LVMH大全

LVMH大全

2009-01-17 14:53 | (分类:默认分类)

在全球奢侈品产业中，LVMH集团的老板、法国人伯纳德?阿尔诺特(BernardArnault)无疑是高高在上的王者。经过20多年的经营，他所掌控的这家奢侈品“航空母舰”旗下已有50多个著名品牌，比如名扬天下的路易威登（LV）等，并涉及酒类、时装皮具、钟表珠宝和零售网络四大领域。

在顶级品牌风雨飘摇的2000年，LVMH集团的总收入为85亿美元，是该行业排名第二的里奇蒙特公司的3倍，是意大利GUCCI公司的6倍。LVMH集团发布的一份最新报告称，今年上半年，LVMH的全球销售额一路高涨至76亿美元，所有品牌均表现良好，与去年同期相比增长了12%。

这一切，应该部分归功于LVMH集团生猛并购、松散管理的发展模式。

LVMH的最新报告指出：从产品来看，为集团贡献最大的依次是顶级钟表、珠宝以及太阳镜；从地域看，最强劲的增长地在亚洲、欧洲和美国，其中又以亚洲市场（未包括日本）为最，其22%的利润增幅远高于欧洲的7%。

外界普遍认为，LVMH之所以能快速成功，正是因为拥有庞大的航母主体，不停地并购，为其提供了“四处开花”的赢利能力。相比他要收入囊中的那些高档品牌，伯纳德所采用的扩张战略和战术套路略显生猛，甚至可说是“囫囵吞枣”。

在取得LVMH集团的主控权后，伯纳德很快为LVMH王国收购了大量的知名品牌，如纪梵希、倩碧、娇兰、Kenzo等，还有DFS免税商店等渠道，使得LVMH的销售额短时间内跃居行业之首。面对同样采取并购发展模式的竞争对手，如瑞士的历峰集团和美国的幸福商标，LVMH的做法是在各个领域采取鲸吞式的并购，有力地阻止竞争对手的进攻。

比如1999年，伯纳德一口气吞下15个世界知名品牌，大大扩张了LVMH的市场版图。伯纳德先是对皮革巨头GUCCI展开收购，但由于法国亿万富翁弗朗索瓦?皮诺统帅的零售和分销公司对GUCCI拔刀相助，LVMH意外受挫。

随后，伯纳德又开始大举进军高级名表市场，先后收购了玉宝、考梅特以及豪雅等公司的股份，一下子拥有了世界第三大名表集团。在其他领域，LVMH还收购了英国的ThomasPink衬衫、几家小型化妆品公司、一家拍卖行和法国狄甘酿酒厂(Chateaud’Yquem)。

同年，LVMH集团还与普拉达集团联手，完成了对意大利时装公司芬迪（Fendi）的收购，共同拥有芬迪集团51%的股份，这一并购为业界普遍看好。2001年，LVMH又买下普拉达所持芬迪股份，以及芬迪家族成员手中的公司股票，全权控制了芬迪。

经过一系列的并购，LVMH集团1999年的总收入达82亿美元，较1998年增长23%。除去收购开支，销售额增长了15%左右，年度净利润几乎翻番，达到6.65亿美元。

虽然对并购有浓厚的兴趣，但伯纳德并不热衷于集权，整个控股公司并没有确定谁是首席设计师；分布于全球的50多家子公司基本保持自治状态，原公司老板仍可在自己的领地享有巨大的影响力。

伯纳德认为，让各个子公司享有的自由空间越多，他们创造价值的能力就越大，“合众国显然比共和国更能激发集团下各个品牌的活力与灵性。”在LVMH，伯纳德和总部200多名官员的主要任务是帮助子公司按照各自认准的方式运行。尽管总部设有监控官与各部门主管，但他们都时常受到伯纳德的告诫：要给那些活跃的子公司足够的发挥空间。

LVMH虽然外表结构松散，但内部管理切实有效，就主要归功于这一企业文化：“如果未能获得足够的自由，他们就无法创造出上好的产品。公司能否成功，主要取决于对管束与自由这两种矛盾力量的平衡。”

所以我们才看到，LVMH旗下既有不到500美元的手提袋，也有2000美元左右的香槟酒，虽然身价各异，它们却能同舟共济，一起推动公司整体业务发展。

值得注意的是，在并购或控股过程中，LVMH一贯以现金支付，鲜以股票充抵。这样做的好处是既不会稀释LVMH的股份，又能使被控公司老总臣服于自己的资本优势，从而巩固自己在松散管理模式中的核心地位。

鼓励家族式经营，拒绝500强企业作风

通过收购，很多“对手”都成了自己人，“松散”的管理模式不仅让品牌经理们有了背靠大树的安全感，同时还充分享有自由、激励和认可。他们对总公司承担一定的义务，但完全可以凭借自己的灵感和创意，大胆创新各自品牌，并从总公司得到支持。

除了松散式的管理外，LVMH还提倡让每个品牌像家族企业那样经营。伯纳德认为，很多品牌本来就是从家族产业开始的，虽然他们目前已是全世界最大的顶级消费品集团的成员，但应该允许它们保持家族经营的感觉，这样才能从根本上保证这些品牌的成功运作，真正实现人性化管理。

“我希望公司每位员工都像是在中小企业上班那样，把自己的身家性命与公司的一切紧密相连，而不是感觉像在一家冷冰冰的世界500强企业工作。”

有人指出，旗下品牌过多，有可能会影响母公司的整体形象，伯纳德却表示了不同看法：“LVMH是一个企业的品牌，并非某种产品的品牌。对路易威登、芬迪、纪梵希、倩碧等同出一门的事实，消费者也许全然不知，或者根本不感兴趣，当然他们也没必要知道这些。我个人认为，LVMH已经成功地将自身定位为所有这些大品牌的拥有者，这样的企业形象正是LVMH取得成功的关键。”

在伦敦汉诺威广场旁边一幢豪华别墅的会议室里，奢侈品巨头LVMH公司的24位高级经理正在为解决一个关键问题而苦思冥想:应该让谁来担任纪梵希（Givenchy）新任女装设计师？这个品牌就像是有很大潜力、但考试分数却很差的小学生。1988年，LVMH收购了纪梵希，这是LVMH公司董事长兼首席执行官伯纳德阿诺特（BernardArnault）用20年时间把LVMH 塑造成为奢侈品行业霸主的计划的一部分，但纪梵希在被收购之后却一直处于颓势。

坐在会议桌旁的是来自四大洲的LVMH公司品牌经理，其中包括皮货商品制造商路易威登（LouisVuitton）的几名经理。这并非偶然。这次伦敦会议的主要目的，就是把路易威登的经营妙方应用到纪梵希以及其他品牌之上。香槟酒唐培里侬（DomPéignon）的经营利润率高于路易威登（前者为50%，后者大约为45%），但在LVMH公司135亿美元的营业总额中，路易威登占25%，在公司24.7亿美元的经营利润中，路易威登也占到了60%。一家拥有50多个品牌（参见图表）的公司对某个品牌依赖到如此程度，是件危险的事。“我们的战略就是要让其他品牌也拥有（路易威登的）明星地位，”阿诺特说。“我们必须打造未来。”

比起谷类食品之类的行业，奢侈品行业的品牌打造要更难。你必须让人们对并不真正需要的东西产生渴望。阿诺特构想的方法是这样的:挖掘品牌的历史，找到合适的设计师去表现这个品牌，以此清晰地定义品牌的特质（按照阿诺特本人的说法，就是品牌的“DNA”）；严格控制质量和分销；精心营造市场宣传。这套办法十分有效，LVMH公司2003年的经营利润超过了2000年的鼎盛时期，令古驰（Gucci）、历峰（Richemont）和普拉达（Prada）等竞争对手望尘莫及。纪梵希男装的新任设计师奥兹瓦尔德?博阿滕（OzwaldBoateng）出生于英国的一个加纳移民家庭，2003年12月与阿诺特首次会面时，他为阿诺特量身定做了一套价值7,000美元的西装（这套服装的上衣是一件灰色的单排双扣西装，内配蓝绿色衬里，带一条西裤），博阿滕说:“在公司里，（阿诺特）就是上帝。”

55岁的阿诺特风度翩翩，20年前他就开始涉足奢侈品行业。当时，35岁的阿诺特用家族提供的资金，再加上银行贷款，收购了博萨克集团（Boussac），这是一家破产的法国纺织品集团，曾在1946年资助克里斯汀?迪奥（ChristianDior）成立了首家时装店。阿诺特剥离了除迪奥以外博萨克的所有业务，并通过这家企业大量收购LVMH公司的股票[1987年，阿