项目流程管理表(规范填写)
质量问题立项、消项管理流程
质量问题立项、消项管理流程
1目的
为了加强公司批量车型的重大、系统质量管理问题管理，采用质量立项管理方法进行系统性攻关、解决。特制定本流程予以规范。
2适用范围
产品实现SOP批量阶段的全系车型，质量立项问题管理活动。
3术语及定义
3.1改进小组：由问题担当部门组织的跨部门、跨专业的临时性组织。
3.2担当部门：负责牵头组织跨部门、专业的质量问题改进小组，对某一质量问题进行改进，采取纠正和预防措施，但不一定是该质量问题的责任部门。
3)影响售后0mis、3 mis、12 mis TOP 10问题。
5.1.4不符合立项标准或未纳入质量立项的问题，按照《纠正和预防措施控制程序》规定要求实施。
5.2质量立项问题分类
5.2.1质量立项的异常信息按照重要度、紧急度进行分类，可分为A、B、C类。
A类:肯定引起顾客抱怨和投诉的缺陷，包含：
1)安全性缺陷：所有因车辆失控或汽车损坏而对驾驶员、乘客、行人及其他人员等造成伤害的缺陷（包括潜在的安全项缺陷），如制动失灵、底盘件断裂、自燃（车辆腐蚀）等。
4.1.2负责质量问题责任判定，确定立项担当单位；
NPI管理流程
1.物控员确认物料准备情况，并给相
关部门发送物料上线前信息。
2.品质部根据研发提供的新产品物料
检验标准，并对特别关键物料进行
重点记录与跟踪。
3.确认 WI、 工装夹具、 BOM、
4.NPI 负责人根据产品关键特性，确认
人员技能是否满足产品要求。确保
按计划时间进行上线试产
5.列出产品关键事项。
项目负责人分工。
3. 研发重新归更新后的档技术文件，
工程
及物料信息。
品质 研发 NPI
4. 生 产 线 人 员 进 行 问 题 的 交 流 与 汇
总。
《文件发放与回
收记录》
5. 品质部核对更新后的物料及检验规
计划
范，
6. 工程部提供最新的调试螺杆图纸，
用于归档。
7. 工程确认文件是否更新。
8. 计划确认物料下单情况，及到料情
计划 计划物控 工程部
文控
计划物控 品质
工程(NPI) NPI 车间
研发
ห้องสมุดไป่ตู้
1.项目管理组织相关人员进行首次启 《新产品试产评估
动会议
表》
2.计划部接到市场订单，向采购部下
达物料采购需求。
3.工程部（NPI 组）确认研发归档后的
BOM、WI 与工装夹具情况。
4. DCC 将技术资料受控后再发放到相
关部门。
1.品质根据首件记录对首件进行核准.
2.品质、工程、NPI 对首件记录进行会
签后存档，NPI 启动小批量正式投产。
3.NPI 对 WI 与 BOM 进行核对，确认两者
的信息及用量是否一致。
3．工程在小批阶段收集问题反馈给研
发。
《小批量问题记
项目管理规章制度样板表
项目管理规章制度样板表第一章总则第一条为了规范项目管理工作，提高项目管理水平，保障项目顺利进行，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于公司内所有项目管理工作，项目管理人员及涉及项目管理工作的相关部门均应遵守。
第三条项目管理工作应遵循“科学、规范、高效、协同”的原则，确保项目能按计划顺利完成，实现项目目标。
第四条项目管理部门是公司内负责项目管理工作的单位，全面负责项目立项、实施和验收工作。
第五条各部门及项目组织应严格执行本规章制度，确保项目管理工作有序进行。
第六条项目管理规章制度经公司领导班子审定后生效，由项目管理部门负责解释和维护。
第二章项目管理流程第七条项目管理工作应遵循以下流程：项目立项、项目计划、项目实施、项目验收和项目总结。
第八条项目立项阶段应制定项目立项申请，明确项目目标、资源需求以及项目实施计划等内容，经相关部门审核批准后方可立项。
第九条项目计划阶段应编制详细的项目计划书，明确项目进度安排、工作分工、风险防范措施等内容，经项目经理审批后方可实施。
第十条项目实施阶段应根据项目计划书的要求，按时按质完成各项工作任务，同时及时报告项目进展情况，确保项目顺利进行。
第十一条项目验收阶段应对项目的实施情况进行综合评估，确保项目达到预期的效果，验收合格后方可移交项目。
第十二条项目总结阶段应对项目的实施过程进行总结和反思，提出改进建议，为今后的项目管理工作提供参考。
第三章项目管理人员第十三条项目管理人员应具备专业知识和相关经验，能够熟练运用项目管理工具和方法，有较强的组织协调能力和团队合作精神。
第十四条项目管理人员应遵守公司的规章制度，严格执行项目管理流程，保障项目按期按质完成。
第十五条项目管理人员应不断学习和提升自身能力，不断提高项目管理水平，全力支持公司的发展战略和目标。
第十六条项目管理人员应积极参加项目管理培训和交流活动，及时了解最新的项目管理理论和实践经验，为项目实施提供支持。
第十七条项目管理人员应保护公司的商业机密和项目资料，不得泄露公司的商业秘密，确保项目信息的安全。
项目开展流程表
项目开展流程表一、确定项目目标和范围。
1. 确定项目的整体目标和具体目标。
2. 确定项目的范围和边界。
3. 确定项目的可交付成果。
二、项目立项。
1. 提出项目建议书。
2. 进行项目可行性研究。
3. 编制项目立项报告。
4. 经相关部门审批立项。
三、项目规划。
1. 制定项目管理计划。
2. 制定项目进度计划。
3. 制定项目成本计划。
4. 制定项目质量计划。
5. 制定项目风险管理计划。
6. 制定项目沟通计划。
四、项目实施。
1. 分配项目资源。
2. 实施项目进度计划。
3. 实施项目成本计划。
4. 实施项目质量计划。
5. 实施项目风险管理计划。
6. 实施项目沟通计划。
五、项目监控。
1. 监控项目进度。
2. 监控项目成本。
3. 监控项目质量。
4. 监控项目风险。
5. 监控项目沟通。
六、项目收尾。
1. 验收项目可交付成果。
2. 整理项目文档资料。
3. 撰写项目总结报告。
4. 对项目进行总结评审。
5. 项目交接和归档。
七、项目评估。
1. 对项目的目标和范围进行评估。
2. 对项目的进度和成本进行评估。
3. 对项目的质量和风险进行评估。
4. 对项目的沟通和管理进行评估。
八、项目总结。
1. 对项目的成功因素进行总结。
2. 对项目的不足和教训进行总结。
3. 对项目的经验和教训进行总结。
4. 形成项目总结报告。
以上即为项目开展流程表的详细内容，每个步骤都是项目开展过程中必不可少的环节，只有严格按照流程进行，才能确保项目的顺利实施和成功完成。
DFMEA管理规范
DFMEA设计失效模式和后果分析管理规范1. 目的：确定与产品相关的设计潜在失效模式和潜在设计失效的机理/起因，评价设计失效对顾客的潜在影响，找出失效条件的设计控制变量和能够避免或减少这些潜在失效发生的措施；完善设计过程，确保顾客满意。
2. 适用范围：凡公司所有新产品、产品更改以及应用或环境有变化的沿用零件（包括：产品交付给顾客后其之抱怨（投诉）和/或退货的产品）均适用之。
3. 引用文件：DXC-QP423/EP445-2006 《文件控制程序》DXC-QP424/EP454-2006 《记录控制程序》DXC-QP710-2006 《产品质量先期策划程序》4. 术语和定义：DFMEA：Design Failure Mode and Effects Analysis（设计失效模式及后果分析）英文简称。
失效：在规定条件下(环境、操作、时间），不能完成既定功能或产品参数值和不能维持在规定的上下限之间，以及在工作范围内导致零组件的破裂卡死等损坏现象。
严重度（S）：指某一给定失效模式最严重的影响后果的级别。
严重度是单一的FMEA范围内的相对定级结果。
频度（O）：指某一特定的失效起因/机理在设计寿命内出现的可能性。
探测度（D）：指与设计控制中所列的最佳探测控制相关联的定级数。
探测度是一个在某一FMEA范围内的相对级别。
风险优先数（RPN）：指严重度数（S）和频度数（O）及不易探测度数（D）三项数字之乘积。
顾客：不仅仅是“最终使用者”，并且包括负责整车设计或更高一层总成设计的工程师们/设计组，以及在负责生产、装配和售后服务活动的生产/工艺工程师们。
5. 职责：多功能小组负责设计失效模式及后果分析（DFMEA）的制定与管理。
6. 工作流程和内容：工作流程工作内容及说明使用表单6.1、多功能小组依DXC-QP710《产品质量先期策划程序》在产品图纸/图样设计工作全部结束和完成之前，从所要分析的系统、子系统或零部件的框图开始，对所有新产品、产品更改以及应用或环境顾客需求和公司要求提出有变化的沿用零件中的所有产品特性（特别是产品的特殊特性）进行DFMEA框图/环境极限条件、DFMEA流程图/风险评定表和DFMEA分析，并将其填写于“DFMEA框图/环境极限条件表”、“DFMEA流程图/风险评定表”和“潜在的失效模式和后果分析（设计FMEA）”表中，然后经多功能小组组长审查核准，以防止在产品设计和开发过程中发生缺陷。
ICT业务服务流程及项目管理规范
ict业务服务流程及项目管理规范篇一：集团客户专线类业务支撑服务流程及业务规范许昌分公司集团客户专线类业务支撑服务流程及业务规范为进一步加强集团市场核心竞争力，加强对分公司集团客户服务工作的支撑，解决分公司专线类业务拓展过程中出现的资源调度能力缺乏、不能有效满足客户需求等问题以及加强业务规范。
结合许昌分公司实际情况，现将集团客户专线类产品支撑服务流程进行规范，以有效协同中国铁通集团有限公司许昌分公司开展集团专线类业务，保障推动集团客户信息化项目的顺利实施，请各相关单位遵照执行。
一、业务定义专线类业务主要指通过独立的物理层光缆线路将客户接入公司相关业务网络，为客户提供信息通信服务的业务。
具体包括互联网专线、虚拟专线（VPN专线）、数据专线和企业电话+四类。
具体如下：互联网专线产品为客户提供独立物理光缆线路接入公司IP 城域网，从而使客户获得访问Internet能力。
另外，互联网专线还作为承载MAS使用。
虚拟专线（VPN专线）产品为客户提供独立物理光缆线路接入公司IP城域网，通过MPLS技术对IP网络进行配置，从而使客户获得一个具有相应网络带宽质量保障和安全保障的广域信息化网络。
数据专线产品为客户提供独立物理光缆线路接入公司SDH 传输网，通过对SDH网络的配置，从而使客户获得一个具有相应网络带宽质量保障和安全保障的广域信息化网络；另外，数据专线还可用来做一些语音业务的接入。
“企业电话+”业务是指在集团侧部署PBX/IP-PBX/IAD等综合接入设备，将集团客户电话专网通过专线与移动业务网直连，为客户疏通包括市话、长途在内的部分或全部话务的集团语音解决方案。
二、支撑体系建立市、县“集团信息化运营支撑体系”，着眼于集团市场营销全流程的各个环节，构建以客户经理为中心，由各分公司、集团客户部、网络部共同参与的团队服务模式。
对于集团信息化工作，实现多部门聚焦客户需求，前后台联动，协同快速响应。
（一）支撑体系目标：1、客户经理围绕客户，及时关注每一个服务需求，调动公司后台支撑资源予以满足。
新技术、新项目准入管理制度、流程及表格
XXXXXXXXXXXXXXXX医院新技术、新项目准入管理制度一、新技术、新项目管理考核制度二、新技术、新项目应用、监督与评估制度三、新技术、新项目中止和重开制度四、开展新技术新项目保障患者安全措施与风险处置预案附件1.新技术、新项目准入流程附件2.新技术新项目申报表一、新技术、新项目管理考核制度新技术、新项目在临床的开发和应用是提高医疗技术水平和医疗质量的重要途径,是医院增强综合实力和持续发展的关键，也是增强医院竞争力的重要手段。
为了规范我院临床医疗新技术、新项目管理，鼓励技术创新，提高医疗质量，确保医疗安全，特制订本规定。
一、新技术、新项目的概念凡是近年来在国内外医学领域具有发展趋势的新项目(即通过新手段取得的新成果)本院尚未开展过的项目和尚未使用的临床医疗、护理新手段，称为新技术、新项目。
二、新技术、新项目的分级对开展的新项目实行分级管理，按项目的科学性、先进性、实用性、安全性分为国家级、省级、院级。
(一）国家级具有国际先进水平的新成果，在国内医学领域里尚未开展的项目和尚未使用的医疗、护理新项目。
(二）省级具有国内先进水平的新成果，在省内尚未开展的新项目和尚未使用的医疗、护理新项目。
(三）院级具有省内先进水平，在本市及本院尚未开展的新项目和尚未使用的医疗、护理新项目。
三、新医疗技术分为以下三类：(一）探索使用技术，指医疗机构引进或自主开发的在国内尚未使用的新技术。
(二）限制使用技术(高难、高新技术)，指需要在限定范围和具备一定条件方可使用的技术难度大、技术要求高的医疗技术。
(三）一般诊疗技术，指除国家或省卫生行政部门规定限制使用外的常用诊疗项目，具体是指在国内已开展且基本成熟或完全成熟的医疗技术。
新技术、新项目准入、审批制度一、新技术、新项目准入制度是指各医疗、医技科室在开展新技术、新项目前须通过调研、论证及审批的制度。
凡引进本院尚未开展的新技术、新项目，均应严格遵守本准入、审批制度。
二、新技术、新项目准入的必备条件(一）拟开展的新技术、新项目应符合国家相关法律法规和各项规章制度。
项目管理-项目三库配置管理规范
配置管理规范1目的规范产品开发过程中配置活动的流程和要求，确保产品及其相关交付件的版本和使用在项目的整个生命周期中的完整性和可追踪性。
2适用范围适用于本公司所有项目及其整个软件开发生命周期的所有配置管理活动，及项目产生的技术文件的入库及使用管理。
3定义3.1 配置管理Configuration Management（CM）是通过技术或行政手段对产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施。
配置管理的目标是记录产品的演化过程，确保开发者在产品生命周期中各个阶段都能得到精确的产品配置。
3.2 配置项凡是纳入配置管理范畴的工作成果统称为配置项。
配置项包括两大类：一是属于产品组成部分的工作成果，例如印制板图、源代码、需求文档、设计文档、测试用例等等；二是在管理过程中产生的文档例如各种计划、监控报告等等。
3.3 配置库包括项目开发库、项目受控库、项目检验库、项目成品库。
3.3.1项目开发库存放与项目研制有关的可由计算机读取的产品开发过程文档的信息库，命名为XXX PDL （project development library），其中XXX为项目代号。
项目开发库的地址为：“\\技术部门\项目开发库”。
3.3.2 项目受控库存放与项目研制有关的可由计算机读取的通过里程碑和节点评审的产品的信息库，命名为XXX PCL（project controlled library)。
项目受控库的地址为：“\\技术部门\项目受控库”。
3.3.3 项目检验库作为受控库的子库，用于存放边研制边生产阶段的设计文档。
3.3.4项目成品库存放符合最终研制要求的设计文件(含电子版、纸质版及其它形式)成品的库，命名为XXX PPL （project product library）。
项目成品库由总师办标准化/技术资料部进行管理，包括底图室、科档室和软件成品库。
详细管理要求见《项目成品库管理办法》。
4角色与职责4.1 高级管理者负责建立项目的CCB配置控制委员会，一般情况由管理团队中的总工程师担任，负责Ⅰ类技术文件借用的最终审批。
土建资料员培训——资料表格填写说明及注意事项
土建资料员培训——资料表格填写说明及注意事项土建资料员培训资料表格填写说明及注意事项一、工程施工技术资料管理施工技术资料是在施工过程中形成的，用以指导正确、规范、科学施工的文件，以及反映工程变更情况的正式文件。
施工管理资料主要包括管理上的一些表格，工程概况表、施工现场质量管理检查记录、施工进度计划报审表、施工日志、工程质量事故报告、有见证试验取样记录及施工总结。
它是施工单位在施工全过程管理方面的资料。
1.施工组织设计(方案)报审表Ⅰ 填表说明1)附件收集。
所报审的施工组织设计、专项施工方案等，对重要方案还应附施工单位公司级技术负责人的审批意见。
2)资料流程。
由总承包单位编制，或对分包单位的方案进行审核，之后报送监理单位，经监理单位审批后返还总包单位，各相关单位存档。
3)相关规定与要求。
施工单位应编写工程技术文件，经施工单位技术部门审查通过，填写施工组织设计(方案)报项目监理部。
总监理工程师组织专业工程监理工程师审核，填写审核意见，由总监理工程师签署审定结论。
Ⅱ 注意事项① 编制单位名称填写直接编制方案且负责该工程实施的单位。
如各分包单位首先填写此栏，后经总承包单位审核并在施工单位审核意见栏写出意见后再报送监理单位。
② 监理单位审核意见栏若空间不足时，可另附页。
2.技术交底记录Ⅰ 填写说明1)附件收集。
必要的图纸、图片、四新(新材料、新工艺、新产品、新技术)的相关文件。
2)资料流程。
技术交底记录由施工单位填写，交底单位与接受交底单位各存一份，也应报送监理(建设)单位。
3)相关规定与要求① 技术交底记录包括：施工组织设计交底、专项施工方案技术交底、分项工程施工技术交底、四新技术交底和设计变更技术交底。
各项交底应有文字记录，交底双方签认应齐全。
② 重点和大型工程施工组织设计交底应由施工企业的技术负责人把主要设计要求、重要事项以及施工措施对项目主要管理人员进行交底。
其他工程施工组织设计交底应由项目技术负责人进行交底。
国家社科基金项目管理流程
国家社科基金项目管理流程国家社科基金项目由全国哲学社会科学规划办设立和管理。
除每年申报和立项的国家社科基金项目（重点、一般、青年）外，还设立了后期资助项目、国家基金重大招标项目。
以下管理流程仅适用于国家社科基金（重点、一般、青年）项目：一、申报每年12月，国家社科规划办发布项目申报公告。
1-3月为申报论证时间。
具体申报事宜和形式审查，见社科处发布的通知。
二、立项通过通讯评审和会议评审两个阶段，国家社科规划办一般会在每年6月份公布立项名单，并下达《立项通知书》及《项目回执》。
项目负责人须按批准经费填写《项目回执》，编制开支计划。
国家社科规划办下达经费给学校后，项目负责人填写《纵向项目开题报告》，社科处和财务处开立经费卡。
三、经费使用须知日前，国家社科规划办出台了《国家社会科学基金项目经费管理办法》（财教[2007]30号），并对有关具体问题专门下发了《关于实施〈国家社会科学基金项目经费管理办法〉有关问题的说明》（社科规划办通字[2007]8号）。
为更好地执行全国哲学社会科学规划办公室对国家社科基金项目经费使用的最新要求，进一步规范经费管理，特制定本实施细则。
(一)从2007年起，国家社科基金新立项项目须按新的管理办法要求，制定详尽的经费预算，经费报销将严格按照预算进行。
项目经费预算及课题组成员名单由社科处盖章后，粘贴在经费本上。
2007年以前立项的在研项目，参照新办法的相关规定实施。
(二)国家社科基金项目经费是指在项目研究过程中发生的与研究活动直接相关的费用，项目经费开支范围为：资料费，数据采集费，差旅费，会议费，国际合作与交流费，设备费，专家咨询费，劳务费，印刷费，管理费，其他开支。
(三)项目经费开支科目具体规定如下：1、资料费：研究过程中的资料收集、录入、复印、翻拍、翻译、图书和专用软件购置等费用。
其中，资料录入费和翻译费属劳务性开支，可以根据实际需要，以印领表的形式（开支内容填：录入费或翻译费）按规定计算纳税后支取，支付给提供录入或翻译服务的非课题组成员或无工资收入的课题组成员，但应从严控制此项开支。
（完整版）项目建设全过程管理流程
（完整版）项⽬建设全过程管理流程学校项⽬建设全过程管理流程学校项⽬建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、⼯程实施阶段、竣⼯验收交付使⽤阶段（运营阶段）⼀、学校项⽬建设筹划阶段1、项⽬建设管理体系建⽴（1）公司设⽴项⽬建设管理机构（含设计、施⼯等单位），明确各⾃职责。
（2）与区政府、学校沟通，成⽴项⽬领导协调管理机构，明确各单位分⼯。
（如前期⼿续办理、建设⼯程监管、对内对外各单位关系协调等）（3）提前筹划，做好资源整合。
在这个阶段时，罗列出各个⽬标节点，整合资源，各参建单位做好分⼯。
2、地块现状信息收集（1）现状图：落实项⽬具体位置及周边情况；（2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件；（3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接⼝位置、交通道路及地下埋藏物调查；（4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况；（5）信息整理、分析及建议；（6）上报建设领导⼩组讨论，明确⼟地产权、建设主体单位。
注：1、⼟地产权及建设主体单位涉及发改委⽴项、规划报批、设计⽂件、施⼯资料编制及⼟地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。
3、设计⽅案编制阶段（1）征询各单位意见，编制⽅案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、⽴、剖、总平及彩⾊⽴⾯实景效果图两种⽅案）；（如有地下室，专项资质⼈防设计院需提前介⼊）（2）设计⽅案选择及优化（含投资估算）；（3）造价评价及财务评价；（4）建设领导⼩组批准后，项⽬进⼊建设前期准备阶段。
⼆、学校项⽬建设前期准备（证照办理）阶段依据乌政办[2017]273号⽂关于乌鲁⽊齐市重点项⽬⾏政审批流程优化实施⽅案的通知注：截⽌12⽉4⽇代（领）办窗⼝已设⽴，但办理程序还在讨论中，⽬前前期证照办理还在益民⼤厦建设⼯程政务中⼼各相应窗⼝进件。
1、发改委⽴项批复（已取得）注：因原批复的建设主体为天⼭区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。
变更管理流程图及附表(-深圳交通工程)
工程变更管理流程图特殊状况变更管理流程图工程量清单错漏项管理流程图1.工程变更申请表（见附表1）2.工程洽商登记表（见附表2）3.工程变更审批表(见附表3)4.特殊状况变更审核表（见附表4）5.工程量清单错漏项审批表(见附表5)6.工程量清单错漏项估算状况一览表（见附表6）7.工程变更造价估算状况一览表（见附表7）8.深圳市交通运送委员会交通建设工程变更审批表(见附表8）9.深圳市交通运送委员会交通建设工程变更立案申请表(见附表9)10.政府投资项目设计变更、现场签证立案单（见附表10）11.工程变更令（见附表11）12.建设中心工程变更申报追踪表（见附表12）13.深圳市交通公用设施建设中心工程例会议题准备表（见附表13）14.建设中心工程设计专家征询意见表（见附表14）附表1: 工程变更申请表编号:工程变更申请表工程名称: 监理单位: 附注：本表一式三份, 业主、监理、施工单位各一份。
附表2: 工程洽商记录编号:工程洽商记录工程名称:附注：本表须经各方代表(经单位授权）签字, 无需盖章。
一式四份, 业主、监理、设计、施工单位各一份。
附表3: 工程变更审批表协议段:监理单位: 编号: 施工单位: 表号:专业: （）设（）字第号本表一式四份, 业主、监理、设计院、承包人各一份。
附表4: 特殊状况变更审核表附表5: 工程量清单错漏项审批表协议段:监理单位: 编号: 施工单位: 表号:专业: （）设（）字第号本表一式四份, 业主、监理、设计院、承包人各一份。
附表6: 工程量清单错漏项估算状况一览表工程名称: 合同段:监理单位: 编号:施工单位: 表号: 本表一式四份, 业主、设计、监理、承包人各一份。
附表7: 工程变更造价估算状况一览表工程名称: 合同段:监理单位: 编号:施工单位: 表号: 本表一式四份, 业主、设计、监理、承包人各一份。
附表8: 深圳市交通运送委员会交通建设工程变更审批表建设单位:项目名称: 单位: 万元填表阐明1、50万以上政府投资交通建设工程变更须填写此表, 详细审批流程按照深圳市交通运送委员会《交通建设工程变更管理规定(试行)》执行。
项目管理制度 项目管理制度及流程【9篇】
项目管理制度项目管理制度及流程【9篇】（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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项目部质量管理体系及制度模版（4篇）
项目部质量管理体系及制度模版第一章总则第一条为规范项目部质量管理工作，提高项目质量，保障项目顺利进行，制定本质量管理体系及制度。
第二条本体系适用于本项目部的所有工作及相关单位。
第三条本体系的目标是：确保项目质量满足合同要求，提供满意的产品和优质服务，建立可持续改进的质量管理体系。
第四条所有项目部成员应遵守本体系及相关规定，并配合监督部门的监督和检查。
第二章组织及职责第五条项目部应设立质量管理部门，负责质量管理工作的组织和协调。
第六条质量管理部门负责制定、推行和评估质量管理制度及流程，并进行培训和指导。
第七条项目经理是项目质量的第一责任人，负责项目质量管理的全面工作。
第八条项目经理应配备质量管理人员，负责监督和指导项目实施过程中的质量控制工作。
第九条各个岗位的员工应按照职责要求，认真履行职责，确保质量管理制度的贯彻执行。
第三章质量管理规范第十条项目质量管理应遵循以下规范：1.符合国家、行业相关法律法规的要求。
2.按照合同要求进行项目的设计、施工和验收。
3.采用符合标准和规范的工艺、材料和设备。
4.做好项目质量安全的控制和管理。
5.并非质量问题的原因，承担责任。
第四章质量管理制度第十一条项目部应建立和完善融入整体管理体系的质量管理制度，包括质量计划、质量控制、质量评估和质量持续改进等。
第十二条质量计划包括项目质量目标、质量计划书、质量流程图和质量文件等。
第十三条质量控制包括施工过程、人员管理、质量检验、质量纠错等。
第十四条质量评估包括客户满意度评估、质量投诉处理和合同履行评估等。
第十五条质量持续改进包括质量管理数据分析、质量培训和质量知识共享等。
第五章质量管理流程第十六条项目部质量管理流程如下：1.质量计划：制定质量计划书，明确项目的质量目标和计划。
2.质量控制：实施按照合同要求进行的设计、施工和验收工作，并做好现场质量控制。
3.质量检验：按照规定进行工程质量的检验，并记录检验结果。
4.质量纠错：发现质量问题及时进行整改，并采取措施防止再次发生。
技术部研发项目风险管理制度、流程、表格、方案
技术研发项目风险管理一、技术研发项目风险管理制度项目风险识别过程示意图 第3章 研发项目风险评估第7条 项目负责人组织项目组成员在风险识别的基础上，将损失概率、损失程度以及其他因素综合起来考虑，分析风险可能对项目造成的影响，寻求风险对策。
第8条 项目风险评估的工作内容。
1．确定项目风险的关键因素。
2．确定项目风险的优先等级。
3．评价项目风险的影响情况。
4．综合评定项目的整体风险水平 5．确定项目风险管理的有效途径。
第9条 项目风险定性评价。
项目负责人应掌握风险定性评价工作的各环节内容，具体评价过程如下图所示。
风险识别的资料风险识别工具 \与技术风险识别结果（1）项目风险管理计划 （2）项目计划（3）历史资料 （4）风险种类 （5）制约因素与假设条（1）资料会审、信息收集、SWOT 分析技术（2）核查表、流程图、其他图解手段 （3）现场视察法 （4）相关部门配合（5）索赔记录统计法、环境分析法 1．输入2．处理（1）风险清单（2）风险触发器 （3）其他相关资料3．输出项目风险定性评价过程示意图第10条 项目风险定量分析。
项目风险定量分析目标为量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，具体评估过程如下图所示。
项目风险定量分析过程示意图 第4章 研发项目风险应对第11条 项目负责人通过对风险识别、评估的分析，把风险发生的概率、风险评估工具 与技术（1）项目风险管理计划 （2）项目风险及其条件排序（3）进一步分析计划表 （4）历史资料 （5）其他计划成果 （1）概率分步法（2）外推方法 （3）灵敏度分析法 （4）决策树分析法 （5）仿真模拟法等 1．输入2．处理（1）量化风险序列清单（2）项目的概率分析结果（3）完成的时间和成本目标的概率 （4）所需的应急资源3．输出风险定量 评价依据风险定量 评估结果风险评估工具 与技术（1）项目风险管理计划 （2）项目风险识别结果（3）项目进展情况 （4）数据的准确性和可靠性 （5）概率范围和影响程度 （1）定性评估（2）矩阵图分析 （3）风险发展预测评价 （4）假设检验 （5）数据准确度评估 1．输入2．处理（1）项目总体风险等级 （2）主要风险清单 （3）进一步分析计划3．输出风险定性 评价依据风险定性 评价结果二、技术研发项目风险管理流程技术研发项目风险管理流程关键节点说明任务概要 研发项目风险管理关键节点相关说明① 项目风险识别结果是项目风险识别工作的输出，也是项目风险量化的输入，因此研发项目负责人应通过风险识别报告的形式及时呈现风险识别的结果② 研发项目负责人应根据项目风险识别与评估结果来进行选择，通常应选择概率高、影响度高、后果严重的风险作为控制对象 ③研发项目负责人应根据项目风险的特性和可能发生的时间，制定风险应对与监控因素控制 编制计划阶段控总经理 技术研发部经理研发项目负责人 研发项目组成员开始建立风险管理机制 项目风险识别 ①形成风险识别结果 配合项目风险评估 做出风险综合评价 实施风险应对方案配合审核 结束③制定风险应对方案审核审核④继续进行风险监控跟踪分析控制结果 ②确定需要控制风险研发项目风险管理三、技术研发项目风险管理表格（一）研发项目风险管理计划表（二）研发项目风险识别分析表（三）研发项目风险定量评级表（四）研发项目风险应对计划表四、技术研发项目风险监控方案。
项目管理十大流程
项目管理十大流程只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。
广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。
生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。
因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。
对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。
大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。
产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。
信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。
采用与否，其实项目团队没有太多选择。
公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。
考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。
不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。
这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。
清晰的项目定义还包括以下方面：•项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）•使用中的信息或客户需求•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果•成本和时间预算目标•重大困难和假设•描述该项目对其他项目的依赖•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
公司各项业务流程管理制度(含流程表)
公司各项业务流程管理制度（含流程表）第一章总则1.1.目的：为保证总公司各项业务、工作的规范、高效的开展，保障公司流程体系有效运行和持续改进，特制订本制度。
1.2.原则：1.2.1.规范性原则：各项业务流程流转清晰、各项流程应充分发挥对工作任务方向性、顺序指针的作用；各项流程符合公司管控要求，节点应责权分明、易于查找责任人。
1.2.2. 效率原则：流程各节点任务描述简明扼要、清晰易懂、便于分解、监控、评价。
流程节点设置精干，减少不必要的环节；流转线路设置要易操作，便于高效流转。
1.2.3.应变、持续改进原则：流程设置需配备特殊情况应变措施和特殊措施的适用条件，确保流程的持续有效运行；流程需定期评审，促使流程不断优化，使流程成为公司核心竞争力的有效载体之一。
1.3．适用范围：本制度适用于总公司所有流程的制定、运行和优化，以及流程运行中的各职能部门、各节点上的各工作人员。
1.4．组织管理1.4.1.各职能部门流程制定、优化、废止的终审权由总经理负责，必要时报请总经理办公会核准。
1.4.2.企业管理部负责流程的实施、指导、管理、监督和优化工作。
包括：制定、优化流程管理相关实施细则；指导各职能部门流程的执行落实、提供咨询与培训；监督、检查流程的执行情况，对违反流程管理的行为进行纠正与处罚；及时收集流程执行反馈，适时组织评估、优化、完善公司流程。
1.4.3.流程评审领导小组是流程审核优化的临时组织机构，由企业管理部负责牵头组织，公司其他各部门负责人及分管领导组成的跨部门工作小组，负责对各流程制定、运行、优化的必要性、可行性、符合性、适应性和绩效状况进行审核，发现问题，找出改进的方法。
1.4.4.各职能部门负责各业务相关流程草拟和执行落实、反馈，包括：本部门相关业务流程的建立健全、配套的表单的拟订、使用；汇报流程实施情况、反馈流程运行结果；对流程优化提出意见和建议，协助改进流程。
1.5．流程体系的构建：公司通过构建完整的流程，规范公司各项业务的运作；通过业务流程图各节点具体工作要求明确各部门在各项业务中的职责，确立各部门间协调、高效的配合关系。
售前项目管理流程
售前项目管理流程售前项目管理流程如何做好售前项目管理？首先，我们要清楚的了解，售前项目管理流程，那么，下面是店铺整理的售前项目管理流程，欢迎大家阅读！售前项目管理流程第一步：将收集到的项目信息整理出来、定义清楚并填写项目信息表(见表1)。
表1 项目信息表我们常常会在很多场合产生令人激动的想法，但是，当我们试图将这些想法写下来时，却发现这些想法连自己也解释不通。
项目管理的每一个过程都是减少项目风险的过程，对于售前项目来说，这个意义尤其应该得到我们的重视。
当我们将收集到的信息记载下来时，不仅可以增强信息的可靠性，而且可以将市场信息留在企业，以免其掌握在私人手里，给企业带来商务上的风险。
第二步：立项、成立项目组。
立项的目的在于明确售前项目的执行责任，它包括所有企业内外资源的整合方式和责任落实方式。
一般说来，需要在充分搜集信息的基础上，对项目根据其预计毛利额度和所在市场的重要性等因素评定项目的重要性等级，进而确定项目发起人(Projcet Sponsor)。
在这一步，需要注意的主要问题有两个：首先，项目发起人一定要具体落实到人。
强有力的项目发起人是极为重要的。
据调查，作为高层管理人员的项目发起人对项目成功的影响性位列诸多因素的第一位。
然而，现实中有很多项目是在没有明确的项目发起人情况下发起的，这些仅靠一个公章来代替项目发起人的“项目”往往会导致失败的结局。
在售前项目的整个过程中，项目发起人都不能忘记自己对项目的责任。
其次，必须设定项目的控制点(或说里程碑)。
这是一个难点。
特别是在主动权掌握在客户手里、在市场不规范的情况下更为困难。
但是，如果我们不设控制点，项目的把握就不大。
我们不能抱着“有枣没枣打一杆”的思想去做生意。
项目立项后要纳入企业常规的项目管理办法，售前项目管理不是一种例外管理，尽管很多销售人员希望如此。
第三步：进行项目策划，即对项目的行动策略分析细化。
销售项目立项后，需要召开由销售人员/项目经理等项目相关人员举行的'售前项目销售方案策划会，形成销售策划方案。
PFMEA编制管理程序
1 范围本程序适用于哈飞汽车工业集团有限公司（以下简称哈飞汽车）。
本程序适用于新车研制和批生产阶段在制造过程中应用PFMEA。
2 目的旨在规范哈飞汽车新车研制项目PFMEA的编写。
3术语和定义PFMEA：产品制造、装配过程潜在失效模式及后果分析。
潜在失效模式：是指过程有可能不能满足过程要求或设计意图的形式。
它是对某具体工序不符合要求的描述。
它可能是引起下一道工序的潜在失效模式的起因，也可能是上一道工序潜在失效的后果。
~顾客：最终使用者，经销商、后续工序或服务。
潜在失效后果：是指失效模式对顾客产生的影响。
严重度：潜在失效模式发生时对顾客影响后果的重要程度的评价指标。
潜在失效起因/机理：指失效是怎样发生的。
频度：是指某一特定的起因/机理发生频率的评价指标。
现行过程控制：是对尽可能地防止失效模式、起因/机理的发生或者探测将发生的失效模式、起因/机理的控制。
预防：防止失效的起因/机理或失效模式出现，或者降低其出现的几率。
探测：查出失效的起因/机理或者失效模式，导致采取措施。
;探测度：是指用现行控制方法发现潜在失效模式程度的评价指标。
4 职责哈尔滨研究院4.1.1 项目组及整车开发所项目组下发车型任务书，研究院整车开发所下发关、重件目标。
4.1.2 工艺开发所（1）负责S3及以上级在可行性阶段或之前组建新车PFMEA小组；（2）负责填写及维护S3及以上级新车开发阶段“潜在失效模式及后果分析”表。
@项目技术部4.2.1 负责S2及以下级在可行性阶段或之前组建新车PFMEA小组；4.2.2 负责填写及维护S2及以下级新车开发阶段“潜在失效模式及后果分析”表。
各生产车间4.3.1 负责参与新车PFMEA小组活动；4.3.2 负责将新车开发阶段“潜在失效模式及后果分析”表中的相关内容落实到作业指导书中，并确保在生产中实施所有的措施；4.3.3 负责组建批生产PFMEA小组，并根据需要组织活动；4.3.4 负责在批生产阶段维护“潜在失效模式及后果分析”表，应体现最新的设计和相关措施（包括开始批生产的设计更改和措施）。
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比如有竞争对手也在和客户商谈他开出的价格更具诱惑限制条件我们目前还没有这方面技术的人员客户在省外却需要我们去面谈费用太大
六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等干系人）
姓名
类别
部门
职务
如果是有客户参加的会议也一样要列出来
三、发放材料（列出会议讨论的所有项目资料）
四、发言记录（记录发言人的观点、意见和建议）
五、会议决议（说明会议结论）
会议得出的结论人员任务项目具体进度……
六、会议纪要发放范围
会议记录的发放 有些人没有参加会议但有必要知道我们会议的情况 会议记录发放到哪些部门那些人手中
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、项目沟通计划（与该项目能联系的上的相关人，比如老板，决策者，使用者，倡导者）
利益干系人
所需信息
频率
方法
责任人
Xx
我们需要客户提供什么样的信息总体进展、关键进展
每日
电话/EMAIL
谁负责这件事
项目状态报告
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、项目描述
1.项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题）
比如事业单位的门户网站它是为了做个政绩的形象工程谋公司的要开发办公软件为了减少人力增加办公效率等等
2.项目目标（包含质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述）
实际交付结果：
三、项目经验、教训总结
经验：
教训：
签字signature
日期date
项目负责人
项目经理
七、本期问题与求助
需要什么部门或人员来协助处理
项目变更管理表(针对客户方面的变化）
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、请求变更信息（建议的变更描述以及参考资料）
1.申请变更的内容比如计划本周见客户谈合同，推迟到下周客户的设计变动
2.申请变更原因客户出差
三、影响分析
受影响的基准计划
1、进度计划
2、费用计划
3、资源计划
是否需要成本/进度影响分析？
□YES设计变动
□NO出差
对成本的影响
把影响变动描述出来不变更影响较大，建议同意客户不变更要求
申请人
申请日期
四、审批结果
审批意见：
审批签字： 日期：
五、历史变更记录（按时间顺序记录项目以往的每一次变更情况）
所处的部门经理
美工
市场部
原型图等图形的制作和美化
销售经理(签字)
日期
项目流程表的使用培训，这个流程包含10个子表，目的是利用这些流程表来规范公司的项目管理，使每一个项目都能很好被跟踪和推进，直到项目签完合同，从这些表中我们可以总结对我们有利的经验和不利于项目的教训。
项目策划/任务书
一、项目基本情况
项目名称
包括对方预算什么时候要希望达到的功能要求以及效果如何
三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）
按照项目目标规划好项目洽谈进度和开发进度，每个进度的计划时间和完成情况，下面会提到的的工作分解结构、沟通计划以及项目状态报告都是项目里程碑计划的详细步骤
四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受）
能承诺按照对方需求做出对方想要的效果，或者预算价格再压低点……等情况会洽谈成功
序号
变更时间
涉及项目任务
变更要点
变更理由
申请人
审批人
这个项目的总变更次数
项目风险管理表(目的是评估项目风险程度）
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、项目风险管理（风险发生概率的判断准则）
高风险：>60%发生风险的可能性
中风险：30-60%发生风险的可能性
低风险：<30%发生防线的可能性
当前项目状况
□按计划进行
□比计划提前
□落后计划
汇报周期
多久进行一次汇报
二、当前任务状态
关键任务
状态指示
状态描述
邀请客户
客户接受邀请
拜访客户
三、本周内的主要活动（对本周计划进行总结）
四、下一个汇报周期内的活动规划
针对本项目计划下周做什么
五、财务状况分析
客户公司的财务调查分析
六、上期遗留问题的处理
遗留问题的处理情况
项目总结表（总结我们跟进项目的经验教训然后改进）
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、项目完成情况总结
1、时间总结所用的时间
开始时间：
计划完成日期：
实际完成日期：
时间差异分析计划和实际的时间投入
2、成本总结
计划费用
实际费用
3、交付结果总结
计划交付结果：关于功能效果的对比因为需求会有变动
任务名称
包含活动
工时估算
人力资源
其他资源
费用估算
工期
Lyx
Hfs
Xjx
拜访客户
行程约定
所需时间
1
安排行程
资料或者车辆
事情费用
要谈多久、一天两天
打勾
会见客户
2
邀请客户
落实资源
预定后勤资源
后续事宜跟踪
注：以上工期及费用估算均用最可能值
项目里程碑
一、项目基本情况
项目名称
公司名称+开发名称
项目编号
制作人
制作此表格的人
审核人
营销部、开发部经理
项目经理
项目主要负责人
制作日期
表开始填写的日期
二、项目进度表
周数
1oct.
2
3nov.
4
责任人
关键里程碑
开始
25
26
27
28
29
30
31
1
2
3
4
5
6
7
意向阶段成立小组
谁负责
10.29成立项目组
首次拜访
10.31拜访、了解需求
立项阶段
确认合同
项目沟通计划表
一、项目基本情况
项目名称
项目组成员表
一、项目基本情况
项目名称
公司名称+开发名称
项目编号
制作人
填写此表格的人
审核人
营销部部经理
项目经理
项目主要负责人
制作日期
此表开始填写的日期
二、项目组成员（营销大部在这个项目中涉及成员）
成员姓名
项目角色
所在部门
职责
投入频度及工作量
联系电话
主管经理
项目起止日期
客户商谈
营销部
工作内容
多长时间跟进、工作量如何
序号
风险描述
发生概率
影响程度
风险等级
风险响应计划
责任人
开放/关闭
1
决策客户合作意愿不高
低
大
高
拜访客户，做好关系铺垫
李四
OPEN
项目会议纪要
会议名称
公司名称+项目名称
会议日期
会议地点
起止时间
主持人
记录人
一、会议目标（简要说明会议的目标，包括期望达到的结果）
会议想得出什么结论
二、参加人员（列出参加会议的人员，他在项目中的头衔或角色）
类别：项目经理、项目成员、项目赞助人、项目决策人、使用者
工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)结构排列
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、工作分解结构（R-负责responsible；As-辅助assist；I-通知informed；Ap-审批to approve）