生命力源于创新

治理创新金典教程生命力源于创新生命因创新而持久美国经济学家约瑟夫·阿罗斯·熊彼特（JowephAloisSchumpeter）于1912年首次在《经济进展理论》一书中提出创新理论。

熊彼特认为，创新是建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种从来没有过的新组合，并引入生产体系。

创新理论受到人们重视，企业期望找到没有出现过的新组合。

但创新并不是在受到重视后才开始，而是一直存在，因为这是企业接着生存的必要条件。

生物界的“物竞天择、适者生存”法则，在市场中一样适用，只有适应市场的企业才能生存。

今天成绩斐然的企业，改日可能就会宣告破产，因为环境总是不断变化，今天成功的经验在改日可能就会过时。

为了不被市场淘汰，企业只有不断改变自己，适应环境变化，那个改变的过程确实是创新。

因此，不管企业有没有意识到创新，但它在为生存而努力的时候，就不可幸免地开始了创新活动。

现在，全球经济一体化、企业经营国际化、信息技术飞速进展，这些新情况的出现，使全世界的竞争者从来没有如此接近过。

由于经济开放，没有一个行业、一个企业能够与外界隔绝，所有的竞争几乎都可看作国际竞争，要么是国内企业走出国门与外国企业竞争，要么是外国企业走入国门与国内企业竞争。

竞争差不多全球化，这是不可回避的事实，企业必须面临更多更强的竞争者。

一切止步不前的、进展缓慢的企业，都无法跟上不断追求创新进展的同行，最终淹没在残酷的商海之中。

这是一个快鱼吃慢鱼的时代，速度慢于平均水平确实是落后。

立足市场必须有竞争力，也许一次偶然的成功可获得令同行称羡的竞争力，而在市场中叱咤风云。

然而没有永恒的竞争力，它随时都会面临被超越的危险。

20世纪80年代的卓越企业，到了90年代就有1／3销声匿迹，这些企业曾取得了成功，然而没有保持住成功。

而在全球，一样有专门多的百年企业，它们能屹立百年不衰，讲明成功是能够持久的，而持久的源泉确实是创新。

百年企业进展的历史，也是百年企业不断创新的历史。

百年企业一般都曾因为某种特质而产生了某段时刻的辉煌，这种特质可能是产品，可能是技术，还可能是专门多其他因素。

然而百年企业并不是一直靠着这种特质进展，而是发生了多次创新，有些创新是显而易见的，有些创新则是悄然无声的。

再回首看看那些早期让百年企业骄傲一时的特质，要么发生了巨大变化，要么已消逝。

同样差不多上具有某种成功特质的企业，一些固守特质的企业消逝了，而一些改变特质的企业却依旧存在。

企业的持续进展不仅是能在特定环境下进展，还能在变化的环境下进展；不仅能短期进展，更能长期进展。

因此，企业的持续进展战略必须具有专门强的适应性，适应能够指跟随市场进展，也能够指引领市场进展。

在企业的持续进展战略中，创新处于核心地位，因而创新是实现持续进展的差不多途径、重要途径。

墨守成规的企业不可能成为百年企业，因为没有不变的对手，更没有不变的市场。

要在变化的环境中保住地位，就要随变化而变化，动态进展。

企业只有通过创新，才能不断优化自身，在市场中获得持久的竞争力。

生命因创新而旺盛传统经济学认为，完全竞争市场能达到“最优均衡状态”——即能够在市场上通过自由竞争以最低的价格提供最大的产量。

然而熊彼特的创新理论对传统经济理论提出挑战，认为这种均衡反而会限制企业和行业进展，因为没有超额利润用于创新。

只有当存在一定的超额利润时，企业才有资金和动力进行创新，才能推动行业向前进展。

同时，创新又能够为企业带来超额利润，再次推动企业进行创新。

创新打破了“最优均衡状态”，但又会在更高层次上重新达到均衡，使市场处在“均衡——非均衡——新均衡”的动态进展中。

从行业的进展来看，行业需要创新促进进展；从企业的目的来看，企业需要创新制造超额利润。

因此，企业是否获得明显收益，是衡量创新是否成功的要紧标准。

明显收益能够是短期的，也能够是长期的。

市场竞争过于激烈，专门容易爆发价格战，将企业的利润降到特不低的水平。

现在，企业仅能牵强支撑，难以壮大。

越是实力雄厚的企业，抗风险能力越强，因此当行业出现清盘时，往往牺牲的是中小企业。

要增强实力，最本质的方式确实是增加企业收入，这必须摆脱低级的价格竞争，另辟蹊径进展。

创新无疑是增加利润的最好途径：第一，创新能够增加产品价值，以高价出售；第二，创新能够降低生产成本；第三，创新能够在一段时刻内幸免激烈竞争，从而增加利润空间。

百年企业是追求创新的执著者，因为创新能带来巨大的收益，并能与一般企业相区不。

百年企业有旺盛的生命力，在于创新不断地为企业输入新奇血液。

乔·笛德（JoeTidd）、约翰·本斯特（JohnBessant）、凯思·帕维特（KeithPavitt）是英国闻名的三位创新治理学者，他们合作撰写了《创新治理》，在书中认为，创新治理是一项系统工程，必须整合市场、技术及组织变革，才能提升创新效率。

创新过程具有风险，只有少数新技术运用到新产品中，只有少数的新产品能获得成功，因而创新不是一劳永逸，还需要持续的科学治理，确实是创新治理。

创新治理不是生产经营活动中独立的一环，而与企业的整个生产经营过程相关。

当企业的创新治理达到较好水平后，能够大大地促进企业创新，进一步优化企业。

没有一个企业是完美的，总会有一些缺陷，今后还会出现新的缺陷，因此必须不断地完善企业。

创新治理确实是一个关心企业不断完善的手段，增强企业体质。

用相同的方法做相同的事，永久可不能有大的成就。

同行有专门多相似之处，同时相互模仿能力强，要从传统模式中制造非凡成绩，可能性几乎为零。

企业的竞争优势，专门多差不多上通过创新形成。

一个新的技术，能够为企业带来一个新的利润增长点；一个新的治理方式，能够提高企业的治理能力。

只要是有用的创新，都能够为企业制造一个培育竞争优势的机会。

企业要想领先，就必须创新，走在不人的前面，获得更多主动权。

计算机行业是进展最快、经营最活跃的行业之一，创建于1911年的IBM公司有近百年的历史，但在那个行业中仍有着旺盛的生命力，其销量居世界之首。

20世纪70年代末，科学技术迅猛进展，特不是在微电子技术领域，所有企业都感到了巨大的压力，在之前一直被誉为超优企业的IBM也不例外。

电子计算机市场的飞速进展带来了高风险，但由于市场极为可观，吸引了众多资金雄厚的企业不断进入，从而又推动了行业进展。

在新的情况下，IBM 认识到创新的必要性和重要性，开始了一系列关键的领导体制创新。

在1980～1984年间，IBM的领导体制创新分为三个时期：第一时期，组织创新试点，在公司设立“风险组织”；第二时期，全面调整和改革总公司的领导组织，形成新的领导体制；第三时期，调整和改革子公司的领导体制。

在前3年，IBM以独立经营单位（IBU）形式或战略经营单位（SBU）形式建立了15个“风险组织”，专门从事开发小型新产品，各自拥有较大的自主权。

独立经营单位是IBM的首创，由总公司专门委员会直接领导，总公司除提供必要的资金和审议其进展方向外，不干涉独立经营单位的其他任何活动。

独立经营单位又被称为“企业内企业”，拥有小企业的经营灵活性，又有大企业的经营实力，具有双重优势。

在小型机和微型机等急剧进展的高新领域，IBM不断开发出具有竞争力的新产品，这种模式被用于开发个人电脑，让IBM仅用11个月的时刻就完成了其他公司需要4年才能完成的研发到生产的全过程。

在1983年，IBM重点对最高决策层、总治理层和战略领导体制进行创新。

将原来仅由董事长、总裁两人组成的企业办公室和作为协议机构的经营会议合并改组为企业治理办公室，增加更多的人员参与最高决策，发挥集体决策的优势。

建立由董事长、总裁、副董事长和2名常务副总裁组成的政策委员会，负责长期决策；建立由一名常务副总裁负责的事业营运常委会，负责短期决策。

分四级改变组织结构，按专业化原则增减、合并或调整下属事业部，突出信息和通讯事业部的重要地位。

通过一系列创新，IBM形成了分权与集权相结合、灵活与高效相结合的组织结构，这些变革都在IBM历史上不曾出现过。

IBM新的领导体制适应竞争激烈、变化迅速的高科技行业中进展要求，从而打败了当时的众多强敌。

但由于计算机行业太过于变动，IBM在1992年竟出现了50亿美元的巨大亏损，成了一家大多数出色经理人不愿接管的企业。

郭士纳是个计算机业的外行，但他通过对IBM再次进行一系列重要变革，仅在两年就消除了所有亏损，使IBM重新成为计算机业的超级集团，这令所有业内人士吃惊。

然而从另一个角度看，这又是毫不惊奇的，因为越是外行越具有创新思想，他可不能受到固有模式束缚。

没有不变的环境，更没有不变的地位。

像IBM一样的超级企业还有专门多，它们都曾有过陷入困境的经历，但最终通过创新渡过难关。

企业曾取得成功的优势都专门容易成为过去，只有不断分析环境、审视自身，才能保持和增强现有的优势，这就要求企业摆脱旧约束，不断创新。

不管是多么优秀的企业，只要它停止创新，就离死亡只有一步之遥；不管多么卓越的企业，只要它缺乏创新，就会走向衰竭。

追随创新到领导创新追随创新能够依照企业对待创新的态度将创新分为两大类，即消极防备型创新与积极进攻型创新。

只要企业想在行业中生存，就不得不持续创新，但态度不同，最终决定了企业在行业中的角色。

社会大环境的变动，会对行业提出新的要求，甚至会引起行业的衰退和终止。

但这并不是决定企业生死的理由，仍然有许多企业在新的行业生机勃勃，这些新的行业大多是在原有行业上进展起来，因为旧行业消逝意味着有新行业取代。

甚至还有一些企业，是在与过去经营完全不相关的行业中进展。

讲明大环境的变动会引起企业变动，但不是企业命运的决定因素。

要接着生存的企业，就不得不进行创新，必须跟上行业的变化。

即使行业在一段时期内相对稳定，企业也得不到片刻安静。

企业要面临诸多竞争者，这些竞争者可能是现有的，可能是潜在的，还有可能是替代的。

现有竞争者是最直接、最危险的竞争者，只要对手出现一个新的举措，就会赶忙危及到其他企业。

假如对手采取新的营销策略，企业就不得不跟进，A改变广告宣传点、改变促销活动、改变产品外观，B也会随之改变，因为顾客专门容易受到新事物的阻碍。

假如对手采取新的技术，企业就更要跟进，因为技术的改变会引起一系列重大变革，甚至引起行业的变动。

潜在竞争者是难防范的，它们可能是其他领域的优秀企业，也可能是持币还没开始经营的观望者。

这些竞争者全然无法预测，能够讲只要有足够的资金，谁差不多上潜在的竞争者。

当行业存在超额利润时，就会吸引新企业进入，这是无法回避的事实。

企业只能关注刚进入行业的企业，不断依照需要优化自身，防止被后来者超越。

替代竞争者的阻碍最大，替代产品可能是现有的，比如飞机与火车，只要飞机票降价，火车公司就会大感头疼；替代产品也可能是新出现的，比如彩色电视机和黑白电视机，彩电的出现，无疑最终会取代黑白电视机。