PMP项目管理的42个项目管理过程定义
PMP47个过程流程图--范围
工作 绩效信 息
4.4监控 项目 工作
变更 请求
8.3控制 质量
验收 可交付 成果
4.6 结束 项目 或阶 段
4.5实施 整体 变更 控制
组织 过程资 产更新
企业 /组织
企业 /组织 5.5 确认 范围
.组织 过程资 产 .事业 环境因 素
项目整合管理
4.4监控 项目工 作
4.2 制定 项目管 理计划 .项目 管理计 划
专家 判断 会议 变更 控制工 具
5.6 控制 范围 6.7 控制 进度 7.4 控制 成本
5.5确认 范围
项目整合管理
4.2制定 项目管 理计划
专家 判断 分析 技术 会议
7.3制定 预算
5.5 确认 范围
5.4 创建 WBS
6.6 制定 进度 计划
11.2识别 风 险
11.3实施 定 性风 险分析
检查 群体 决策技 术 项目 范围管 理
偏差 分析
项目 文件
项目 范围管 理 项目 文件
企业 /组织 5.2 收集 需求 4.2 制定 项目 管理 计划 项目 文件更 新
5.2 收集 需求 需求 文件 需求 跟踪矩 阵
.项目 文件更 新
项目 文件 项目 管理计 划
最终 产品、服务、或成 果移交
客户
.批准 的变更 请求
8.3 控制 质量
验收 可交付 成果 组织 过程资 产
4.6结束 项目或 阶段
4.3 指导 与管理 项目工 作
12.3控制 采 购
企业 /组织
变更 日志 13.3管理 干 系人 参与
组织 过程资 产更新
企业 /组织
.事业 环境因 素 .组织 过程资 产
PMP49个过程ITTO汇总(PMP考试必背)
PMP49个过程ITTO汇总(PMP考试必背)子过程:定义作用、类型、输入工具和技术定义项目章程是指明确项目与组织战略目标之间的直接联系,确立项目的正式地位,并展示组织对项目的承诺。
这一过程的输入包括商业文件、效益管理计划、协议、事业环境因素和组织过程资产等。
输出则是一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
项目管理计划的定义、准备和协调是指将项目计划的所有组成部分整合为一份综合项目管理计划的过程。
输入工具和技术包括专家判断、数据收集、头脑风暴、核对单和焦点小组等。
输出则是项目管理计划,这是一份综合文件,用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
项目执行是为了实现项目目标领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。
在整个项目期间,需要开展综合管理,以提高项目成功的可能性。
输出包括可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新和项目文件更新等。
项目监控与控制是对项目工作和可交付成果开展综合管理的过程。
在整个项目期间,需要开展变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵和风险登记册等工具和技术。
输出包括批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产、相关方登记册、风险报告和项目文件更新等。
项目关闭是指在项目完成后,对项目工作进行总结和评估的过程。
在整个项目期间,需要开展经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构和供方选择标准等工具和技术。
输出包括任何组件和组织过程资产,这些已有的组织知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段。
本和可交付成果,以及记录经验教训,以便将来的项目受益。
为了实现这一目标,需要专家判断、知识管理、信息管理、人际关系和团队技能等管理项。
知识管理是使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织研究的过程。
这包括经验教训登记册、项目管理计划、组织过程资产更新、相关方登记册、可交付成果和事业环境因素等组件。
PMP管理(5个过程组、10大知识域、47个过程)
12.2实施采购1.采购管理计划
2.采购文件
3.供方选择标准
4.卖方建议书
5.项目文件
6.自制或外购决策
7.采购工作说明书
8.组织过程资产
1.选定的卖方
2.协议
3.资源日历
4.变更请求
5.项目管理计划更新
6.项目文件更新
1.投标人会议
2.建议书评估技术
3.独立估算
4.专家判断
5.广告
6.分析技术
7.采购谈判
12.3控制采购1.项目管理计划
2.采购文件
3.协议
4.批准的变更请求
5.工作绩效报告
6.工作绩效数据
1.工作绩效信息
2.变更请求
3.项目管理计划更新
4.项目文件更新
5.组织过程资产更新
1.合同变更控制系统
2.采购绩效审查
3.检查和审计
4.报告绩效
5.支付系统
6.索赔管理
7.记录管理系统。
pmp49个过程
pmp49个过程PMP(Project Management Professional)认证是国际上认可的项目管理专业资格认证。
在项目管理中,有49个过程划分在5个过程组里。
这些过程和过程组应用于项目整个生命周期内,从项目启动到项目收尾。
通过了解这些过程和过程组,您可以更好地理解项目管理流程,加强项目管理技能。
下面我们将按照列表划分,对PMP的49个过程进行解读,内容通俗易懂。
1. 项目启动过程组(Initiating Process Group)项目启动过程组包含以下两个过程,涉及确定项目的业务需求和项目目标,执行合适的前期计划和项目授权,为成功实现项目奠定基础。
1.1 制定项目章程(Develop Project Charter)该过程定义项目,确定项目的上级,明确项目的目标、范围以及项目经理的职责。
该过程的输入包括商业文件、前期可行性研究、协议等。
输出包括项目章程、事业环境因素和组织过程资产更新。
1.2 辨识相关方(Identify Stakeholders)该过程旨在确定可能会受项目结果影响的各种利益相关方,并评估他们对项目的需求和期望。
该过程的输入包括工作绩效数据、商业文件、协议等。
输出是相关方登记册。
2. 规划过程组(Planning Process Group)规划过程组包含以下24个过程,涉及项目管理计划创建、任务分配、进度安排和成本管理等。
2.1 制定项目管理计划(Develop Project Management Plan)该过程开发项目管理计划,用来指导项目团队在后续执行过程中管理工作。
该过程的入口包括项目章程、商业文件等,输出包括项目管理计划。
2.2 确定项目范围(Define Scope)该过程明确项目的范围,阐述项目拟处理的产品和服务,所需的变更以及不包括的工作。
该过程的入口包括项目管理计划、项目章程等,输出包括项目范围说明书和验收准则。
2.3 制定项目范围计划(Create WBS)该过程将项目范围分解为一组由可管理的工作包组成的树形结构,以简化项目开发和实施的过程。
PMP项目管理 42个项目管理过程定义
组建项目团队
建设项目团队 管理项目团队 建设项目团队
识别干系人
沟通
启动 织,并记录其利益、参与情况和对 制定项目章程 项目成功的影响 规划 确定项目干系人的信息需求,并定 识别干系人 义沟通方法
规划沟通
规划沟通 发布信息 管理干系人期望 报告绩效 规划风险管理 识别风险
沟通 沟通 沟通 沟通 风险 风险
核实范围 控制范围 定义活动 排序活动 估算活动资源 估算活动历时
范围 范围 时间 时间 时间 时间
控制范围 其他领域变更 排序活动 估算活动资源 估算活动历时 制定进度表
制定进度表
时间
分析活动顺序、持续时间、资源需 规划 求和进度约束,编制项目进度计划 估算活动历时 的过程 监控 规划 规划 控制 监督项目状态以更新项目进展、管 制定进度表 理进度基准变更的过程 对完成项目活动所需资金进行近似 估算活动资源 估算 汇总所有单个活动或工作包的估算 估算成本、制定进度 成本,建立一个经批准的成本基准 表 监督项目状态以更新项目预算、管 制定成本预算 理成本基准变更的过程
实施质量控制
实施质量控制
质量
实施质量保证、核实范围
识别和记录项目角色、职责、所需 制定人力资源计划 人力资源 规划 技能以及报告关系,并编制人员配 估算活动资源 备管理计划 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 人力资源 执行 人力资源 执行 人力资源 执行 确认可用人力资源并组建项目所需 制定人力资源计划 团队 提高工作能力、促进团队互动和改 组建项目团队 善团队氛围,以提高项目绩效 跟踪团队成员的表现、提供反馈、 组建项目团队、建设 解决问题并管理变更,以优化项目 项目团队、绩效报告 绩效 识别所有受项目影响的人员或组
高项47个过程通俗解释
高项47个过程通俗解释1. 项目启动过程项目启动过程是指在项目开始之前,进行项目立项、需求分析和初步规划的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤:•制定项目章程:明确项目的目标、范围、时间和资源约束等基本信息,以及项目经理的职责和权限。
•进行可行性研究:评估项目的可行性,包括技术、经济和市场等方面的考虑。
•进行需求分析:明确项目的需求,包括功能需求和非功能需求等。
•制定初步计划:根据需求分析结果,制定初步的项目计划,包括时间计划、资源计划和风险管理计划等。
2. 项目整体管理过程项目整体管理过程是指在整个项目执行期间,对项目进行全面管理和控制的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤:•制定详细计划:根据初步计划,进一步细化各项任务和活动,并安排资源。
•组建团队:根据人力资源计划,选择合适的人员组成项目团队,并进行培训和沟通。
•执行项目:按照计划进行项目的各项任务和活动,并及时解决问题和调整计划。
•监控项目:通过收集和分析项目数据,及时发现并解决问题,以保证项目进展顺利。
•变更管理:对项目变更进行评估、审批和控制,确保变更不会对项目目标产生不利影响。
3. 项目范围管理过程项目范围管理过程是指在整个项目执行期间,对项目的范围进行管理和控制的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤:•收集需求:与相关方沟通,明确他们的需求和期望,并将其记录下来。
•定义范围:根据收集到的需求,明确项目的具体范围,并编制范围说明书。
•创建工作分解结构(WBS):将整个项目分解为可管理的工作包,并建立层次结构。
•验证范围:与相关方确认工作包已经完成,并满足其要求。
•控制范围:监督工作包的状态和进展情况,及时处理变更请求。
4. 项目时间管理过程项目时间管理过程是指在整个项目执行期间,对项目的时间进行管理和控制的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤:•制定项目进度计划:根据工作分解结构和资源可用性,确定项目的时间计划。
•定义活动:将工作包进一步分解为具体的活动,并确定其前后关系。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术1.启动过程组启动过程组是项目开始的阶段,其中包含了制定项目章程和明确项目经理的角色的过程。
它还包括了确定项目目标和约束条件、识别利益相关方和制定项目管理计划的过程。
以下是启动过程组的过程及其输入、输出、工具与技术:1.1制定项目章程输入:项目相关文件、商业文件、协议等输出:项目章程、事业环境因素更新、组织过程资产更新工具与技术:专家判断、会议1.2辨认利益相关方输入:项目章程、商业文件、利益相关方登记册等输出:利益相关方登记册、组织过程资产更新工具与技术:专家判断、会议1.3制定项目管理计划输入:项目章程、利益相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产等输出:项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术:专家判断、会议、数据收集、独裁决策等2.规划过程组规划过程组是明确项目目标和制定详细计划的阶段,包括定义项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本估算等过程。
以下是规划过程组的过程及其输入、输出、工具与技术:2.1制定项目范围管理计划输入:项目管理计划、项目章程、认定的范围、事业环境因素等输出:范围管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术:专家判断、会议等2.2收集需求输入:范围管理计划、利益相关方登记册、项目章程等输出:需求文件、需求跟踪矩阵等工具与技术:专家判断、会议、焦点小组、问卷调查、访谈等2.3组织团队输入:人力资源管理计划、项目章程等输出:团队章程、项目文件等工具与技术:专家判断、会议等3.执行过程组执行过程组是项目实施的阶段,其中包含了指导项目团队、执行项目计划、管理项目知识等过程。
以下是执行过程组的过程及其输入、输出、工具与技术:3.1监督团队输入:团队章程、人力资源管理计划等输出:团队绩效评估、变更请求等工具与技术:专家判断、会议、人际关系与团队技能等3.2确认范围输入:范围管理计划、需求文件等输出:验收的可交付成果、变更请求等工具与技术:专家判断、会议、验收的可交付成果评审等3.3采购输入:采购管理计划、采购文件等输出:采购合同、变更请求等工具与技术:专家判断、报价技术、正式招标等4.监控过程组监控过程组是对项目进行监督和控制的阶段,包括监控项目工作、实施整体变更控制等过程。
PMP 49个过程组知识梳理
监督项目状态、以更新项目进度和管理进 度基准变更的过程
20 规划过程组
规划成本管理 P235
确定如何估算、预算、管理、监督和控制 项目成本的过程
21 规划过程组
项目 成本管理 22 执行过程组
估算成本 P240
对完成项目工作所需资源成本进行近似估 算的过程
制定预算 P248
汇总所有单个活动或工作包的估算成本, 建立一个经过批准的成本基准过程
管理沟通 P379
确保项目信息及时且恰当的收集、生成、 发布、存储、检索、监督和最终处置的过 程
35 监控过程组
监督沟通 P388
确保满足项目及其相关方的信息需求的过 程
36 规划过程组 37 执行过程组
规划风险管理 401
定义如何实施项目风险管理活动的过程
识别风险 P409
识别单个项目风险以及整体项目风险的来 源,并记录风险特征的过程
23 监控过程组 24 规划过程组
控制成本 P257
监督项目状态,以更新项目成本和管理成 本基准变更的过程
规划质量管理 P277
ห้องสมุดไป่ตู้
识别项目及其可交付成果的质量要求和标 准,并书面描述项目将如何证明符合质量 要求和标准的过程
项目 质量管理
25 执行过程组
项目
质量管理
管理质量 P288
把组织的质量政策用于项目,并将质量管 理计划转化为可执行的质量活动的过程
为实现项目目标而领导和执行项目管理计 划中所确定的工作,并实施已批准的变更 过程
4 执行过程组
项目 整合管理
5 监控过程组
管理项目知识 P98
使用现有知识并生成新知识,以实现项目 目标,并且帮助组织学习的过程;
项目管理的主要过程及其含义
项目管理的主要过程及其含义
项目管理是指一种系统化的方法,用于规划、执行和控制项目以实现目标。
项目管理包括多个阶段,每个阶段都有不同的目标和任务。
以下是项目管理的主要过程及其含义:
1. 项目启动:项目启动阶段是项目管理的第一步。
在这个阶段,项目团队确定项目目标、项目范围、项目约束和项目目标,并制定项目计划。
2. 项目计划:项目计划是项目管理的重要阶段。
在这个阶段,项目团队制定项目详细计划,包括时间表、资源分配、成本预算和范围确定等。
3. 项目执行:项目执行阶段是项目实施的关键阶段。
在这个阶段,项目团队根据项目计划执行项目任务,并确保项目进度和质量符合要求。
4. 项目监控和控制:项目监控和控制阶段是项目管理的重要内容。
在这个阶段,项目团队定期检查项目进展情况,并根据实际情况调整项目计划和资源分配。
5. 项目收尾:项目收尾阶段是项目管理的最终阶段。
在这个阶段,项目团队完成项目交付物,并对项目进行总结和评估,为未来的项目管理提供经验教训。
总的来说,项目管理的主要过程包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和控制、项目收尾等,这些过程是项目管理的关键环节,需要项目团队密切合作和协调,以确保项目成功完成。
PMP的47个活动定义
定义、准备和协调所有子计划,并把它 们整合为一份综合项目管理计划的过程 制定项目章程 识别干系人 。用于生产一份核心文件,作为所有项 目工作的依据 为实现项目目标而领导和执行项目管理 计划中所确定的工作,并实施已批准变 制定项目管理计 划 更的过程。用于对项目工作提供全面管 理 跟踪、审查和报告项目进展,以实现项 目管理计划中确定的绩效目标的过程, 制定项目管理计 监控贯穿始终。用于让干系人了解项目 划 的当前状态、已采取的步骤,以及对预 算、进度和范围的预测 审查所有变更请求,批准变更,管理对 可交付成果、组织过程资产、项目文件 监控项目工作 和项目管理计划的变更,并对管理结果 制定项目管理计 划 进行沟通的过程。主要作用是,从整合 指导与管理项目 的角度考虑记彔在案的项目变更,从而 工作 降低因未考虑变更对整个项目目标或计 划的影响而产生的项目风险 结束项目或阶段是完结所有项目管理过 确认范围 程组的所有活动,以正式结束项目或阶 段的过程 创建范围管理计划,书面描述将如何定义、 制定项目章程 确认和控制项目范围的过程。主要作用是, 制定项目管理计 在整个项目中对如何管理范围提供指南和方 划
规划人力资源管 理
建设项目团队
人力资源
执行
组建项目团队 管理干系人参与 建设项目团队 制定项目管理计 划 识别干系人 规划沟通管理
管理项目团队 规划沟通管理 管理沟通
人力资源 沟通 沟通
执行 规划 执行
控制沟通
沟通
控制
管理沟通 管理干系人参与 制定项目管理计 划 识别干系人 规划风险管理 创建WBS 识别风险 实施定性风险分 析 规划风险管理 识别风险 识别风险 制定项目管理计 划 规划采购管理 实施采购 控制采购
管理干系人参与
控制干系人参与
PMP_PMBOK第五版_47个子过程
PMP_PMBOK第五版_47个子过程PMP(项目管理专业人士)和PMBOK(项目管理知识体系指南)是项目管理领域最常见的认证和参考资料之一、PMP认证要求考生掌握PMBOK的知识,其中包括了47个子过程。
下面将对这47个子过程进行详细介绍。
第一部分:项目启动过程(6个子过程)1.制定项目章程:明确项目的目标、范围和关键成功因素,并得到项目资助者的批准。
2.识别干系人:确定与项目相关的利益相关方,了解他们的需求和期望,并制定相应的管理策略。
3.制定初步项目范围:明确项目的主要可交付成果,建立项目范围基线。
4.制定项目管理计划:定义项目团队如何执行、监控、控制和结束项目,制定项目管理计划。
5.执行干系人管理计划:实施干系人管理计划,与利益相关方进行有效的沟通和管理。
6.确认项目可行性:基于项目需求和约束条件,评估项目的可行性和可持续性。
第二部分:项目规划过程(24个子过程)1.制定范围管理计划:明确范围管理的目标、方法和工具。
2.收集需求:识别和记录相关方的需求,并达成共识。
3.定义范围:明确项目的工作内容和可交付成果。
4.制定工作分解结构(WBS):将项目的工作内容划分为可管理的、有序、具体的工作包。
5.制定进度管理计划:确定项目进度目标、方法和工具,制定项目进度计划。
6.确立任务依赖关系:确定项目任务之间的依赖关系,建立任务网络图。
7.估算活动资源:确定完成每个任务所需的资源类型和数量。
8.估算活动持续时间:为每个任务估算完成所需要的时间。
9.制定进度计划:将任务持续时间、资源需求和任务依赖关系转化为项目进度计划。
10.制定成本管理计划:明确项目的成本管理目标、方法和工具。
11.估算成本:根据工作包和资源需求估算项目成本。
12.制定质量管理计划:明确项目的质量目标、方法和工具,并制定相应的检查和验证过程。
13.制定资源管理计划:明确项目资源的获取、分配、管理和释放的方法和指南。
14.制定沟通管理计划:明确与项目相关的沟通需求和方法,制定相应的工作指南。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入输出工具与技术样本
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组:获得授权,左义一种新项目或既有项目一种新阶段,正式开始该项目或阶段一组过程。
规划过程组:明确项目范畴,优化目的,为实现目的而制怎行动方案一组过程。
执行过程组:完毕项目管理筹划中拟左工作以实现项目目的一组过程。
监控过程组:跟踪、审查和调右项目进展与绩效,辨认必要筹划变更并启动相应变更一组过程。
收尾过程组:为完结所有过程组所有活动以正式结朿项目或阶段而实行一组过程。
单个项目项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制左一份正式批准项目或阶段文献,并记录能反映「系人需要和盼望初步规左过程。
在多阶段项目中,这一过程可用来确认或优化在此前制左项目章程过程中所做有关决策。
图42制定項目垒殍劭入、工貝与技术和输出2、辨认干系人辨认干系人是辨认所有受项目影响人或组织,并记录英利益、参加状况和影响项目成功过程。
谕入■ 工具与技术 ■输出 1 项目童程I 2.釆购文件3. 事业环境因素 4$组织过稈资产图1S2识别干系人 输入、工具与技术和输出二. 规划过程组3、制定项目管理筹划制泄项目管理筹划是对左义.编制、整合和协调所有子筹划所必须行动进行记录过程。
项目管理筹划是关 于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾重要信息来源。
1. 干系人分析 2, 专嵐判断1- 干系人登记册 2- 干系人管理乘跨輸入图4,制定项目管理计划;输入 工具与技术和絵出4、收集需求收集需求是为实现项目目的而圧义并记录干系人需求过程。
输入工具与技术 1.项目窣程 2-干系人登记册K 访谈2. 焦点小组会议3. 引导式硏讨会4. 群仏创新技术5. 祥仏决第技术 6-问卷调查 7.观察 匸原型法图>2收集冬衣喻入.工兒与狡术和嗡巳1.项目管理计划1.专家判疔工具与技术 输出 1. 项目華稈 2. 其他规划过稈的输出 3. 事业环境因素 4. 组织过稈资产匡5-6创it WBS 输入、工貝与技术兀输出7、定义活动泄义活动是辨以为完毕项目可交付成果而需采用详细行动过程。
PMP 项目知识管理49个过程组ITIO知识梳理表
23 监控过程组 24 规划过程组
控制成本 P257
监督项目状态,以更新项目成本和管理成 本基准变更的过程
规划质量管理 P277
识别项目及其可交付成果的质量要求和标 准,并书面描述项目将如何证明符合质量 要求和标准的过程
项目 质量管理
25 执行过程组
项目
质量管理
管理质量 P288
把组织的质量政策用于项目,并将质量管 理计划转化为可执行的质量活动的过程
项
序号 过程组 知识领域
ITTO
定义
1 启动过程租
制定项目章程 P75
编写一份正式批准项目并授权项目经理在 项目活动中使用资源的文件过程
2 规划成果组
制定项目管理计划 P82
制定项目管理计划是定义、准备、协调项 目计划的所有组成部分,并把它们整合为 一份综合项目管理计划的过程
3 执行过程组
指导与管理项目工作 P90
26 监控过程组
控制质量 P298
控制质量是为了评估绩效,确保项目输出 完整、正确且满足客户期望,而监督和记 录质量管理活动执行结果的过程
27 规划过程组 28 规划过程组
规划资源管理 P312
定义如何估算、获取、管理和利用团队以 及实物资源的过程
估算活动资源 P320
估算执行项目所需的团队资源,以及材料 、设备和用品的类型和数量的过程
监督项目状态、以更新项目进度和管理进 度基准变更的过程
20 规划过程组
规划成本管理 P235
确定如何估算、预算、管理、监督和控制 项目成本的过程
21 规划过程组
项目 成本管理 22 执行过程组
估算成本 P240
对完成项目工作所需资源成本进行近似估 算的过程
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入-输出-工具与技术
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入-输出-工具与技术项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组:获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组:为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件,并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中,这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2347、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的详细行动的进程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑干系的进程。
59、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度打算制定进度打算是阐发活动顺序、持续时间、资源需求和进度束缚并编制项目进度打算的进程。
612、估算成本预算本钱是对完成项目活动所需资金进行近似预算的进程。
13、制定预算制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。
714、规划质量规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准,并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。
15、制定人力资源打算制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系,并编制人员配备管理计划的过程。
816、规划沟通规划沟通是确定项目干系人的息需求并定义沟通方法的过程。
17、规划风险管理规划风险管理是定义如何施行项目风险管理活动的进程。
PMP 5大过程42个过程(输入输出工具)
规划 规划风险管理 工具 规划会议和分析
项目管理过程组 执行 输出 风险管理计划 输入 风险登记册 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告
监控 监控风险 工具 风险再评估 风险审计 偏差和趋势分析 技术绩效测量 储备分析 状态审查会
收尾 输出 风险登记册(更新) 组织过程资产(更新) 变更请求 项目管理计划(更新) 项目文件(更新)
输入 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产
输出 人力资源计划
人 力 资 源 管 理
沟 通 管 理
输入 项目章程 采购文件 事业环境因素 组织过程资产
识别干系人 工具 输出 输入 干系人分析 干系人登记册 干系人登记册 专家判断 干系人管理策略 干系人管理策略 事业环境因素 组织过程资产
规划沟通 工具 沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法
输入 项目管理计划 采购文件 供方选择标准 合格卖方清单 卖方建议书 项目文件 自制或外购决策 合作协议 组织过程资产
实施采购 工具 投标人会议 建议书评价技术 独立估算 专家判断 广告 因特网搜索 采购谈判
输出 输入 选定的卖方 采购文件 采购合同授予 项目管理计划 资源日历 合同 变更请求 绩效报告 项目管理计划(更新) 批准的变更请求 项目文件(更新) 工作绩效信息
输出 成本绩效基准 项目资金需求 项目文件(更新)
质 量 管 理
规划质量 工具 成本效益分析 质量成本 控制图 标竿对照 实验设计 统计抽样 流程图 专有的质量管理方法 其他质量规划工具 制定人力资源计划 工具 组织机构图与职位描述 人际交往 组织理论
输出 质量管理计划 质量测量指标 质量核对表 过程改进计划 项目文件(更新)
输入 项织过程资产
收集需求 工具 访谈 焦点小组会议 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 定义范围 工具 专家判断 产品分析 备选方案识别 引导式研讨会 创建工作分解结构 工具 分解
PMP备考资料五大过程组十大知识域49个过程组
PMP备考资料五大过程组十大知识域49个过程组PMP(项目管理专业)认证考试是国际上最受认可的项目管理资格之一、根据PMBOK(项目管理知识体系指南)第六版,PMP考试涵盖了五大过程组和十大知识域,共有49个过程组。
下面将为您介绍PMP考试的这些重要内容。
五大过程组:1. 启动过程组(Initiating Process Group):主要是为了确保项目合约得到签署,并为项目制定项目章程,确定项目经理,并建立项目管理团队的基础。
2. 规划过程组(Planning Process Group):主要是为项目制定详细的工作计划,明确项目目标、范围、进度、成本、质量、风险等方面的要求,并制定相应的管理计划。
3. 执行过程组(Executing Process Group):主要是按照项目管理计划执行项目活动,协调团队成员,监控工程过程等,确保项目可交付成果的顺利实施。
4. 监控过程组(Monitoring and Controlling Process Group):主要是对项目进行监控和控制,及时发现问题并进行调整,以确保项目目标的实现。
5. 收尾过程组(Closing Process Group):主要是对项目进行总结,评估项目成果是否满足客户需求和项目目标,并制定项目收尾计划。
十大知识域:1. 项目整合管理(Project Integration Management):主要是确保项目各方面的计划、执行和控制能够协调一致,以达到项目目标。
2. 项目范围管理(Project Scope Management):主要是定义项目的范围、控制项目的范围变更。
3. 项目进度管理(Project Schedule Management):主要是确定项目的工作内容和时间,制定项目进度计划,并控制项目进度。
4. 项目成本管理(Project Cost Management):主要是确定项目的成本预算、控制项目的成本,并进行成本效益分析。
pmp 49个过程
pmp 49个过程PMP(Project Management Professional)49个过程是指根据PMBOK(Project Management Body of Knowledge)标准中定义的,项目管理过程的完整列表。
这49个过程包含了整个项目周期的所有活动,从项目立项到结束的所有步骤。
以下是对这49个过程的中文介绍:I. 启动过程组1. 制定项目章程: 在这个过程中,制定项目章程,确定项目边界,并确定项目目的和目标。
2. 识别利益相关方: 识别所有与项目有关的利益相关方,并了解他们对项目的需求和期望。
3. 制定初步范围计划: 确定项目的高层级目标和范围,并制定一个初步的项目范围计划。
4. 制定项目管理计划: 制定项目管理计划,其中包括定义项目范围、时间、成本、人力资源、风险、质量和通信计划。
5. 制定项目范围计划: 确定项目的详细范围和目标。
6. 收集需求: 采集、概括、明确和记录利益相关方对项目需求的描述。
7. 定义范围: 定义项目的详细范围和目标,并将其文档化。
8. 制定工作分解结构 (WBS): 将项目分解成可管理的工作任务和工作包,并将其组织成 WBS。
9. 制定项目进度计划: 制定项目的进度计划和时间表。
10. 制定项目成本计划: 制定项目的成本预算和花费基线。
11. 制定项目质量管理计划: 制定项目的质量管理计划,以确保项目满足质量要求。
12. 制定项目资源管理计划: 制定项目资源管理计划,包括人力资源,设备和材料的计划。
13. 制定项目沟通计划: 确定项目的沟通目标和方法,并制定计划来实现这些目标。
14. 制定项目风险管理计划: 制定项目风险管理计划,包括风险识别、风险分析和风险应对措施等。
15. 执行项目管理计划: 实施项目管理计划并监督执行。
16. 管理项目知识: 收集、编写、存储和分发项目信息,以提高项目绩效。
17. 实施项目范围: 实现项目的详细范围和目标。
PMP项目管理知识点总结
PMP项目管理知识点总结PMP(Project Management Professional)项目管理专业人员证书是由国际项目管理协会(Project Management Institute,PMI)颁发的。
考取PMP证书,需要具备项目管理相关的知识、技能和经验,并通过PMI组织的考试。
PMP考试的知识点涵盖了项目管理的方方面面。
下面将从项目管理过程、项目管理知识领域等角度进行总结,详细介绍PMP项目管理知识点。
一、项目管理过程组项目管理过程组是指在项目的整个生命周期中,按照一定的顺序执行的一系列活动。
PMBOK(Project Management Body of Knowledge)将项目管理过程组划分为5个,分别是启动、规划、执行、监控和收尾。
1.启动过程组:确定项目的目标和范围,并制定项目开展的初步计划。
包括项目章程的编制、项目干系人的识别和项目经理的任命等。
2.规划过程组:通过制定详细的项目计划,明确项目的目标、进度、费用、质量、沟通、风险等各个方面的要求。
包括范围规划、时间规划、成本规划、质量规划、沟通规划、风险管理计划等。
3.执行过程组:按照项目计划执行各项工作,确保项目按时、按质、按量完成。
包括项目团队的组建和管理、项目信息的传递、工作的实施和变更控制等。
4.监控过程组:监控项目的实施过程和结果,及时发现和纠正问题,确保项目的顺利进行。
包括项目绩效的测量、问题的分析和解决、风险的跟踪和控制等。
5.收尾过程组:完成项目交付物的验收和交接工作,整理项目文档,总结项目经验教训。
包括项目验收、合同的关闭、项目记录的归档等。
二、项目管理知识领域PMBOK将项目管理的知识领域划分为10个,分别是整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
1.整合管理:将各个知识领域的过程和活动整合起来,以确保项目的一致性和顺利进行。
2.范围管理:确定项目的工作内容和范围,并控制变更,确保项目的交付物符合客户需求。
pmp项目管理法
pmp项目管理法项目管理是现代社会中非常重要的一项技能,它旨在通过规划、组织、执行和控制项目的各个方面,使项目达到预期的目标。
在项目管理中,PMP(Project Management Professional)项目管理法是国际上广泛认可的一种标准方法。
本文将介绍PMP项目管理法的基本概念、流程和重要性。
一、PMP项目管理法概述PMP项目管理法是由美国项目管理协会(PMI)制定的,它建立了一套标准化的项目管理流程和方法论,并通过认证和培训来推广和普及这种方法。
PMP项目管理法包含了五个过程组和十个知识领域,旨在确保项目以有组织、高效和可控的方式完成。
1. 五个过程组- 启动过程组:确定项目的范围、目标和利益相关方,并制定项目章程。
- 计划过程组:制定详细的项目计划,包括时间、成本、质量、风险等方面的计划。
- 执行过程组:组织资源,实施项目计划并管理团队的工作。
- 监控过程组:监控项目的进展和绩效,并及时采取纠正措施。
- 收尾过程组:整理项目文档、总结经验教训,并确认项目的交付物。
2. 十个知识领域- 项目整合管理:整合各个过程组和知识领域,确保项目按计划执行。
- 项目范围管理:定义项目的范围和需求,并进行合理的范围控制。
- 项目时间管理:制定项目的时间计划,确保项目在规定时间内完成。
- 项目成本管理:制定项目的预算和成本控制计划,合理控制项目成本。
- 项目质量管理:确定项目的质量标准和质量控制方法,确保项目满足质量要求。
- 项目人力资源管理:招募、培训和管理项目团队,保证项目执行的人力资源。
- 项目沟通管理:制定项目的沟通计划,确保各方及时了解项目情况。
- 项目风险管理:识别、评估和应对项目风险,降低项目风险的影响。
- 项目采购管理:制定项目的采购计划和执行采购活动,确保项目所需资源的供应。
- 项目干系人管理:识别、分析并主动管理项目干系人,促进项目的成功实施。
二、PMP项目管理法的流程PMP项目管理法按照启动、计划、执行、监控和收尾的五个过程组进行,每个过程组包含了多个阶段和活动。
PMP47个过程的4W1H详细解析
范围基准确定后
how 如何做
采用分解的方法,还需用滚动式规划方法和专家判断
排列活动顺序4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
排列活动顺序
把活动按照逻辑关系排列顺序 作用:定义活动之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约 因素下获得最高效率
为了制定合理的、符合实际情况的进度计划
WBS代表着项目范围说明书所规定的工作,可以针对WBS的工 作包安排进度、估算成本和实施监控
项目管理团队
制定项目范围说明书后
how 如何做
用分解和专家判断的方法
确认范围4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
how 如何做
确认范围
正式验收已经完成的可交付成果,与客户或发起人一起审查可交 付成果,确保可交付成果已经圆满完成 作用:使验收过程具有客观性,通过每个可交付成果验收,提高 最终产品、服务或成果获得验收的可能性 获得客户或发起人的正式验收
how 如何做
结束项目或阶段
1、移交产品。2、行政收尾/管理收尾/合同收尾,核实产品, 总结经验教训并归档 作用:总结经验教训,正式结束项目工作,为开展新工作而释 放组织资源
移交产品、积累经验,留下知识财富
项目管理团队 合同收尾是项目经理和合同管理人员的共同责任 项目或阶段末进行 合同收尾在管理收尾之前
项目经理带领项目管理团队编写,除了项目进度表由项目经理 即管理团队批准外,其它子计划和基准均需公司高管批准
when
项目早期,项目章程批准后,开始制定项目管理计划
什么时候做
how 如何做
采用沟通方法,有效整合,将各子计划整合成项目管理计划, 采用专家判断、引导技术
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10
11
12 13 14
15
17 18 19
汇总所有单个活动或工作包的估算成 估算成本、制定进度 控制成本 本,建立一个经批准的成本基准 表 监督项目状态以更新项目预算、管理 制定成本预算 成本基准变更的过程 无
20
21
规划质量
质量
规划
识别项目及其产品的质量要求和/或 标准,并书面描述项目将如何达到这 制定WBS 些要求和/或标准 审计质量要求和质量控制测量结果, 规划质量、实施质量 实施质量控制 确保采用合理的质量标准和操作性定 控制 义的过程 监测并记录执行质量活动的结果,从 规划质量 而评估绩效并建议必要变更 识别和记录项目角色、职责、所需技 能以及报告关系,并编制人员配备管 估算活动资源 理计划 确认可用人力资源并组建项目所需团 制定人力资源计划 队 提高工作能力、促进团队互动和改善 组建项目团队 团队氛围,以提高项目绩效 实施质量保证、核实范围
32 33 34
判断哪些风险会影响项目并记录其特 规划风险管理 征 评估并综合分析风险的发生概率和影 响,对风险进行优先排序,从而为后 识别风险 续分析或行动提供基础
35 实施定性风险分析
36 实施定量风险分析
风险
规划
就已识别风险对项目整体目标的影响 实施定性风险分析 进行定量分析
规划风险应对
37
规划风险应对
规划 规划 规划 监控 监控 规划 规划 规划 规划 规划 监控 规划 规划 控制
为实现项目目标而定义并记录干系人 项目管理计划、识别 定义范围 的需求的过程 干系人 制定项目和产品详细描述 收集需求 制定WBS 把项目可交付成果和项目工作分解成 核实范围 较小的、更易于管理的组成部分的过 定义范围 程 正式验收项目已完成的可交付成果的 制定WBS、实施质量 控制范围 过程 控制 监督项目和产品的范围状态、管理范 制定WBS 围基准变更的过程 识别为完成项目可交付成果需采取的 制定WBS 具体行动的过程 识别和记录项目活动间逻辑关系的过 定义活动 程 估算每项活动所需材料、人员、设备 定义活动 或用品的种类和数量的过程 根据资源估算的结果,估算完成单项 估算活动资源 活动所需工作时段数 分析活动顺序、持续时间、资源需求 和进度约束,编制项目进度计划的过 估算活动历时 程 监督项目状态以更新项目进展、管理 制定进度表 进度基准变更的过程 对完成项目活动所需资金进行近似估 估算活动资源 算 其他领域变更 排序活动 估算活动资源 估算活动历时 制定进度表 进度控制 无 制定成本预算
对定义、编制、整合和协调所有子计 制定项目章程、识别 指导与管理项目执行 划所必需的行动进行记录的过程 干系人 为实现项目目标而执行项目管理计划 制定项目管理计划 中所确定的工作的过程 监控项目工作
3
4
整体
监控
跟踪、审查和调整项目进展,以实现 整体变更控制,指导与管 制定项目管理计划, 项目管理计划中确定的绩效目标的过 理项目执行,制定项目管 指导与管理项目执行 程,监控贯穿始终 理计划 审查所有变更请求,批准变更,并管 理对可交付成果、组织过程资产、项 监控项目工作 目文档(Documentation)和项目 管理计划的变更的过程 结束项目或阶段是完结所有项目管理 过程组的所有活动以正式结束项目或 范围核实 阶段的过程
PMP项目管理 42个项目管理过程定义
序 项目管理过程 知识领域 过程组 含义 制定一份正式批准项目或阶段的文 件,并记录能反映干系人需要和期望 无 的初步要求的过程 之前应完成 之后要进行
1
制定项目章程
整体
启动
制定项目管理计划
2 制定项目管理计划 指导与管理项目执 行 监控项目工作
整体 整体
规划 执行
风险
规划
针对项目目标,制定提高机会、降低 规划风险管理、识别 监控项目风险 威胁的方案和措施 风险 在整个项目中,实施风险应对计划、 规划风险管理、规划 无 跟踪已识别风险、监测残余风险、识 风险应对 别新风险和评估风险过程有效性 记录项目采购决策、明确采购方法、 制定项目管理计划 识别潜在卖方 获取卖方应答、选择卖方并授予合同 规划采购 管理采购关系、监督合同绩效以及采 实施采购 取必要的变更和纠正措施 确认某次采购活动的全部工作和可交 管理采购 付成果均可验收,结束这次采购 实施采购 管理采购 结束采购 结束项目或阶段
38
监控风险
风险
控制
39 40 41
规划采购 实施采购 管理采购 结束采购
采购 采购 采购 采购
规划 执行 控制 收尾
42
22
实施质量保证
质量
执行
23
实施质量控制
质量
控制
24 制定人力资源计划 人力资源
规划
组建项目团队
25 26
组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队
人力资源 人力资源 人力资源
执行 执行 执行
建设项目团队 管理项目团队
27
跟踪团队成员的表现、提供反馈、解 组建项目团队、建设 建设项目团队 决问题并管理变更,以优化项目绩效 项目团队、绩效报告 识别所有受项目影响的人员或组织, 并记录其利益、参与情况和对项目成 制定项目章程 功的影响 确定项目干系人的信息需求,并定义 识别干系人 沟通方法 按计划向项目干系人提供相关信息 规划沟通
5
整体变更控制
整体
监控
项目收尾
6
结束项目或阶段
整体
收尾
无
7 8 9
收集需求 定义范围 制定WBS 核实范围 控制范围 定义活动 排序活动 估算活动资源 估算活动历时 制定进度表 控制进度 估算成本 制定成本预算 控制成本
范围 范围 范围 范围 范围 时间 时间 时间 时间 时间 时间 成本 成本 成本
28
识别干系人
沟通
启动
29 30 31
规划沟通 发布信息 管理干系人期望 报告绩效 规划风险管理 识别风险
沟通 沟通 沟通 沟通 风险 风险 风险
规划 执行 控制 控制 规划 规划 规划
发布信息
规划沟通、报告绩效 无
为满足干系人的需要而与之沟通和协 识别干系人 作,并解决所发生的问题 收集并发布绩效信息(包括状态报告 指导与管理项目执行 整体变更控制,发布信息 、进展测量结果和预测情况) 定义如何实施项目风险管理活动 定义范围、规划沟通 识别风险 、制定项目管理计划 实施定性风险分析 定量分析、规划风险应对