【精品课件】管理技能开发
管理技能开发()PPT课件
3、自我管理
• Do it yourself
4、激励管理
• 需要层次理论（马斯洛） • 双因素理论（赫茨伯格） • X-Y理论（麦格雷戈） • Z理论（大内） • 期望理论(弗鲁姆)
5、文化管理
• 被组织成员所接受和认可的、独具特色的 价值观体系
• 人是一切社会关系的总和 • 领导是生产思想的人，员工是生产产品的
四种战略模型图宝贵的优 势进攻型战略
多样化战略
企业状况
关 键
扭转型战略
防御型战略
的
劣
势
环境状况
大量的环境机会
关键的环境威胁
SWOT分析（电力）
内部条件
外部环境
机会（opportunity） ①市场供不应求 ②维持垄断格局 ③技术应用推广 ④产业政策支持 威胁（threat） ①绿色能源要求 ②改革压力增大 ③产业升级加快 ④经营风险扩张
澳大利亚 菲律宾
日本 … … …
中国
4、如何领导
1、角色管理
• 角色：人们对在某个社会性单位中占有一个职 位的人所期望的一系列行为模式。
• 角色同一性：对一种角色的态度与实际角色行 为的一致性。
• 角色知觉：一个人对于自己在某种环境中应该 作出什么样的行为反应的认识。
• 角色期待：别人认为你在一个特定情境中应该 作出什么样的行为反应。
分会减少； • 写下来，传播更回广泛（互联网）；共享更加容易，保
存更加长久； • 随着时间的延续，经验可以积累并固化； • 看属下写的东西比听属下罗嗦更节省时间。
改变始于自觉
不自觉胜任（习惯） 自觉胜任 自觉不胜任 不自觉不胜任（盲点）
结束语
当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的， 所以不要放弃，坚持就是正确的。
人员培训与开发-第12章 管理技能开发
第12章 管理技能开发
12.1 通用管理技能开发
12.1.2 沟通技能开发实务
5．开发有效的谈判技能 （1）研究你的对手，尽可能多地获得有关对手的兴趣和目标方面的信息。 （2）以积极主动的态度开始谈判。 （3）着眼于谈判问题本身，而不针对对手的个人特点。 （4）以开放的态度接纳第三方的帮助，当谈判陷入对峙的僵局时，应考虑求助于中立的第三方的帮助。
第12章 管理技能开发
12.2 领导力开发
12.2.2 领导力的模型
领导力模型来源于胜任力理论，它是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标 组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 这个领导力模型具体包括以下6种能力。 （1）学习力，是领导人超速的成长能力的构成。 （2）决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现。 （3）组织力，即领导人选贤任能的能力的表现。 （4）教导力，是领导人带队育人的能力。 （5）执行力，表现为领导人的超常的绩效。 （6）感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
12.2.4 领导力开发途径
1．教练制 英特尔有许多计划与措施来进行领导力培训，其中之一就是教练制，公司指定有经验的资深人士与高层主管作 为被培训人的教练或伙伴，一对一进行结对，由比较有经验的人为员工提供管理咨询，达到培训员工、提高员 工综合领导力的目的。 2．职位轮换 许多公司往往通过岗位的调动、职位的轮换来发展员工的领导力。 3．领导力的评估 公司应根据领导才能的模式和定义，评估领导者的实际能力、工作作风和爱好的反馈意见，以帮助领导能力的 提升。
第12章 管理技能开发
12.1 通用管理技能开发
12.1.3 人际技能开发实务 人际技能开发实务
人际技能的构成
管理技能开发
• 情商 • 价值观 • 认知风格
• 压力管理定义 • 压力管理重要性 • 怎样管理压力
• 分析力 • 创造力 • 执行力
• 变革取向
• 核心自我评估
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个人压力管理
1、定义： 所谓压力管理，即是适应压力的过程，而管理是“控 制”之意，要做压力的主人，要操纵压力，而且将它当 作是新的资源与支持系统，将精神放在纾解压力上，更 进一步计划如何将压力从负面转为正面，而使生活更和 谐、更有生产力。
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作用
1. 是企业职业化管理的要求
2. 管理人员选拔：为企业培养接班人
3. 提高了管理人员的管理能力和管理效率，有效地解决了职 业顶峰和技能老化问题
个人职业发展
企业培养管培生
企业利益最大化
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假如你是一家公司的老总，你要提拔培养接班人，你 会确保这个人具有什么样的知识和技能？？？ 一个优秀的管理者，到底应该具备什么技能？？？
•迅速的变革
合作和团队建设
情商
•角色冲突
遭遇性压力源 •问题冲突 •交往冲突 工作再设计
预期性压力源
•令人不快的期望
•担忧
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目标设置
小量成功
个人技能
开发自我意义 know yourself 个人压力管理 创造性和分析 性解决问题
• 情商 • 价值观 • 认知风格
• 压力管理定义 • 压力管理重要性 • 怎样管理压力
5
管理者角色
人际角色
信息角色
决策角色
•代表人 •领导人 •联络人
•监督人 •传播人 •发言人
•企业家 •冲突管理者 •资源分配者 •谈判者
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《管理技能开发》课件
团队建设
与团队合作，建立团队合 作精神和卓越绩效。
需求调研
学习如何有效地调研顾客 需求和市场趋势。
冲突管理
培养解决冲突和处理困难情况的能力。
创新实践
推动创新和持续改进，实现个人和组织的成 功。
反馈人的意见和建议，了解自
常规的评估和反馈
2
己的盲点和改进方向。
定期进行评估和反馈，识别自己的优
势和发展领域。
3
寻求教练和指导
寻求经验丰富的教练和指导，获得专
学习和分享最佳实践
4
业的支持和建议。
学习和分享行业和领域的最佳实践， 从他人的成功中汲取经验。
持续改进
1 反思和总结经验
2 刻意练习
持续反思自己的管理经验，总结成功和失 败的教训。
通过刻意练习和挑战自己来提高管理能力。
3 持续学习和更新知识
《管理技能开发》PPT课 件
本课件介绍了管理技能的重要性，并提供了开发这些技能的方法和实践活动。 了解各种管理技能的种类以及持续改进的重要性。
课程目标
1 了解管理技能的重
要性
探索为什么管理技能对 成功的职业生涯至关重 要。
2 掌握管理技能开发
的方法
了解如何培养和提升关 键的管理技能。
3 参与实践活动提高
4 寻求挑战和改进机会
持续学习和更新管理知识，跟上行业和领 域的发展。
积极寻求挑战和改进机会，保持管理技能 的持续发展。
结束语
1 管理技能的重要性
了解管理技能在个人和职业生涯中的重要性。
2 开发管理技能的方法
掌握开发管理技能的方法和实践活动。
3 持续改进管理技能的意义
了解持续改进管理技能对个人和组织的意义。
第一章管理技能开发概论-PPT精选文档
广州市广播电视大学
财经学院
陈海明
二、管理的职能
管理职能，指管理承担的功能。现在最
为广泛接受的是将管理分为四项基本职能： 1. 计划 2. 组织
3. 领导
4. 控制
广州市广播电视大学
第一章
管理技能开发概论
广州市广播电视大学
财经学院
陈海明
一、管理的定义
长期以来，许多中外学者从不同的研究 角度出发，对管理作出了不同的解释，然而， 不同学者在研究管理时出发点不同，因此， 他们对管理一词所下的定义也就不同。直到 目前为止，管理还没有一个统一的定义。特 别是本世纪以来，各种不同的管理学派，由 于理论观点的不同，对管理概念的解释更是 众说纷纭。
财经学院
陈海明
以上谈了三种层次的管理人员对所需掌握管理技 能的侧重，但在实际工作中，一些管理人员往往对提
高自己所需重点掌握的管理技能有所忽视。例如有些
中层管理者把许多精力放在技术技能的提高上，过多 地从事和干预基层的作业工作，认为只有这样才能提 高自己在员工中的威信，结果适得其反。还有的虽然 重视人际技能的培养，但不注意提高自己的概念技能，
第三，要放下架子，扑下身子，多与下 属进行交流，随时了解下属的想法，及时修 正或改进管理中的不足。
广州市广播电视大学
财经学院 陈海明
作为被管理者,如何端正自己的角色?
一是要端正自己的心态，承认分工有不同，
提高自己服从管理的自觉性； 二是要找准自己的位置，以踏踏实实认真 履行好自己的职责为荣，要知道，自己今天的 每一次付出都是有价值、有意义的；
《管理技能》PPT课件
人员管理
团队中3种人：
相对应管理原则：
优势员工----通常指有高学
历、精于某种技术或有极强 管理能力的人；
委以重任，充分发挥其长处，令 其在满足自身价值提升的同时完
中流员工----通常指学历、
成公司任务；
技术及管理才能皆普通但稳 定性佳的人；
通过培训提升其技能令其增值从 而成为团队中坚力量；
皮格马力翁效率传达了管理者对员工的信任和期望值，被管理者誉为 “经 营之神”的松下幸之助常用 “ 管理”对员工进行激励，他常打 给 新招员工： “也没什么别的事，只是想问一下你那里最近情况如 何？” 当下属回答说还算顺利时，松下又会说： “很好，希望你好 好加油”，这样接到 的下属每感到总裁的信任和看重，精神都为之 一振！
事实上，西蒙.蔡思确是个极其自大且妒忌心重的家伙，但他确也 是个能人，对财政预算和宏观调控很有一套。林肯十分器重他，并通过 各种手段减少与他的冲突，林肯的胸襟和用人能力使他成为美国历史上 最伟大的总统之一。
激励管理（赫勒法则）
发挥员工潜力----赫勒法则 通过以下方法可有效激励：
1. 创造公平竞争环境---团队 中形成能上庸下的用人机 制，使能者感受到成功的 自豪感及失败的无情；
最佳管理理论确立为：X+Y理论
授权的重要性
不善授权的例证---孔明 “事必躬亲”的故事
•五丈原对峙，旷日持久，士兵 街亭一战，孔明本应授权 有些松懈，确需整顿军纪，本
给在前线与曹操多年作战、 就授权众将管理部属，可孔明 既有经验、又有计谋的魏 却是”罚二十”以上皆亲自处 延，却因对其存有戒心而 理，忙得没日没夜，司马懿闻 “违众拔缨”，其实孔明 后断言，“亮将死矣”。果如 对马稷也是心中没底，于 其言，不久，孔明就累死在阵 是不得不亲督大军在后， 前，可见不善授权，“事必躬 结果还是因马稷失街亭而 亲”，终将累及自身。
《管理技能开发》课件
程中的问题。
项目监控与评估能力
监控项目进展
定期检查项目进度，收集项目数 据，评估项目状态。
评估项目绩效
根据项目目标，评估项目绩效，确 保项目成果符合预期。
调整项目计划
根据项目进展和绩效评估结果，适 时调整项目计划。
资源协调能力
资源需求分析
分析项目所需资源，包括人力、 物力、财力等。
案例四
决策与问题解决 - 如何制定 合理决策并应对突发状况
管理技能培训与发展计划
计划一
管理能力评估 - 对个人管理能 力进行全面评估，明确优势与
不足
计划二
培训课程选择 - 根据个人管理 能力评估结果，选择合适的培 训课程
计划三
实践项目参与 - 参与实际的管 理项目，提升管理技能的实际 应用能力
计划四
管理技能的类型
规划和决策
制定目标、分析问题、 制定策略和计划的能力
。
组织与协调
合理分配资源、安排工 作流程、协调团队成员
的能力。
沟通与表达
清晰传达信息、有效沟 通、说服和影响他人的
能力。
领导力
激励和引导团队、建立 信任、培养个人和团队
成长的能力。
管理技能的发展阶段
01
02
03
初级管理阶段
注重任务执行和基础管理 技能的培养，如时间管理 和工作规划。
团队培训与发展能力
总结词
指团队领导者在评估团队绩效方面所表现出 的分析、判断和决策能力。
详细描述
团队绩效评估能力是指领导者能够对团队的 绩效进行全面、客观的分析和评估，并根据 评估结果做出相应的决策和调整。领导者需 要了解如何设定明确的目标和期望，制定合 理的评估标准和方法，以及如何提供有效的 反馈和指导，以帮助团队改进和提高绩效。
管理技能开发
管理技能开发 Ting Bao was revised on January 6, 20021管理技能开发“如果你没有感到困惑，那就说明你没有关注。
”“人际关系中的自由、尊严、信任、关爱和诚实始终是人们追求的目标之一，并且不分时代的适用。
”“建立相互信任的人际关系是处理信息超载的关键因素。
”“事实是当每件事都在变化时，改变就变得无法管理了，没有人能管理永恒的并且无序的变化。
我们通过确定一个持久稳定的并且为我们提供参照点的视角来理解变化”“常识并不一定就是普遍实践，知道和行动也是不一样的。
能够分析案例，识别问题，叙述一个问题的答案，并不等于有能力实践有效的管理技能。
”“根据4317名北美、欧洲和亚洲的管理者所述，与组织成功有关的工具是：战略计划、绩效薪酬、战略联盟、顾客满意度测量、股东价值分析、任务愿景描述、标杆管理、周转期缩短、灵活策略、自我指导团队和团队意识。
”“管理技能形成了一种载体，通过它管理策略、管理实践、工具和技术、个性特征和工作风格在组织中才能产生有效的结果。
换句话说，管理技能是有效管理的基石。
”有效管理者的技能：一项研究1.语言沟通（包括倾听）2.管理时间和压力3.管理个人决策4.识别、定义、解决问题5.激励和影响其他人6.授权7.设置目标与表达愿景8.自我意识9.团队建设10.冲突管理管理的界定：一、管理技能是行为的二、管理技能是可控的三、管理技能是可发展的四、管理技能是相互联系、相互重叠的有效的管理者需要具备复杂的、矛盾的技能。
也就是说，最有效的管理者既是参与式的管理者，又是专制型的管理者；既是可培育的、又是有竞争力的。
他们既灵活又富有创造性，然而也是可被控制、稳定和理智的。
“所有技能的共同点就是可以通过实践而不断获得提升。
”“开发管理技能的能力必须同时依赖概念学习和行为练习。
”“从各个角度，个人能力、人际关系以及团队技能都是管理成功的关键前提。
良好的分析能力和定量技能都很重要，但只有这些还是不够。
管理技能开发-讲稿(四)
管理技能开发-讲稿(四)管理技能（讲稿）技能之一：管理者的角色认知一、管理者及其素质要求1、管理者是在矿内处于督导层的管理人员。
2、管理者应具备的素质：（1）、具有积极的心态——具有积极的心态才能有积极的人生，才能使你和你所管理的部门（单位）充满活力。
对同一件事情，用不同的心态去看它，其结论是完全不同的。
心态会影响你的绩效，甚至会影响你的人生。
培养积极心态的___条守则。
举止象你希望成为的人。
心怀必胜的信心，有积极的想法。
用美好的感觉、信心和目标去影响你的员工。
使员工感觉到他是重要的，是被需要的。
要心存感激。
要学会称赞员工。
要学会微笑。
要用新的观念武装自己。
要心胸宽广，学会放弃鸡毛蒜皮的小事。
要培养奉献精神。
永远不要消极地认为某件事情是不可能的。
要培养乐观向上的精神。
经常使用自动提示语，对自己进行积极的暗示。
（2）对自己进行正确的定位管理者不是官员。
管理者是引导别人去做事的，而官员是凭借权威让人不得不去做事。
因此作为一名管理者一定不要把自己看成是一位官员。
（3）勇于承担自己的责任单位（部门）的绩效不好，你的员工出了问题，首先是管理者的责任，管理者必须对自己所在部门（单位）的绩效负责，对自己的员工负责，对上级___（领导）负责。
（4）具备一定的能力管理者要胜任自己的工作，就必须具备一定的能力。
一般而言要具备三个方面的能力：处理人际关系的能力、运筹帷幄的管理本部门（单位）的能力和处理专业技术问题的能力。
二、管理者的角色1、作为下属的角色一个人的时间、精力都是有限的，如果他要做的事太多、就会忙不过来，这时他就需要找一个“替身”或者叫做“代理人”来代他完成相应的任务，所以就产生了下属。
因此作为下属的管理者就是上司的替身，就必须服从并执行上司__决定，就必须在上司给定的职权范围内做事。
作为下属角色的职业准则（1）我的职权来自上司的任命。
（2）我是上司的代表，我的言行是一种职务行为。
（3）我要坚决服从并严格执行上司__决定。
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个人 分值和
实验内容
三、游戏——手抓乒乓球
讨论：
游戏中发生了什么样的情况，为什么？ 给我们有何经营管理上的启示？
实验内容
三、游戏——手抓乒乓球
你能用一只手抓 几只乒乓球
小组名：
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 小计
小组 成员
评分表
估计数 （A）
实际数（B）
绝对值 （A-B）
个人 分值和
小组名：
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 小计
小组 成员
评分表
估计数 （A）
实际数（B）
绝Hale Waihona Puke 值 （A-B）于情商五个因素——自我意识，控制情绪，自我激励，与 他人心意相通以及社交技能中的每一个因素，如果你的得 分高于20分就说明你具备很高的情商，低于10分则反之
实验内容
二、管理者角色认知
• 群体领导 • 联络人 • 信息分配 • 信息收集 • 代言人 • 变革
• 委派授权的角色 • 控制的角色 • 协商的角色 • 执行评价的角色 • 培训下属的角色
实验1 自我意识和管理角色认知
实验目的
➢ 作为未来的管理者，应该更好地了解自己 的管理潜质
➢ 确认你所承担的管理者角色以及不同角色 的价值
➢ 充分认识未来工作中可能遇到的困难
一、自我评估
实验内容
测试1 你会进行管理吗？
得分算法：
第1、2、4、6、7、9、10、11、13、14、16、17、 18、20题，ML=5分；SL=4分；NS=3分；SU=2 分；MU=1分
第3、5、8、12、15、19题，则ML=1分；SL=2 分；NS=3分；SU=4分；MU=5分。
一、自我评估
实验内容
解释：
测试1 你会进行管理吗？
• 得分=80~100分之间，说明你已经具备了成功经 理所需的许多技巧和能力。也说明你非常渴望管 理别人。
• 得分=40~79分之间，说明你已经具备了一些成功 管理的技巧和能力，但需要提高。
与他人心意相通的分数——第4、9、14、19、24题的分数 之和
社交技能的分数——第5、10、15、20、25题的分数之和
实验内容
一、自我评估
测试2 你在工作生活中的情商如何？ 解释：
• 这份问卷说明了你的情商。 • 如果你得了100分或更高的分数，你具备了很高的情商。 • 得分在50~100分说明你具备发展管理能力的情商。 • 得分在50分以下说明应意识到你也许低于正常的情商。对
实验内容
二、管理者角色认知
讨论：
与你的讨论对象分享你对所承担角色的见解或看 法，应把注意力集中在下面的问题上，并将讨论中 的感受记下来，以便课堂讨论时作为发言提纲。
你们所排列的角色重要程度顺序有什么不一样？ 是什么原因造成的？
讨论在承担某一特定角色时的困难是什么？在改 进时，哪些自己能学到手，而哪些可从同事的经验 中吸取等。
• 得分=40分以下，说明你的管理技能没有被开发 出来或者说你对管理他人不太感兴趣。
一、自我评估
实验内容
测试2 你在工作生活中的情商如何？
得分说明：
自我意识的分数——第1、6、11、16、21题的分数之和
管理情感的分数——第2、7、12、17、22题的分数之和
激发自我热情的分数——第3、8、13、18、23题的分数之 和