人力资源管理师三级专业能力考前冲刺试题

人力资源管理师三级专业能力考前冲刺试题2016人力资源管理师三级专业能力考前冲刺试题

简答题

1、员工招聘渠道有哪些?

2、简述用人单位内部劳动规则的内容。

计算题

1、某车间有一套制氧量50m3/h的空气分离设备，现有3个岗位共同操作，通过工作日记录，甲岗位生产时间为280工分，乙岗位

为380工分，丙岗位为340工分，按该工种的劳动条件、强度等因

素要求，规定个人需要与休息宽放的时间为60工分。

请计算岗位班定员人数是多少?

综合分析题

1、黄某是某化工公司人力资源部副经理，该公司副总要求他提

出一份企业定员计划书。目前该公司有设备看管工及维修工725人，行政文秘类职员103人，中层干部59人，技术人员58人，销售员

43人。黄某在编制定员计划书时，采集到了以下数据：近5年员工

的平均离职率为4%，生产工人离职率为8%，技术和管理干部离职率

为3%;同时，按照公司的扩产计划，销售人员要新增10%到15%，工

程技术人员要增加5%到6%，其他人员结构不变。

请说明：

(1)该公司应采用何种方法核定设备看管及维修工的定员人数?

(2)在核定定员时应当考虑哪些影响因素?

2、Z机械制造有限责任公司与员工黄某于2009年6月23日签

订《劳动合同书》，期限为1年。合同中约定，双方签订的培训协

议作为《劳动合同书》的补充附件，与《劳动合同书》具有同等法

律效力。

2010年4月8日，Z机械制造有限责任公司与黄某签订《出国培训协议》，由公司出资，选派黄某去美国培训，培训期限为2010年

4月15日至2010年7月15日。协议中约定了服务期限和违约赔偿

方式。2010年7月15日后，公司才根据项目建设调整情况延长黄

某在美国的培训期限，直至2010年12月23日。但不久，黄某不辞

而别且去向不明。

为此，Z机械制造有限责任公司申请劳动争议仲裁，要求黄某赔

偿2010年4月15日至2010年12月23日在美国的培训费用。仲裁

委经过调查认为，双方当事人签订的《劳动合同书》和《出国培训

协议》合法有效，2机械制造有限责任公司提出黄某应按双方约定

的培训协议赔偿培训费用，符合《劳动法》第102条“劳动者违反

本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任”及原劳动部《关于贯彻执行(中华人民共和国劳动法)若干问题的意见》(劳部发[1995]309号)第33条规定：“劳动者违反劳动法规定或劳动合同

的约定解除劳动合同(如擅自离职)，给用人单位造成经济损失的，

应当承担赔偿责任。”

仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，黄某应赔偿2机械制造有限责任公司自2010年4月15日至2010年7月15日在美国的培训

费用4万美元。2机械制造有限责任公司虽然胜诉，但是黄某已经

逃之天天，至今下落不明，黄某需赔偿的培训费用也无着落。

请回答下列问题：

(1)对本案例做出评论，说明z机械制造有限责任公司在培训项

目管理上有哪些问题。

(2)你认为该如何预防培训后员工的流失?

3、A公司是一家著名的乡镇化工企业。2010年10月份，该公司在某咨询公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进了一套科学

高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、

绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：

①虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估;

②每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响

了其他工作;

③一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表?是不是就是为了找员工的不足与缺陷?

④管理者对评估结果的描述和运用简单，而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视;

⑤管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。咨询公司和人力资源部对绩效考核工作中出现的问题进行了总结，打算在公司实施

大规模的绩效评估培训。计划由人力资源部负责，管理者和员工共

同参与来完成。希望从三，个方面实施培训。

(1)使管理者和员工认为绩效评估系统本身。对管理者而言，通

过评估，可以不必介入到所有的具体事务中;通过赋予员工必要的知

识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间;减少员

工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得

到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈;帮助员工搞清楚他们应

该做什么和为什么要这样做;使员工具有进行日常决策的能力。

(2)培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提

高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行

考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必

要条件。

(3)掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会

涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，使管理者

能制订出部属的工作要项和工作目标;了解绩效评估方法、程序和评

估标准;如何做绩效评估面谈及相应的技巧;如何制订绩效改进计划;

如何实施对部属的'辅导。例如，可以设计三级评估体系，即被考核

人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委

员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级

领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过

程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公

平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。

绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行

了2～3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作授权;通过考核中的监督和指导，可实现

管理者对部属的工作指导;通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。

这需要通过外聘HR顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实

践对管理者和员工也会产生重大影响。