建立运行中常见问题分析及对策
第 25 页
北京中油健康安全环境认证中心
二）体系建立方面
4、体系文件总体设计有待改进
表现： — 管理手册未清楚的阐述各要素的控制内容； — 手册中的职能与程序文件中职能不一致； — 缺少必要的程序文件，特别是过程控制程序； — 程序文件或作业文件的规定没有可操作性。 — 没有将现有的制度纳入总体设计中，造成文件两层皮。
北京中油健康安全环境认证中心
HSE管理体系运行现状与改进
二O一二年三月
第1页
北京中油健康安全环境认证中心
前言
自2007年Q/SY1002.1标准发布以来，集团公司所属单位
按照企业的实际情况建立并运行了HSE管理体系，取得了 一些成效。集团公司对体系建设也加大了管理力度，开展 实施了集团公司的总审核。有些企业还通过体系认证的方 式，获得第三方的认可与支持。通过体系运行有效提升了 企业的安全环保管理，创新和积累了一些好的做法。但通 过审核也暴露了企业在管理方面存在的一些缺陷，先将有 关问题汇总，与大家共享。
样的宣贯和培训活动，努力营造全员参与HSE
北京中油健康安全环境认证中心
一、审核企业总体评价
同时机关部门按照“管工作必须管安全”的原则积极履 行业务流程中的HSE管理职责，基层单位结合生产作业活 动 的 实 际 特 点 有 效 应 用 HSE 管 理 新 工 具 和 新 方 法 ， 企 业 HSE文件体系进一步健全，管理流程进一步完善，安全环 保管理基础进一步夯实，基层风险控制水平进一步提升， 日常监测、内部审核、管理评审等持续改进机制进一步规 范。
现行企业制度管理存在的问题和对策
现行企业制度管理存在的问题和对策摘要制度管理是现代企业管理的主要手段之一，企业制定了大量的规章制度，但执行效果却不甚理想，本文主要围绕现代企业制度管理中常见的问题展开分析，并在此基础上提出了相应的完善企业制度管理的对策。
关键词制度管理；问题；实施对策自从企业管理从个人经验管理阶段发展到科学管理阶段以后，制度管理就成为了企业管理最重要、最常用的一种管理手段，几乎每一个企业都有自己的制度管理体系和方法。
制度是企业管理经验的结晶，制度管理对于任何一个企业来说都有其存在的必要性和合理性，尤其当企业发展规模不断增大时，通过制度对企业营运方方面面的工作进行规范、约束，不仅能够保证工作质量，同时能够提高工作效率，已经逐渐成为企业的核心竞争力之一。
一、制度管理重要性“没有规矩，不成方圆。
”，制度是一个组织内大家共同遵守的行为规范。
可以保证组织有效运转，是达到组织目标的可靠保证，也是实现公平、公正、公开的必要条件。
制度管理是企业一项长期的基础管理工作，针对其重要性，结合实际工作经验总结了以下几点：（一）有助于解放管理者企业经营过程中涉及的所有事务，按照其发生的频率及内在规律性，一般可分为两大类：一类是会重复发生，发生频率较高，且有规律可循，管理的知识、经验及规律可以被重复使用；另一类是没有规律可循，不会重复发生或者发生的几率很小，且管理的规则不可以被重复使用，每次都需要重新去设计，需要管理者灵活处理。
统计数据显示第一类工作往往会占到企业管理者处理事务的90%以上，这些日常事务性的工作完全可以通过完善的制度、流程加以解决，这样就可以将管理者从繁冗的日常事务中解脱出来，从而集中更多的时间与精力来研究企业的宏观发展问题，只有如此，才能更好的促进企业的发展。
（二）有助于激发员工主观能动性员工是企业最基本的构成要素，企业的一切经营目标都需要分解到每一个业务人员身上，让每一个业务人员充分调动自己的主观能动性，积极主动、具有创造性地开展工作，将会助推企业经营目标的实现，那么如何才能激发员工的主管能动性呢？经验证明，完善的制度管理可以有效激发员工工作的主观能动性：合理的奖励制度，一旦员工达到工作业绩要求，就及时的给予员工奖励，这将极大地增强员工的工作热情；合理的晋升制度，明确晋升标准和要求，可以很大程度上让员工明确目标，积极努力朝既定目标奋进。
预算管理一体化系统实施过程中遇到的问题及对策
ACCOUNTING LEARNING71预算管理一体化系统实施过程中遇到的问题及对策于莉 烟台高新技术产业开发区马山街道办事处摘要：预算管理一体化适应党的二十大提出的“健全现代预算制度”的要求，能够提升国家治理体系和治理能力的现代化，加强财政预算管理，提高财政工作质量。
目前，山东省有条不紊地推进预算管理一体化系统实施，但在实施过程中出现了一系列问题，本文拟从预算一体化系统运行后的意义切入，介绍了预算一体化系统的特点，并分析山东省预算管理一体化系统实施过程中存在的问题，比如一体化系统应用在地方还处于被动接受的局面；一体化系统操作人员技能有待提高；审核环节较为烦琐；一体化系统开发运营面临人才短板，系统升级亟待解决，各功能模块亟待完善等，并据此提出相应的对策，以期实现预算一体化系统在山东省更好地运用。
关键词：预算管理一体化；特点；问题；对策引言在我国全面深化改革的发展背景下，党对预算管理制度建设提出了更高的要求，预算管理一体化改革应运而生，其意义重大，影响深远。
预算一体化系统是依托现代信息化技术手段，结合业务要求，将基础信息、预算编制、预算执行、政府采购、会计核算等模块纳入系统进行整合，形成财政业务相互衔接、相互制约的闭环系统，实现财政资金的动态管理和监控[1]，提高财政预算的标准化和规范化。
2019年6月，财政部开始大力推进预算一体化改革，并先后发布了《预算管理一体化规范》和《预算管理一体化系统技术标准》[2]。
2020年，海南省和河北省作为最早自主开发预算一体化系统的试点地区，实现了一体化系统各业务模块的衔接并率先投入使用，2021年，山东省选择跟从模式，利用河北省2.0版一体化系统在全省范围内推广使用预算管理一体化系统。
到2021年底，全国各省份已实现预算管理一体化系统的线上运行，开启了预算管理现代化制度的新篇章。
一、预算管理一体化系统运行后的意义（一）是时代发展的产物预算管理一体化系统的上线运行顺应了我国全面深化改革的要求，实现了财政数字化、业务规范化。
《全流程管理》课件
流程固化
确定流程：明确流程的各个环节和步骤 制定标准：制定流程的标准和规范 培训员工：对员工进行流程培训，确保理解和执行 监督执行：对流程的执行情况进行监督和检查 持续改进：根据实际情况对流程进行优化和改进
流程监控与持ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ改进
建立监控机制：定期检查流程执行情况，及 时发现问题
制定改进措施：根据问题原因制定改进措施， 提高流程效率和质量
全流程管理的原则
整体性原则：将整个流程视为一个整体，注重各个环节之间的协调和配合 效率原则：提高流程效率，降低成本，提高效益 持续改进原则：不断优化流程，提高流程质量 客户导向原则：以客户需求为导向，满足客户需求，提高客户满意度
流程梳理
确定流程 目标：明 确流程管 理的目的 和预期效 果
流程识别： 识别并记 录现有的 业务流程
数据可视化：将数据转化为图表，便于理解 和分析
数据驱动决策：根据数据分析结果优化流程 管理
企业内部的流程管理
流程管理在企业内部的应用：提高工作效率，降低成本，提高产品质量和服务质量 流程管理的案例分析：某企业通过优化采购流程，降低了采购成本，提高了采购效率 流程管理的案例分析：某企业通过优化生产流程，提高了生产效率，降低了生产成本 流程管理的案例分析：某企业通过优化销售流程，提高了销售效率，降低了销售成本
应用场景： 制造业、零 售业、服务 业等
案例分析： 某公司通过 优化供应链 管理，提高 效率，降低 成本
流程管理工 具：ERP系 统、CRM系 统等
流程管理效 果：提高供 应链效率， 降低库存成 本，提高客 户满意度
业务流程外包的流程管理
业务流程外包的 定义：将企业的 非核心业务外包 给第三方专业公 司，以提高效率 和降低成本
【流程管理】流程实施过程中可能遇到的问题及解决措施
流程实施过程中可能遇到的问题及解决措施流程实施过程中可能遇到的问题（一）流程设计成果往往会在很多条件尚不具备的条件下开始实施。
原因在于：第一，企业的运营体系与企业的战略、组织、绩效管理等都密切相关，而我们很难在企业的各个层面同时进行变革，必然有个先迈出哪只脚的问题。
比如说，我们推进流程变革时，我们用的可能仍然是原有的岗位职责权限体系或者绩效管理方法。
第二，对于规模较大的组织，流程的实施需要持续性的培训、跟踪、统计、评估等工作，我们很难有足够的资源保障同时对整个组织进行流程变革。
比如说，某公司营销系统首先进行流程变革，则营销系统流程与研发、采购、财务等业务及职能模块对接时，就可能会出现一些新旧流程更替造成的接口问题。
因此，在流程设计的时候可以系统思考，但在实施过程中，只能是“花开几朵，各表一支”了。
咨询顾问以及客户方项目对接人员必须对此有清醒的认识，并作好准备。
（二）无论流程设计内容是否合理，在实施的初期往往会有效率的下降。
对新流程内容、接口、角色权限的不熟悉以及对原有工作习惯的改变都会导致效率的降低。
因此，如果在方案实施时出现了一定程度的混乱，我们应该应该认识到这是正常现象，不能因此而急于否定方案或终止实施进程。
当然，如果方案本身是科学的话，那么随着对新流程的适应，企业运营效率会重新恢复并高于原来的运作水平。
流程实施保障措施（一）高层的重视。
方案的实施最好有最高领导的公开授权，尤其是在组织较为僵化的机构里，即使是对日常的工作，也存在着推诿的心态，何况是新的职责、权限等内容，因此高层有必要对流程的推行者公开赋予较为充分的权力，因为他们的权威很大程度上代表了新流程，对变革人员的充分授权实际上是最高管理者对流程的重视。
（二）绩效管理的有效结合。
流程建设应始终把实施效果作为检验方案有效性的唯一标准，因此实施初期应避免陷入到方案合理性的论证中去，保持一定的强制性。
高层的重视可能会让大家从心态上重视实施工作，但在实际工作中，迫于绩效指标的压力，一些员工又往往会有意无意的把实施工作放到次要的位置，而将流程实施的工作要求体现到日常绩效管理中，可以从制度层面保障流程建设的执行力度与执行效果。
常见质量通病防治措施
常见质量通病防治措施目录第一章建立质量管理体系及防治步骤第一节概述 (1)第二节质量通病防治的步骤 (1)第三节质量通病防治措施 (3)第二章建筑工程主要质量通病防治措施第一节工程质量预控保证措施 (5)第二节主要分部分项工程质量控制措施方案 (6)施工质量验收单 (24)第一章建立质量管理体系及防治步骤第一节概述建筑工程质量通病是指建筑工程中经常发生的，普遍存在的一些工程质量问题，由于量大面广，因此是对工程质量影响较大的质量问题，是我们施工质量管理中应控制的重要方面。
质量通病是现场质量管理中的重点，从孤立地看其形成的质量问题好象不严重，但实际上因其在施工全过程发生的面广（各专业施工都存在有不同程度的质量通病）、频次高（不断地消除又不断地发生，有的是重复发生），可能发生在工程的任何部位，因此其造成的危害是很大的，降低了工程局部质量及影响了工程总体质量。
消除已产生的质量问题需要时间，某部位或工序的质量问题可能会对后续工序的施工工期造成影响，因此影响了工期。
治理质量通病，使其发生被控制在最低程度，关键在于治理目标明确（即在分析各类质量通病对工程质量和企业形象影响程度的基础上，在分析自身薄弱环节的基础上明确要重点防治和加强防范的是哪些质量问题），防治措施可行及落实，监督人员落实及职责落实，同时还必须奖罚落实，治理质量通病，重点抓“预防、控制”和“奖罚”，工程施工过程中，与质量有关的各项目部及施工人员认真按要求去做了，则通病的防治就会取得较好效果。
第二节质量通病防治的步骤建立施工现场质量管理体系，并确保其真正的有效运行，有效运行的质量管理体系，可以确保产品质量和服务质量达到顾客满意。
从目前公司的现场（项目上）质量体系运行情况看，在管理上比前几年的确有了提高，全体项目部施工员和施工班组的认识也有了改变。
因此建立质量管理体系并有效地运行是工程质量和防治通病的基本保证。
（一）项目质量目标分解及落实质量责任质量目标首先是制定项目质量目标，并层层分解到各分项工程和各最小作业单位，明确目标，确定每个单位，每个人的质量责任，是质量控制的基本要素。
流程管理中存在问题及解决措施
流程管理中存在问题及解决措施下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor.I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!流程管理中的问题与解决策略在企业的日常运营中，流程管理起着至关重要的作用。
科技企业内部控制存在的问题及优化对策
科技企业内部控制存在的问题及优化对策随着科技企业规模的扩大和运营复杂性的加剧，内部控制问题也日益凸显。
内部控制是确保科技企业正常运作和可持续发展的重要机制，涉及组织结构、管理制度、信息传递和内部监督等方面。
然而，由于科技行业的特殊性和处于快速变化的市场，科技企业面临着独特的管理挑战和风险。
此外，在诸多因素的影响下，部分科技企业内部控制存在各种问题，对科技企业发展产生了负面影响，而优化对策的实施能帮助科技企业提升内部管理水平，降低风险，提高效率和竞争力。
所以，科技企业应重视解决内部控制问题、积极采取措施、提升内部控制水平，从而保障科技企业可持续发展。
内部控制的定义内部控制是指管理层为实现企业目标而建立的一套制度、流程和措施，以确保企业资源合理利用、运作效率的提高以及风险的有效降低，并促进可靠财务报告的编制。
内部控制包括建立适当的组织结构与职责分工、制定明确的政策和程序、设立科学的风险评估和构建控制体系，确保信息准确和完整，监督和审查企业运营活动，以及建立有效的内部沟通渠道等。
通过有效加强内部控制，企业能够规范经营行为、防范风险、保障利益相关者的权益，并增强决策的科学性和可靠性。
同时，内部控制也是企业持续发展和良好治理的重要保障，能为企业创造有利的营商环境，增强市场竞争力。
科技企业内部控制的重要性科技企业通常处于高度竞争和快速变化的市场环境，面临着诸多管理挑战和风险。
良好的内部控制能帮助科技企业预防和应对各种风险，从而保护科技企业的利益和声誉。
科技企业通常涉及大量的资金投入和知识产权，内部控制还有助于确保这些资源的合理利用和保护。
通过建立有效的财务管理机制和资产保护机制，科技企业可以降低损失风险，提高财务透明度和稳定性，同时增强投资者和合作伙伴的信任。
另外，科技企业往往依赖高科技设备和复杂的信息系统生产和运营，内部控制能帮助科技企业确保信息准确、完整和保密，防止数据泄露和滥用，提高运营效率和创新能力。
质量管理体系存在的问题及对策研究报告
质量管理体系存在的问题及对策研究我国开放市场经济后，消费者对于商品的选择依据越来越客观，其中重要的因素便是产品质量。
这也迫使企业必须有效提升质量管理，但是，仅就国企业的普遍状况来看，其对于质量在管理方面中仍旧存在着一些问题，而本文便是针对这些问题进展研究，并提出一定的理论建议。
质量问题一直受到消费者的关注，而消费者的选择也正是决定企业开展的重要因素。
所以，企业应当根据消费者的需要，有效的提升产品质量。
而在此处需要注意的是，近年来科技开展速度迅猛，同类企业在产品生产能力上正在拉近，特别是技术大多能够满足消费者对产品质量的需求。
这也能够说明，企业在质量上的问题主要在管理体系方面。
一、质量管理体系问题本文主要分析国企业的常见问题，限于篇幅等因素，省略了一些因特别因素而造成企业产品质量下降的因素。
整体来看，质量管理问题相对较为复杂，且涉及因素角度，具体将其总结为下述几点：1、管理缺乏常态化。
所谓常态化，是指企业的制度能够合理、长效的执行。
但是，其质量管理体系方面却经常出现波动，相对持续性较低，极易被外围因素而中断。
例如，我国很多企业的质量体系是以ISO为标准，由该认证而促使企业在开展中建立相关管理制度，进而逐渐形成了完善的体系，但是，在体系的实行初期对企业帮助较大，而后期那么出现了明显的问题，员工和管理层不再重视体系对于企业的帮助，而这样的无视也是企业问题频出的罪魁祸首。
同时，很多企业不仅难以坚持实行管理，甚至管理体系并不符合相关标准，虽然可以在质量上完成IOS的认证，但是难以满足国和国际上的大量标准，这也能够从一定程度说明，企业在管理制度的规化和科学化等方面也存在着问题。
2、管理体系不健全。
体系不健全相比于上个问题更加严重，很多企业在管理上存在的缺失，会导致产品质量下降，但是不健全的质量管理体系，会使企业蒙受更大的损失。
该问题的造成原因是多个方面的，包括企业管理者对于质量管理的重要性认识不清，相对关注度较低，所以造成了此类状况出现；二是一些企业在管理时出现能力缺乏，难以完善管理体系；三是企业管理者过于关注技术生产，而忽略了生产质量。
勘察设计企业实施ISO9001质量管理体系应关注的几个问题
保过程稳定受控 ， 为质量管理体系持续改进提供可靠依据 。
设计单位收集设计评审记录、 设计验证记录、 设计确认记
录、 由于内部原因的没 计补充 、 更 、 变 施工图设计交底记录 、 施 工现 场服务记 录 、 工程 回访 记录、 政府主管部门审核及施工图 设计 文件 审查 意见 、 内部质量抽 查信息 、 不合格 品信息 、 客 顾 满意 度调杏信 息 、 内审和外审结 果 、 管理评审结果 、 纠正 和预
Ｋ ｙｗ ｒｓ ｅｏ ｎｉ ａｃ ｄｄｓ ｎ Ｓ ０ １ Ｑ ａ ｔ ｍａａｅ ｅｔ ｅ ｏｄ ：Ｒ ｃｎ ａ ｓｎｅａ ｅｉ ，ＩＯ９ ０ ， ｕｌｙ ｎ ｇｍ ｎ ｓ ｎ ｇ ｉ
随着我国加入 ＷＴ Ｏ过渡 期的结 束 ， 察设计 企业 将 面 勘 临本土企业和跨国企业 的双重 竞争 ， 场环境 更加严 峻。越 市
求上来 。 以建筑设计 为例 ， 在满 足国家现行设 计规 范和标 准及 空
（） １ 未能对顾 客提 出的技术 要求 进行 有 效识别 和评 审 ， 顾客提Ｈ 不合理要求或 出现委托要 素不 会 、 ｊ 工作量 布置违反 了强制性 标准和规范时 ， 违心 地或不负责任地进行承诺签约 ， 将使项 目以一开始就造成质量失控 。 （） ２ 有些项 目工 作 大纲和 策划 与现场 动作错 位 ， 成项 形 目策划与操作不统一 ， 工作大 纲未 能成为项 目实施 过程 的依 据， 也未能真 正起 到对项 目内外业 质量控制 的指导作用 ， 对产 品能否满足顾客需求等 留下 隐患 。 （） ３ 有的过程 记录 事后填 补 ， 没有 真正起 到“ 事先 指导 、
的信 息。 ３产品实现过程存在 的问题应 引起足够 的重视
满足顾客要求就是要求企业提供 的产 品或服务要 比竞争
企业内部控制规范体系实施中相关问题——解释第1号（一）
答：《企业内部控制基本规范》及其配套指引，充分吸收了全面风险管理的理念和方法， 强调了内部控制与风险管理的统一。内部控制的目标就是防范和控制风险，促进企业实现发 展战略，风险管理的目标也是促进企业实现发展战略，二者都要求将风险控制在可承受范围 之内。因此，内部控制与风险管理二者不是对立的，而是协调统一的整体。
——《企业管制常规守则》
2005 年 6 月，香港会计师公会（HKCPA）受香港联交所之邀，发布了《内部监控与风险 管理指引》。在基本层面上，该指引强调，有效监控的首要条件，是公司必须确保拥有清晰 的、经董事会同意且高级管理层及雇员清楚了解的目标。其次，公司应对可能妨碍其达致目 标的风险进行识别、评估及按优先次序排列，然后制定程序，进行有效管理。最后，鉴于经 营情况不断改变，必须对内部监控系统进行持续的监察和检查修正。香港会计师公会还特别 强调，加强企业管治不单是执行法规，也是为了树立及培养道德规范和健康的企业文化。设 立完善的内部监控系统与评估其有效性，并非只是为了遵守不必要和繁复的监管规定，而是 要实施有效的机制以帮助公司实现其企业目标，以满足股东和其他利益相关者的期望。
相关规定的进一步补充和说明，具有指导性和示范性，纳入实施范围的企业可以结合所在行 业要求和企业自身特点，参照配套指引的规定开展内部控制建设与实施工作。
5．对于《企业内部控制配套指引》尚未规范的领域，应如何处理？
答：由于企业所面临的客观环境和自身的经营管理活动比较复杂，目前的《企业内部控 制配套指引》仅对企业常见的、一般性生产经营过程的主要方面和环节进行了规范。在建设 与实施内部控制的过程中，对于《企业内部控制配套指引》尚未规范的业务领域，企业应当 遵循《企业内部控制基本规范》的原则和要求，按照内部控制建设与实施的基本原理和一般 方法，从企业经营目标出发，识别和评估相关风险，梳理关键业务流程，根据风险评估的结 果，制定和执行相应控制措施。
超声科质量管理存在的问题及解决策略
超声科质量管理存在的问题及解决策略随着我国超声技术的飞速发展，医院超声科各项工作都取得了长足的进步，超声检查已成为现代临床医学中不可缺少的诊断方法，表现出了极大的医疗需求。
但在超声科运作管理的过程中，尚存在一些问题，不利于超声科的长远健康发展。
鉴于此，该文就超声科质量管理存在的问题及解决策略进行深入分析和探讨，以期为超声科质量管理工作提供借鉴和参考。
标签：超声科；质量管理；解决对策在多年的医疗实践中，超声检查发挥了重要的作用，其凭借受检者无痛苦、无损害、方法简单，显像清晰，诊断准确率逐步提高等优势而深受医师和患者的欢迎。
但与此同时，超声科质量管理方面也存在的一些问题，下面该文将针对这些问题进行深入探讨和分析。
1 超声科质量管理存在的问题1.1 限时完成，缺乏印证近年来，超声技术迅速发展，各类新型设备的更新周期不断加快，超声科检查的项目也由当初有限的几个部位发展到全身各个部位和各个脏器，并且从当年的B超、彩超到谐波成像，弹性成像、三（四）维成像以及超声引导下进行介入治疗等，超声技术的不断改进和成熟完善，使其日渐成为各个科室治疗诊断的首选检查方案之一，在此背景下，超声科检查数量与日俱增，尤其是其中的急诊人数明显上升，而人均检查时间相对过短[1]。
另一方面，其他物理检查、测试化验的结果往往较慢，在给出超声检查结果的时候，无法与其他检查结果对应起来进行判断，仅能从超声方面给出结论，没有其他检查项目的结果来相互印证，这种情况下，稍有不慎就会给出错误的结果。
1.2 人数少，责任重人数少主要体现在两个方面：①合作人数少。
超声科医生在进行超声检查时多为单人操作，同样也是单人给出检查结果，这是目前超声科室的一大特征之一。
而其他的影像类检查，都是集众人所长，多名医生集体读片，这就大大降低了误诊误判的可能性。
②老专家少。
目前超聲科处于新老接替的时间段，年轻医生占了超声科医生的一半以上。
老一辈的超声科专家大部分是从医院临床转岗过来的，他们有着丰富的临床经验，由于超声检查存在“同一张图像可以反映不一样的疾病，同样的疾病表现为不同的图像”这一特点，因此，丰富的临床经验显得尤为重要[2]。
财务工作遇到问题及对策
财务工作遇到问题及对策在财务工作中，难免会遇到各种问题，这些问题可能涉及到会计核算、税务结算、成本控制、现金流管理等方面。
如果不能及时处理这些问题，可能会给企业带来重大损失。
因此，财务人员需要认真分析和解决这些问题。
下面列举了一些常见的财务问题及对策。
1.会计核算问题会计核算是财务工作的基础，如果存在会计核算问题，那么企业的财务数据就难以反映真实的经营情况，给企业的管理带来风险和不便。
常见的会计核算问题包括：资产负债表不平衡、利润表不合理、现金流量表错误等。
对策：建立科学的会计制度和规范的会计核算流程，加强内部审计和监督。
同时，财务人员需要具备扎实的专业知识和严谨的工作态度，确保会计核算准确无误。
2.税务结算问题税务结算是企业财务工作中的重要环节，一旦存在税务问题，会影响企业的生存和发展。
常见的税务问题包括：税收政策不熟悉、税务结算漏报漏税、税务罚款等。
对策：及时了解并掌握最新的税收政策，建立健全的税务管理制度和操作流程，把握好税务结算周期，及时缴纳税款，并积极与税务机关合作解决问题。
3.成本控制问题成本控制是企业财务管理的重要环节，也是获得利润的基础。
如果成本控制不力，可能会导致成本与收益不匹配，影响企业的经济效益。
常见的成本控制问题包括：成本计算不准、成本核算不准、成本占比过高等。
对策：建立精细化的成本管理体系和严谨的成本核算流程，掌握成本控制的关键节点和成本变化因素，积极寻求成本节约与效率提升的途径。
4.现金流管理问题现金流是企业财务管理的重要方面，如果现金流问题得不到及时解决，会对企业的正常经营带来严重影响。
常见的现金流管理问题包括：现金流量不足、现金流结构不合理、资金管理不善等。
对策：加强公司现金流管理，掌握公司资金的进出情况, 针对现金流管理问题，制定合理的融资和投资计划，积极改进现金流结构，优化公司财务结构和资产配置。
财务工作中遇到问题是常有的事，如何处理这些问题，对于企业的发展至关重要。
浅谈ERP运行中存在的问题和解决方法
为进一步强化管理 ， 规范 主数据维护 、 各类业务 流程操作 、 相关业 务数据 的录入 处理 以及意外情况下的应对措施 ．确保企业 Ｅ Ｐ系统 Ｒ 运行管理工作 的顺利进行 和有效 运作， 实现各模 块之间 的有效集成 ．
促进公司 Ｅ Ｐ Ｒ 系统 的高效运行 ， 应制定相关操作规范 。
科技信息
ｏ Ｉ Ｔ论坛 ０
Ｓ ＩＮ Ｅ＆Ｔ Ｃ Ｎ ＯＧ Ｆ Ｒ ＴＯ ＣＥ Ｃ Ｅ Ｈ ＯＬ ＹＩ Ｏ ＭＡ Ｉ Ｎ Ｎ
２１ ０ ２年
第１ ７期
浅谈 （ 固原 供 电局 宁夏 固原
【 摘
７６ ０ ） ５ ０ ０
要】 随着信息技 术的不断发展和应 用， 电力企业管理逐渐跨向现代化 ，Ｉ ＥＬ Ｐ因其众 多的优 点成为首选 。本文通过对 Ｅ ＲＰ系统在上线
科研事业单位内部控制常见问题及对策
UAN ZHUO LUN TAN圆桌论坛Y- 166 -我国科研事业单位目前内控体系还不够健全，导致发生了专项资金被私自挪用、资金拨付流程不规范、资金链紧张、国有资产安全风险等问题，并且内控体系没有嵌入信息系统中，导致内控流程无法实现标准化，使得预算管理低效，对于大额资金使用缺乏安全性和规范性。
内部控制体系的健全有助于科研事业单位严格控制科研经费的流入与支出、提高信息化财务管理水平，加强党风廉政建设，推进我国科研事业不断创新与发展。
一、科研事业单位内部控制相关理论阐述（一）事业单位内部控制内涵分析事业单位内部控制就是通过自我约束、管理与控制等系统性手段来加强对经营活动进行风险防控，保证国有资产利用的高效性和安全性，约束自身行为，有效防范廉政风险，实现可持续发展。
根据我国实行的行政事业单位《内控规范》要求，事业单位内部控制有五个目标，即保证经济活动合法合规；高效利用单位资源，特别是对经费和资产安全的配置；保证财务信息的完整性；严禁腐败现象；提高公共服务效率和质量。
行政事业单位的内部控制范围更加广泛，也强调了行政事业单位的公益性和服务性的特征。
我国行政事业单位要积极响应2012年财政部颁发的内部控制工作规范和八项规定等条例，严格贯彻内部控制的深化改革，决意要打击内部腐败与独权问题，通过建设严格的内控制度和监督机制，将人民群众所关注的“三公费用”“财政经费使用”等问题公开透明化，从而持续推进清廉政府的建设，切实保证民生权益[1]。
（二）科研事业单位内部控制特点1.科研经费管理区别于其他行政事业单位随着我国经济体制的转型升级，在“十三五”期间政府也提出要大力提升我国的科技水平，对于科研项目的经费投入也逐渐加大。
总体而言，在科研经费上，科研事业单位具有体量大、专项性、重大性的特点，比起其他事业单位，科研事业单位内部控制与财务管理的重点应当放在科研经费的监督与控制上。
我国对于财政科研专项以及基金的管理明确提出要规范编制预算、强化科研信用管理，健全科研事业单位对资金管理和科研项目的内部审计体系[2]。
QC七大工具问题的分析与解决
•请假人数太多
对策
设定改善目标 并形成解决方案
•处置：问题发生立即实行 公布人员出勤状况的措施 •治标：解决问题的手段 强化请假管制
•治本：避免问题再发生 加强员工向心力的方法
衡量、追踪、控制 改善的成果
33噪音灰尘环境情绪不稳定培训不足过程无控制方法操作规范不完善方法量具标准量具不稳小原因机器大原因年久失修中原因成分变化性能波动材料35提案8件改善体系问题标准执行94所有产品导入spc两类产品升级应用qa流程骨干学习fmea开始研究应用改善品质记录稽核100持证上先进经验借鉴观摩先进公司5次培训140hr人年品质人员轮岗锻炼开机点检推动设备稽核每日qc作业点检点检结果反馈随时问题反馈设备问题反馈标准问题反馈来料问题反馈每周质量问题汇总质量改进项目10个协助生产品质培训品质检讨会推动成立质量改进小组18个以上学习先进企业完善品质体系开发导入品管新技术提升品管人员素质加强生产作业稽核品质信息及时反馈推动品质活动针对因果图拟定的原因措施和对策落实跟踪
3.1 因果图概述
▪ 定义：因果图又叫石川图或鱼骨图，是表示质量特性与原 因关系的图
▪ 作图要点： (1)明确需要分析的质量问题或确定需要解决的质量特性。 (2)召集同该质量问题有关的人员参加“诸葛亮会”集思 广益, 各抒己见。 (3)向右画一条带箭头的主干线将质量问题写在图的右边， 一般按5M1E分类，然后围绕各大原因逐级分析展开到能 采取措施为止。 (4)记录有关事项。
QC 7 工具
调查表
12345 A B C
散布图
1. 根据事实、数据说话——图表、 调查表、 散布图。
因果图
质量管理体系运行中的问题及对策
随着中国参加WTO，国内市场国际化，国内企业必然融人世界经济剧烈竞争的潮流，因此如何提高企业的核心竞争力，是各类企业生存与开展所面临的重大战略问题。
为了战胜对手，开展自我，许多企业在内部积极推行ISO国际标准化组织质量管理系列标准。
尹数事实已经证实，通过ISO质量管理标准的贯彻与实施，保证了企业的平安生产、提高了产品质量、完善了经营管理、促进了经济效益、实现了持续开展。
PDCA这一体系运行的主线在企业中越来越得到有效地贯彻，体系运行的绩效越来越明显，这已经是不争的事实。
但毋庸置疑有些企业在质量管理体系运行过程中存在着一些问题，阻碍了质量管理体系的有效运行。
一、质量管理体系运行中常遇到的问题1．基层领导的作用没有得到充分发挥企业领导往往从企业自身的开展要求出发，高度重视质量管理体系的建立。
从质量体系建立之初到运行，在人力资源、财务支出、运行环境上都给体系的建立打好了坚实根底。
他们对体系建立适用的标准和体系文件都有一定的认识和理解，都有意识地按照体系要求有效地管理企业。
但仅有上层领导这些做法是远远不够的，因为企业不是一个或几个人的企业，领导的这些前瞻性的意识和做法，需要中层领导并通过他们的桥梁和纽带作用，带动广阔职工，学习质量管理体系文件，执行质量管理标准与标准，较好地运行管理体系。
从企业质量管理体系的运行过程中看，恰恰容易在基层领导作用发挥上出现偏差，他们往往表现为：外审来了躲避(由内审员或车间、区队的有关人员迎接审核)、内审来了应付(同在一个单位都互相认识)、单位自查好处理(都是自己人)。
他们之所以这样做，无非以平时自己工作较忙为理由。
其实他们没有把打牌的时间用在质量管理体系标准和文件的学习上，更谈不上对体系精神的领会及对自己所辖职能范围内按体系要求进行员工的教育与培训。
殊不知，质量管理体系是在总结世界先进企业的质量管理经验与做法的根底上形成的科学体系，用于标准各层机构和日常工作，使之科学化、条理化、系统化、高效化、标准化，可以提升企业各层次的管理水平。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4.5 员工只做你检查的,不会做你说的,日常没有稽查通报机制
执行不到位 总经办依【体系稽查奖惩制度】建立【XX体系年度稽查计划】
体系执行效果差 4.6 品管部主管不合格/行政部主管不合格/生产主管不合格/工程… 不是真懂流程 入职前必须进行笔试/入职一月内必须提交部门改进方案
4.7 部门内培训无真对性/也很少反复对流程文件进行培训
(体系人员不能解决 的大层面问题)
A 公司领导不重视,就是想拿证而推行,不是为了改善企业管理效率
领导无作用 无药可解,领导作用是任何一件事物成败的关健
A 家族专政/皇亲国戚/朋党文化/群带老乡/多股多派/蠢货老总 好人做不下去 无药可解,公司能走多远做多大取决于老板的能力和意识
1.1 体系标准要求分析片面化,没有结合工厂的厂情,行业特点
5.5 部门主管 搞不清楚本部门与相关部门的工作接口
主管人员不懂 建立【部门职能明细表】【人员与文件执行明细表】
5.6 部门主管 搞不清楚对下属的工作的细节要求
工作效果模糊 建立 部门所有涉及的工作说明及SOP清单
以上是 平华东 个人经验总结及见解,若有更好之眼界及方法请多多指教 QQ:184930916 邮箱: phd916@
4.2 体系人员放在品管部下面,而品管部门自已的职能及能量就有限 灯下黑 执行与监督必须分开,管理体系是公司的体系,不是品管部门的
4.3 岗位职责说明书与体系文件无任何对接,知道工作方向不知工作依据 工作执行偏差 【岗位说明书】工作内容后面是依据二级文件/三阶文件/对应表单
4.4 没有制订各体系详细的运行计划,指导各部门何时何点做何事 无总纲要指导 【XX体系全厂工作细节分解表】+【体系日常运作管理总览表】
主管人员湖涂 建立【部门所有涉及的表单清单明细表】
各层人员一丢二忘三 5.3 部门主管 不清楚各部门职责和重要的接口方式 不知四湖涂 5.4 部门主管 搞不清楚本部的质量职责和相关的质量文件
主管人员不懂 建立【部门职能明细表】【人员与文件执行明细表】 主管人员忘事 建立【部门所有涉及的管理流程及程序文件清单】
体系没有针对性 1.4 没有结合现场特有的 人 机 料 法 环 测,从网上下载抄写一通 文件可操作性差 外来的文件只能参考只能参照其中的精华
1.5 管理基础工作情况分析,如现有的制度,内部人员架构,定岗定责等 职能分配失误 根据各个流程和文件表单建成【体系总策划一览表】
1.6 只接照抄顾问辅导公司给的模板文件,没有加以消化或认真改写 文件可操作性差 顾问辅导公司给的模板文件只能参照其中的精华
3.2 文件是抄的,不是真正一点点的自已写出来的
文件真实性差 文件不是从主管的脑袋中产生的,他永远也撑控不了他
3.3 文件不是部门主管自已制订的,而是体系人员一人搞定 文件可操作性差 3.4 文件中的真对可能出的现的例外事件没有识别到位
文件真实性差 不会写文件的主管必须走人,因为他本身就不合格 文件实战性差 文件以过程展开而不是以标准展开
3.5 文件没有经过反复的论证 讨论 试验就下发了
文件实战性差 充分考虑具体操作人员的意见
体系流程管理运行中常见问题及对策表
Hale Waihona Puke 大问题点 序号存在的现像或原因分析
造成的后果
解决的方法
3.6 写文件的人自已的能力不足,没有全面搞定一个流程的能力
文件实战性差 用【十五步过程识别确定法】
4.1 选错了管代,用错了副总,他本人就搞不楚流程体系,无法提出要求 领导力不行 无药可解,一将无能,累死千军,再好的建议及对策他都看不出来
体系流程管理运行中常见问题及对策表
大问题点 序号
存在的现像或原因分析
造成的后果
解决的方法
A 公司就是一个烂厂+不合格总经理+混球式的管代+不作为体系人员 全厂管理混乱 无药可解,这公司应早日倒闭,腾出空间给其它有为之工厂
公司级管理制度很差 A 公司管理制度本身不好很乱,人员没有令行禁止,按部就班的行为 流程执行不了 无药可解,制度管人,流程管事,人都管不住,自然不会按流程走了
文件可操作性差 产品从立案到交货的【产品实现的全过程质量控制流程图】
1.2 没有结合公司产品特点去建立特有的管控机制,有些是不用做的 品质配合性差 前期先搞清楚产品需要的管制内容【产品工艺过程分析表】
1.3 没有对公司的组织结构分析,人员结构及水平状况分析
职能分配失误 按照公司的全业务流程【管理过程全局流程图】
2.5 体系人员一人全面搞定,各部门没有全面讨论、认真分析能不能做到 体系策划不良 【文件评审记录表】
2.6 文件或运作出现的问题,搞体系的人没有收到反馈或知而不为 持续改进不好 【持续改善意见收集】
3.1 程序文件的格式让人不好理解,文件描述过多,看了头晕
文件可读性差 管理过程与管理职责的明确对应
知觉力差 总经办建立【质量管理体系运行考核规定】进行奖惩
4.11 已经发生的重大品质问题/已经现的问题 没有在体系流程层面展开 持续改进不好 用 5WHY分析工具 分板流程体系层面的预防机制
5.1 一般工作人员搞不清楚本人工作所依据的文件
迷糊中操作 建立【XX部XX岗位工作关标准文件一览表】
5.2 部门主管 搞不清楚所在部门的详细的管理过程
2.1 没有认真分析部门职责及流程跳转接口,导致部门间的衔接中断 体系策划不良 体系设计阶段用【十五步过程识别确定法】 仔细分解
2.2 现有的部分文件可能是合理且有效性的,但没有认真利用好有文件 体系策划不良 用好现有的表单
体系协调性差、接口 2.3 文件或流程中要引用的文件没有识别到,导致无细致的具体指引 体系策划不良 【过程清单和目标一览表】 中加上 一项 支持程序 衔接不好 2.4 部门实际的职能与文件中的职责分配不一致,连本部门自已都不清楚 体系策划不良 【部门职能的三级分解】要与体系中规定的职能分配为依据
知觉力差 部门对应的流程和表单加入到【年度培训计划】中
4.8 现场管理混乱/表单乱用/文员在搞/数据作假
过程管理绩效差 总经办依【体系稽查奖惩制度】建立【XX体系年度稽查计划】
4.9 人员流动大,新来的人员培训跟不上,导致执行偏差
知觉力差 解决不了
4.10 体系内审员无激励/内审走形式/不深入 对外审有应付心理