企业战略联盟竞争力的瓶颈
企业集团和战略联盟的关系和优缺点比较
企业集团和战略联盟的关系和优缺点比较企业集团和战略联盟是两种不同的组织形式，在商业领域中都有着广泛的应用。
企业集团是由多个公司组成的大型企业组织形式，其目的是通过多个公司之间的协作和联合来实现更大规模的商业活动。
而战略联盟则是在特定的商业目的下，由两个或多个公司共同组成一种合作关系，以实现相互之间的收益最大化。
企业集团的优点1.规模化效应：企业集团由多个公司组成，其规模比单一企业更大，这使得集团能够享受到规模经济的优势，包括更高的采购力、更低的生产成本和更大的市场份额。
2.资源共享：在企业集团中，不同公司之间可以共享资源，包括资金、技术、市场渠道、品牌知名度等。
这种资源共享可以减轻企业的负担，提高效率和效益。
3.风险分散：企业集团由多个公司组成，当一个企业面临困境时，其他企业可以提供援助并共同承担风险。
这种风险分散可以提高整个集团的稳定性和弹性。
企业集团的缺点1.管理难度：企业集团由多个公司组成，管理难度较大，包括公司之间的协调、文化差异、内部竞争等问题，这可能会导致集团治理效率低下。
2.信息不对称：在企业集团中，不同公司之间信息的不对称问题较为普遍，特别是涉及商业机密或竞争信息的时候，这可能会导致信息流动不畅、决策失误等问题。
3.资源调配不灵活：企业集团由多个公司组成，资源调配不灵活，可能会导致某些公司面临资源瓶颈，也可能会浪费一些资源，这对整个集团的效率和效益产生不利影响。
战略联盟的优点1.资源互补：从长远来看，战略联盟双方可以通过资源互补来实现共同战略目标，避免过度相互竞争。
这种合作关系可以提高双方的资源利用效率。
2.降低风险：战略联盟可以通过在市场、产品、技术等方面的共同努力，降低风险。
这种合作关系可以为双方提供更加稳定和可靠的商业环境，同时也有助于双方共同抵御市场不利因素的影响。
3.创新和知识共享：通过战略联盟的合作，双方可以互相学习，共享知识，这有利于提高企业的创新能力和核心竞争力。
通过战略联盟拓展合作伙伴关系的经营模式
THANK YOU
制定管理规范 合作各方共同制定管理规范，明 确各方的职责和权限，确保合作 顺利进行。
加强风险管理 合作各方需要加强风险管理，包 括市场风险、技术风险、经营风 险等，制定应对措施，降低风险 影响。
04
战略联盟的风险与应对
战略联盟的风险类型
合作风险
合作伙伴之间可能存在目标不一致、文 化差异、沟通障碍等问题，导致合作难
以顺利进行。
技术风险
合作伙伴的技术水平、创新能力等因 素可能影响联盟的技术发展，甚至导
致技术落后。
资源风险
合作伙伴的资源投入不足或资源优势 不匹配，可能导致联盟目标无法实现 。
市场风险
市场环境的变化、竞争加剧等因素可 能影响联盟的市场地位和盈利能力。
风险应对策略与措施
建立有效的沟通机制
定期举行会议，加强沟通，解决合作中的问 题，确保目标一致。
受范围内。
合作伙伴的谈判与签约
明确合作目标与范围
在谈判阶段，应明确合作的目 标、任务和责任范围，确保双
方对合作有共同的理解。
协商合作条款与条件
就合作的具体条款和条件进行 协商，包括但不限于知识产权 、保密协议、利益分配等。
签署合作协议
在达成一致意见后，正式签署 合作协议，确保双方的权益得 到保障。
战略联盟是一种长期、稳定的合作关 系，通常涉及共同投资、共享技术、 市场和资源等，旨在实现优势互补、 降低风险和提高竞争力。
战略联盟的益处
资源共享
降低风险
通过战略联盟，企业可以共享各自的优势 资源，包括技术、品牌、渠道等，从而提 升自身实力和竞争力。
战略联盟可以帮助企业分散风险，降低在 研发、生产和市场开拓等方面的投入风险 。
基于联盟战略的企业核心竞争力培育探析
基于联盟战略的企业核心竞争力培育探析摘要：战略联盟是当前企业普遍采用的一种经营战略。
因为战略联盟可以实现资源共享、优势互补、多元化经营等目标，这些对培育企业的核心竞争力有很重要的促进作用。
本文从企业战略联盟的概念和形式出发，指出战略联盟是企业培育核心竞争力的重要途径，并剖析了战略联盟与核心竞争力之间的内在关系。
最后初步探讨了通过联盟战略提升企业核心竞争力的对策。
关键词：战略联盟；培育；核心竞争力核心竞争力包括企业的隐性知识、升值潜力和管理体系等，是企业在复杂多变的市场环境中生存和成长的动力源泉。
而战略联盟作为一种经营战略，则是提升核心竞争力的快速有效的方式。
联盟中的合作使企业间优势互补，同时竞争使企业产生不断创新的动力。
在竞争中寻求有力的合作已成为现代企业生存的法宝，战略联盟成为了企业保持和提高企业核心竞争力的主要工具。
一、企业战略联盟概述战略联盟最早由美国dec公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出。
战略联盟指在规模和战略目标上相匹配的两家或以上企业，基于企业规模扩大、技术及人才等资源共享的目的，通过合资、短期协议、定牌生产、特许经营和相互持股等方式形成的一种合作模式，从而实现优势互补、资源共享、壮大实力的目标。
联盟企业之间各取所需，形成合作关系。
但是由于相互间的竞争关系，各联盟企业还要保持自身的竞争优势，防止合作伙伴在可以预见的将来成为竞争对手。
这就要求企业要以全局利益和长远利益为首要，处理好联盟中的关系，保证自身的生存发展。
二、企业战略联盟是培育企业核心竞争力的重要手段增强企业核心竞争力的手段主要有外部购买、通过企业自身力量发展核心能力和组成战略联盟。
其中外部购买风险较大，且需要雄厚的资金实力。
而对于第二种方法，技术上的瓶颈、人才资源的匮乏，甚至是政治法律因素，都会成为企业自身发展的障碍。
相比之下，战略联盟是培育企业核心竞争力的一种行之有效的方法。
1.建立战略联盟，进行技术合作。
民营企业如何建立跨国战略联盟
民营企业如何建立跨国战略联盟内容摘要：战略联盟是近年来比较流行的一种企业战略运作方式，本文从民营企业的角度出发，探讨了我国民营企业建立跨国战略联盟的动因、建立方式，以及运作过程中的存在的问题，并针对民营企业的特点提出了相关建议。
关键词：战略联盟民营企业核心优势合资公司伴随着经济全球化的进程，跨国公司战略联盟已成为现代企业加强国际竞争力的重要方式之一，据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%。
近年来我国民营经济突飞猛进，部分民营企业甚至在发展速度、本地化经营能力等方面超越了一些跨国公司，在国内乃至国际市场上具有相当竞争力。
中国市场的巨大潜力，以及突出的制造成本优势，民营企业与跨国企业在能力和优势的差异性与互补性，使得建立战略联盟成为可能，战略联盟正是“全球化思考，本地化行动”的产物。
本文将就民营企业建立跨国战略联盟的一些相关问题进行探讨。
跨国战略联盟的几种合作形式根据联盟双方合作紧密程度和合作范围，合作方式可分为非正式合作、契约性协议、合资公司和交叉持股，而合作内容具体而言：非正式合作包括不订立具有约束力的协议，但已建有一定的合作关系，双方可以相互提供信息，为对方在本国的营销提供便利和帮助；契约性协议包括订立协议共同投入力量进行联合营销活动，此种协议包括长期供货协议，交叉营销协议，长期代理协议等；合资公司则包含共同出资，资源的深度整合和共享，共担风险和共享利润；交叉持股指双方均在对方领导机构中派有本方代表，并拥有一定股权，从而利于向对方提供本企业的优势，同时各自能以独立实体经营。
民营企业建立跨国战略联盟动因分析民营企业由于其本身固有的特征，机制灵活，善于把握市场机会，但我国的民营企业在管理、技术以及融资等方面都存在着一定的瓶颈。
管理科学化和规范化方面，民营企业需要建立起基于契约机制上的公司治理结构和职业经理人制度；技术方面民营企业缺乏足够的积累，因此在关键技术上无法突破；而资金方面，民营企业普遍采用成长性战略，追求高速发展，在资金上处于饥渴状态，而财务方面不透明使得融资渠道较为单一。
瓶颈管理：解锁创新发展路径
瓶颈管理：解锁创新发展路径引言在今天竞争激烈的商业环境下，创新是企业取得竞争优势和持续发展的关键。
然而，许多企业在追求创新的过程中会遭遇到瓶颈。
本文将探讨瓶颈管理的重要性，并提出解锁创新发展路径的方法。
什么是瓶颈管理？瓶颈是指限制企业发展、阻碍创新的问题或挑战。
瓶颈管理是指通过识别、评估和解决这些瓶颈问题，以促进创新和发展。
瓶颈可能出现在各个方面： 1. 技术瓶颈：技术发展速度迅猛，企业若不能紧跟技术的步伐，就会被技术瓶颈所束缚。
2. 组织瓶颈：组织架构僵化、决策流程不畅等问题会限制企业的创新能力。
3. 人才瓶颈：人才的缺乏或不合适的人才配置也会成为企业创新发展的瓶颈。
4. 资金瓶颈：缺乏资金投入会限制企业进行创新的能力。
瓶颈管理的重要性瓶颈管理对企业的发展至关重要，原因如下： 1. 解锁潜能：通过解决瓶颈问题，企业能够发现和释放自身的潜力，从而实现创新和增长。
2. 竞争优势：瓶颈管理可以帮助企业在市场竞争中脱颖而出，获得竞争优势。
3. 适应变化：随着市场的变化，企业需要不断调整和改进自身，瓶颈管理能帮助企业应对变化，并保持竞争力。
4. 持续发展：通过解决瓶颈问题，企业能够寻找新的增长点，实现长期的持续发展。
解锁创新发展路径的方法以下是一些解锁创新发展路径的方法，可以帮助企业管理瓶颈，实现创新和发展：1. 制定明确的创新战略企业应该制定明确的创新战略，明确创新的目标和方向。
创新战略应与企业的整体战略相一致，并得到高层管理层的支持。
2. 建立创新文化创新需要一种积极的文化氛围，员工应被激励和鼓励提出创新想法。
企业可以通过奖励机制、培训和沟通交流等方式来建立创新文化。
3. 投资于研发和技术升级技术是创新的核心，企业应该合理配置研发资源，投入到研发和技术升级中。
同时，企业也应主动关注新兴技术的发展趋势，以保持市场竞争力。
4. 优化组织结构和流程企业应对组织结构和流程进行优化，消除决策流程的繁琐和复杂性。
基于价值链的中小企业战略联盟分析
易中 交 易 双 方 会 极 力 搜 索 交 易 信 息 ， 缩 小 这 以 种不对 称 ， 由此 会 形成 一 定 的信息 搜 索费 用。 而 联盟 内 部 的 交 易 避 免 了 这 种 交 易 的 盲 目性 ． 双方会提 供相对 透明 的信息 ， 减少 了一些 机 也 会主义行为。 ２ 有利于经 济资 源的重 新整 合， 强核心 ． 增 竞争力 。根据 资源理 论， 建立 战略联 盟 可以优 ●王海 英 化 自 己的 资源 配 置 ， 其 是 与 拥 有互 补 资 源 的 尤 其他 企 业 结 成 联 盟 进 行 资 源 共 享 ， 够 弥 补 本 能 企 业 自身 资 源 的 不 足 。管 理 学 上 的 “ 桶 ” 论 告 诉 我 们 ， 业 竞 争 的 木 理 企 薄 弱 环 节 往 往 是 制 约企 业 发 展 的 瓶 颈 。 战 略 内 部 的 分 工 意 义 在 于 把 产 业链这个“ 打散 ， 出短板 ， 企业外部 寻找长板 填补 ， 桶” 抽 到 把精力 集 中 于 自 己的 长 板 。 实 际上 这 是 资 源 重 新 整 合 的 另 一 种 方 式 ， 企 业 的 非 把 核心业务或非赢利业务在建立联盟 时削减掉， 保持 自己的核心竞 争力， 使整个价值链都处于强 势地位 。中小企业 由于资金 、 规模 等各方 面的 限制 ， 在各个环节的竞争力 与大企业都 无法抗 衡， 只有与外部 的“ 长板 ” 企业进行 资源 的重新整合 ， 在价值链 的某个环 节保 持竞争优势 ， 能求 才 得整体收益最大化 。 ３有利于增加企业 的市场机 会。中小企业相 对于大企 业而言 ， 市 场机会较少 。如果在价值链上 进行联盟 ， 多个企业 的客户 资源可 以共 享， 市场范围扩 大， 机会大 大增加 。另处 ， 联盟后 由于整个价 值链竞争 优势 的提高 ， 也会带来很 多机会 。 ４ 有 利 于增 强 企 业 的学 习 能 力 。 中 小 企 业 的 联 盟 ， 仅 仅 是 产 品 ． 不 联盟 ， 更应该是知识联盟 。从长期来看 ， 企业可持续竞争优 势来 自于企 业 比竞争对手更强 的学习能力 ， 于 战略联盟来 说， 对 学习 的意义更大 ． 许 多 战 略联 盟 由 于 重视 学 习 而 被 称 为 学 习 型 战 略 联 盟 。 中 小 企 业 战 略 联 盟 内部 成 员 在缔 结 战 略 联 盟 时 ， 应 该 清 晰 地 认 识 到 缔 结 联 盟 是 学 就
基于战略联盟视角的连锁企业核心竞争力提升
Management经管空间0582012年5月 基于战略联盟视角的连锁企业核心竞争力提升研究①江苏经贸职业技术学院 张雪平摘 要：近年来，我国连锁经营产业取得快速成长，但本土连锁企业的核心竞争力未能取得同步提升。
本文在对连锁企业核心竞争力的概念及其来源、本土连锁企业核心竞争力的状况及其对环境的适应性进行深入分析的基础上，从战略联盟的角度，对本土连锁企业核心竞争力发展的方向及提升对策进行了探讨。
关键词：战略联盟 连锁企业 核心竞争力中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)05(c)-058-02近年来，我国连锁经营产业取得了快速发展，但规模的扩张并没有必然带来竞争力的增强，尽管中国连锁企业扩张速度和能力较之外资连锁企业并不弱，但竞争能力却与之差距较大(操阳，2009)。
基于此，我国连锁企业应扎扎实实提升核心竞争力，由此来带动竞争力的全面提升，这是突破发展“瓶颈”，实现能力与规模同步提升，最终取得可持续发展的关键。
1 连锁企业核心竞争力的概念及来源连锁企业的核心竞争力是指能有效服务顾客、满足消费者需求的能力。
从连锁经营的表现形式上看，就是门店的综合服务能力。
但门店的服务能力高低不是天生的，它是由一系列的能力组成的，背后需要其它能力的支撑，如物流配送能力、商品的组织采购能力、品牌塑造能力等，只有在这一系列能力的支撑下才能有较好的门店服务能力。
同理，连锁企业的物流配送、采购等能力也不是天生的，需要企业较强的组织协调能力做支撑，它们实际上是企业综合协调能力的具体体现。
换句话说，门店的综合服务能力是由企业的组织协调能力决定的，组织协调能力才是连锁企业的核心竞争力。
再刨根问底，企业的组织协调能力来自哪里？从根本上来说，是由企业的学习能力决定的。
连锁经营和其他经营一样，也有其自身的规律，企业的竞争优势来源于其在经营中积累起来的“诀窍”等隐性知识。
对我国连锁企业来说，获取这些连锁经营隐性知识的渠道主要有两个：一是自己在经营中摸索、积累；二是学习人家的知识，包括学习吸收后进行消化、提高、再创新。
突破瓶颈,企业上市的关键路径
突破瓶颈，企业上市的关键路径在现代商业竞争的激烈环境下，企业上市被视为是成就可持续发展和提升企业价值的关键里程碑。
然而，要达到企业上市并非易事，需要企业在战略规划、财务管理、组织架构等方面突破各种瓶颈。
本文将介绍企业上市的关键路径，并分析如何突破这些瓶颈。
第一步：制定明确的战略规划企业要实现上市，首先需要制定明确的战略规划。
战略规划是企业成功的基石，它需要考虑市场需求、竞争环境和企业自身优势等因素。
同时，战略规划应该具备长远的眼光，考虑到未来的发展方向和趋势。
制定战略规划需要进行SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁），找出企业的核心竞争力和可行的发展方向。
此外，还需对目标市场的需求和趋势进行深入了解，以制定出切实可行的战略。
第二步：建立稳健的财务管理体系财务管理是企业上市的关键要素之一。
良好的财务管理体系能够提供准确、及时的财务信息，帮助企业监控经营状况、识别风险和机会，并作出明智的决策。
要建立稳健的财务管理体系，企业需要注重以下几个方面：1.设立高效的会计信息系统，实现财务数据的及时、准确的记录和处理。
2.建立完善的财务指标体系，包括财务报表、财务分析方法等，用以评估企业的财务状况和经营绩效。
3.加强内部控制，确保财务活动的合规性和权责的分明。
4.做好财务预测和资金规划，确保企业的资金运作能力和偿债能力。
第三步：优化组织架构和人力资源管理企业上市需要一个高效的组织架构和稳定的人力资源管理。
优化组织架构可以提高企业的运营效率和决策能力，为上市打下坚实的基础。
组织架构的优化包括以下几个方面：1.明确职责和权限，优化工作流程，提高工作效率。
2.建立健全的沟通和协作机制，加强跨部门的协调与合作。
3.引进和培养高素质的管理人才，提高组织的管理水平。
此外，人力资源管理也是关键要素之一。
企业应制定合理的人力资源管理政策，吸引、培养和留住优秀的员工，以提高企业的竞争力和创新能力。
第四步：规范运营管理和风险控制规范的运营管理和风险控制是企业上市的关键环节。
企业战略定位不清晰的原因分析
企业战略定位不清晰的原因分析企业战略定位是对企业品牌和产品市场规划的核心定位。
企业战略定位不是空洞的，而是对企业经营有长远的方向，也有现实意义。
只有这样，才能把企业的长远利益和企业的实际利益有机地结合到企业的战略定位中去。
但是很多企业对自身战略不明确，这对企业的长远发展是非常不利。
下面就来分析一下企业战略定位不清晰的原因。
1、未能分清日常管理和战略的区别对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。
渐渐地，几乎在不知不觉中，日常管理取代了战略。
随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的战略定位就越来越远了。
管理的现实中，当企业家陷入日常管理中，会误以为，只要管理绩效的提升，企业就会赢得竞争。
然而，企业如果仅仅依靠管理绩效的提升来维持自己的领先地位正变得日益困难。
其中最明显的原因就在于“最佳管理经验”会迅速扩散。
竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。
咨询公司、培训公司的兴风作浪，进一步加速了管理效益技术的传播复制(充斥市场的商业书籍和咨询顾问们到处提供有关其他公司做法的信息，这进一步强化了管理者追求最佳管理的错误心态)。
许多管理者深陷于日常运营效益的比赛中，完全不理解或疏忽了制定战略的必要性。
日常管理绩效的提升，可以提升企业的竞争力和绩效，但是必须在做正确的事情的基础上，然后再正确的做事(提升日常管理的绩效);企业系统管理必须在确定企业使命、愿景、价值观(战略定位)的基础上努力提升运营管理绩效。
2、回避战略选择管理者对战略选择的必要性一直存在疑惑。
当许多企业远离生产率边界运作时，取舍看似毫无必要。
一家运作良好的企业似乎能同时在各个方面击败效率低下的对手。
于是管理者获得了大无畏的气概，认为做取舍是一种软弱的表现，认为，只要我们愿意、努力，我们就可以把所有的事情做好。
在当下的很多企业，当初的成功很多的确是机会型，比如勇气、魄力、机会等，“我当初什么都没有，只是拥有无谓的勇气和刻苦努力的决心，我不是成功了吗”、“想当初我们创业时，什么都不懂、什么都没有，而现在”……这些偶然成功的故事和说教，放大了态度、努力的作用，误以为只要我的态度好更努力，就可以赢得竞争。
中国民营企业发展中存在的问题与对策研究
中国民营企业发展中存在的问题与对策研究近年来，中国的民营企业经济发展已经成为全球互联网巨头、科技企业中的佼佼者，也在全球经济舞台上占据了重要的位置。
但是，面对经济转型和全球化的挑战，中国民营企业依然面临新的问题亟待解决。
本文主要分析了中国民营企业发展中的问题，探讨了其对策。
一、资金困难在中国民营企业中，融资难、融资贵已成为一大问题。
尤其是中小民营企业，更是难以获得投资机构及银行的资金支持，导致企业生产经营困难，影响了企业整体的未来发展。
因此，要加大对民营企业的金融支持，建立多元化的资金渠道。
政策制定者应该积极推进市场经济的改革，把握好市场定价的力度，把资源导向符合国家发展战略和现代产业发展方向的企业，合理指导民间资本的集中。
另外，在加强中小企业融资政策同时，也应制定政策引导大企业通过发行商业债券等多种方式，引导企业市场融资。
二、技术瓶颈对于中国民营企业来说，技术水平和创新能力这一环节尤为重要。
许多企业发展缺乏科学技术支持，导致企业生产出来的产品和所提供的服务却难以满足市场需求。
因此，创新和技术领先是当前民营企业所迫切需要的。
政策制定者应建立一个聚集大量高新技术人才的管理部门，为其提供充足的资金和专业的培训以及研究中心，让民营企业扎根于自主研发、自主知识产权的基础上，从而占据市场高端，成为行业龙头。
三、人才引进瓶颈人才是企业发展的关键，而目前内外人才流动性过于严重，也是制约民营企业发展的一个重要因素。
在当前民营企业由快速扩张型企业向专业化、分工化、品牌化和战略联盟型企业转型的过程中，对丰富的人才需求而言，人才凝聚和业务培养更为重要。
为了解决人才引进的瓶颈，政策制定者应建议通过政策引导开放高等学校，与民营企业开启更广泛的合作，引导人才走向企业，鼔励高校学生来到民营企业实习和工作，从而降低人才的招聘和培养成本。
四、网络营销不足中国的互联网市场已经成为世界上最大的互联网市场之一，但民营企业尤其是中小型企业在网络营销上却显得疲软。
企业战略规划中的SWOT分析与战略选择
企业战略规划中的SWOT分析与战略选择随着市场环境的竞争日益激烈，企业需要更加精准地制定战略规划来应对挑战，突破自身发展瓶颈。
在制定企业战略规划时，SWOT分析是一种常用的工具，也是战略规划的关键步骤之一。
本文将就企业战略规划中的SWOT分析与战略选择进行探讨。
一、SWOT分析SWOT分析即Strengths（优势）、Weaknesses（弱点）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）分析，它是一种评估企业未来发展前景的方法。
在SWOT分析中，企业首先要认清自身的内部强弱点，再分析外部环境的机会和威胁，这样才能有针对性地选择战略，制定出具有可行性的战略规划方案。
1. Strengths（优势）企业的优势指企业自身具有的独特优点、资源和能力，例如优秀的产品品质、强大的品牌影响力、领先的技术实力、低成本的生产能力、灵活的管理体系等。
一旦企业认识到自身的优势，就可以通过进一步巩固优势、提高效率的方式来减少成本和提高效益，抢占更多市场份额。
2. Weaknesses（弱点）企业的弱点与优势相反，指企业在生产、管理、销售等方面存在的不足之处，例如技术短板、生产成本高、管理松散、市场占有率低等。
因此，企业需要认真分析弱点所在，通过加强企业管理、提高产品品质等方式来改进问题，提升企业的竞争力。
3. Opportunities（机会）机会指企业对于外部环境的变化，可以利用这些外部变化来提高自身竞争力的机遇。
例如市场需求的增长、行业政策的变化、新产品的推出、市场竞争格局的变化等等。
企业可以灵活调整策略，主动抓住机遇，为下一步的战略规划提供了重要参考。
4. Threats（威胁）威胁指外部环境所带来的挑战，给企业带来负面影响的因素。
例如经济下滑、政策变化、市场需求下降、竞争压力增大等。
企业要针对不确定性因素和风险，制定出应对措施，并调整企业战略，降低企业风险。
二、战略选择在完成SWOT分析后，企业需要根据实际情况制定出具体可行的战略选择方案，以实现企业的长远发展目标。
多个单位联盟战略合作协议书
多个单位联盟战略合作协议书尊敬的[相关方]：咱们今天来聊聊这个超酷的多个单位联盟战略合作的事儿。
你看啊，现在这个时代，单打独斗可有点难行得通啦，大家联合起来，那可就是超级厉害的联盟呀。
一、合作的初衷。
咱这些单位呢，都有着各自的闪光点。
有的单位在技术研发方面特别厉害，就像有个技术小宇宙，随时能爆发新的创意和成果；有的单位在市场推广上有一手，就像一个超级推销员，能把产品或者服务推广到各个角落；还有的单位呢，在资源整合方面独具慧眼，就像一个资源魔法师，能把各种资源合理搭配起来发挥最大的作用。
咱们要是联合起来，那简直就是把这些小宇宙、超级推销员和资源魔法师的力量汇聚在一起，产生无敌的化学反应。
我们都清楚，每个单位在发展的道路上都会遇到一些挑战。
可能是资金不足，可能是技术瓶颈，也可能是市场开拓受阻。
但是当我们手拉手组成联盟的时候，这些问题就有可能轻松化解啦。
比如说，资金方面，大家可以共同出资做一些大项目，分摊成本和风险；技术上呢，可以互相交流学习，把各自的技术优势共享，共同攻克那些难搞的技术难题；市场开拓方面，大家一起合作，就能覆盖更广泛的客户群体，让更多的人知道我们的好东西。
二、合作的方式。
那我们具体要怎么合作呢？这可是个有趣的话题。
（一）资源共享。
我们可以把各自的资源都拿出来分享。
这里的资源包括但不限于设备、场地、人脉关系等等。
比如说，A单位有一个超先进的实验室设备，其他单位如果有相关的研发项目，就可以在A单位的实验室里进行实验，这样既节省了其他单位购买设备的资金，又能提高设备的利用率。
再比如说人脉关系，B单位认识很多行业内的大佬，如果C单位想要拓展业务，B单位就可以介绍C单位和这些大佬认识，这可是打开新市场的金钥匙呢。
（二）项目合作。
我们可以共同开展一些项目。
这些项目可以是根据市场需求确定的新产品研发项目，也可以是为了提升整个行业影响力的公益项目。
在项目合作中，每个单位根据自己的专长承担相应的任务。
战略破局：突破发展六大瓶颈、破除心理魔障与认知魔障
战略破局：突破发展六大瓶颈、破除心理魔障与认知魔障系统演化战略500问239：企业不同阶段六大发展瓶颈演化企业不同阶段的发展瓶颈演化，伴随着企业生命周期不同的发展阶段，企业会跨越不同的发展门槛，也会碰到不同的发展瓶颈，这些发展瓶颈如果不能突破的话，就可能面临停滞不前或者倒闭的风险，过去我提出一个战略系统设计的价值和生态演化路径，强调单体公司发展的六个演化阶段，相应的就有六个发展瓶颈，分别是能力瓶颈、效率瓶颈、创新瓶颈、组织瓶颈、资源瓶颈、生态瓶颈，这六大瓶颈应该是企业生命周期中最关键的门槛，也是必须要迈过去的门槛。
其中能力瓶颈主要强调产品服务的竞争力和迭代力，这里面最关键的是持续迭代的能力，这种能力的本质是企业洞察客户市场，进行持续商业化的能力；效率瓶颈是企业增长阶段最大的障碍，需要企业建立市场化的运作机制，引进市场化的激励和绩效体系，才能真正突破；创新瓶颈是企业从单品类产品到多品类，从产业链一个环节到多个环节拓展的时候，第一次面临的战略升级和商业模式升级的瓶颈，如果不能跨越，企业基本上就会停滞不前；组织瓶颈是企业探索事业部和初步集团化发展的阶段面临的第一次组织变革的瓶颈，这是组织全面升级全面提升的瓶颈；资源瓶颈是企业面临的顶层资源匮乏、战略性资源枯竭，以及整体战略演进面临混沌的阶段，如何整合资源是最关键的战略破局点；生态瓶颈是企业如何建立生态，以及在生态中如何制定规则，如何引领生态不断演化发展的战略瓶颈，想不通怎么生态化运作，就破局不了生态瓶颈，企业解决不了真正穿越时空束缚的难题。
系统演化战略500问240：战略重塑的心理魔障必须祛除战略重塑的心理魔障必须祛除，最典型的战略迷惑迷思心理魔障包括：变革焦虑、盲目跟风、路径依赖、赌徒困境、战术陷阱、思维执念，变革焦虑主要是害怕变革，一旦被环境和业绩胁迫不得不变革的时候，老板是最焦虑的，因为所有的事情都拿不准，但是不变就会倒闭，这种情况下你说焦虑不焦虑，真正想客户焦虑只能是想清楚，然后干出来，不然就会一直焦虑，除非有强大的战略思考力和执行的定力；盲目跟风是个常态，几乎每一家企业都会盲目跟风，比如先做的数字化转型，企业一窝蜂都去搞数字化，但是说到底并没有深入理解数字化，更不知道如何落实数字化，就知道花钱就行了，花钱就能解决问题，却不知道数字化看上去是表面功夫其实是要伤筋动骨的，一般企业根本承受不住；路径依赖最典型，以往的成功经验往往成为阻碍新思维新认知新变革的桎楛，很难突破，所谓突破就要承担更大的不确定性风险，不如不突破；赌徒困境也是最惨的，没有深度思考以及砸钱进去了，没看到项目就陷入进退两难，走不下去有出不来，这是比较惨，战略布局一定要想清楚，不能赌；战术陷阱就是操作和执行很勤快，不是一般的勤快，所有的事情必须先干一遍在思考战略，这就是行动决定思想，唯行动论，成本太高了；思维执念就是固执的认为自己的战略思考一定是正确的，其他所有的建议都听不进去，陷入一种思维的执念中出不来，需要建立组织智商建立群策群力，更要找到外部智库的帮忙，跳出来给个诊断和建议。
国内企业供应链战略联盟运行问题探析
供 应 链 战 略联 盟 是 一 种 新 的组 织 形 式 ．自上世 纪 ９ 年 代 以 及 物 质 资 源 的储 备 ，各 个 企 业 的资 源 、能 力 及优 势进 行 创 造性 的 Ｏ 来 ，开始 被 国 外 企业 广 泛 采 用 一全球 经 济 一 体 化 使 得 国 内企 业直 交融整合、协调互动 ，能够将各个企业单独的优势聚合成联盟体 接面 对全 球 企 业 的 竞 争 ， 同 时 顾 客 需 求 多样 化 产 生 的个 性 化 需 求 ．加 速 了供 应 链近 年来 在 我 国 得到 一 定 的 推广 和 应 用 ，但 是作
供应链战略联盟。 二 ．供应 链战略联盟的主 要作用 链管理 思想和战略管理思想 ，继承 了两方面的优点 ，将供应链 的
少的成本令供应链从采购开始到满足最终消费者的所有流程均能 出一个最 能节省资源 、减少库存和提 高业务运作效率的方案。
供应 链 战略 联盟 强调 供 应 链 上 节点 企 业 在 战略 上 的 统 一 ．把
建立供应链战略联盟并使之高效协 调运作是联盟产生更大竞
略联 盟 高 效运 作 的瓶 颈 主 要 表 现 在 以 下几 个 方 面 ：
的整体优势 ，从而使企业赢 得强 大的市场竞争力。
２ 促 进 企 业进 行 技 术 交 流和 相 互 学 习。通 过 结盟 ，企 业 可 以
为更 高 层 次 上 的 合 作一 一 供 应 链 战略 联 盟 在 我 国 的 实 施 成 效 较 共享最新的产业信息和科技新知识 并可 以聚集各企业的技术和
差．为此本课题在国内企业调研的基础上分析供应链战略联盟在 人才资源 加快技术创新速度 ，降低技术创新的成本 提高联盟 我国运作 中存在的问题 并提 出相应的解决对策。
合作—竞争—21世纪企业战略联盟新策略
进 行合作 的方式上 ， 然 习惯于按 彤 仍 经 济模式办事 ， 有 进行科 学的协 薷 没 和合 作 对 策 研 究 ； 于 国有 企 业 特 列 由 托 一 理模 式 ， 托 代 理 的 “ 励 成 ： 代 委 激 大 于 市 场 自 由竞 争 的 激 励 成 本 ， 瑁 代 败 德 行 为 相 当严 重 ； 业 合 作 关 系 斗 企 行 为普 遍 存 在 等 ， 些 方 面 的 问 题 这 企 业 之 间 合作 竞 争 机 制 的 不 健 全 。
２ ０世 纪 ９ ０年 代 以 来 ， 着 全 球 ｛ 随
司 、 Ｍ 公 司 、戴 尔 计 算 机 公 司 等 在 供 应 Ｉ Ｂ
链 实 践 中取 得 的 显 著 成 就 ， 以及 国 内企 业
如 海 尔 集 团 、 龙 汽 车 有 限 公 司 、 供 储 神 宝 运公 司等 ， 过实施供 应链管理带 来的 日 通 月 显 的 成 长 和 经 济效 益 ， 使 人 坚 信 供 应 链 更 是 ２ 世 纪 企 业 适 应 全 球 竞 争 的 一 个 有 效 １ 途 径 。 在 对 供 应 链 管理 的 众 多 著 述 中 ， 许 多 学 者 认 为 ： 建 企 业 战 略 联 盟 的 合 作 竞 构 争 机 制 问 题 是 决 定 供 应 链 管 理 能 否 成 功
虽 然 有 这 些 利 益 的 存 在 ， 然 存 在 许 仍 多 潜 在 的 风 险 会 影 响 供 应 链 战 略 联 盟 的 合 作 关 系 。 阶 段 我 国企 业 合 作模 式 中 存 现
在 的 问 题 主要 有 ： 业 缺 乏 主 动 出 击 市 场 企 的 动 力 和 积 极 性 ， 多 国 有 企 业 虽 然 具 有 许
的瓶颈。
变 化 的 是 集 成 化 供 应链 管 理 思 想 。 焦
企业战略规划中的SWOT分析与竞争战略选择
企业战略规划中的SWOT分析与竞争战略选择在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略规划是确保企业长期发展的关键。
而SWOT分析和竞争战略选择是企业战略规划中不可或缺的两个重要工具。
本文将探讨SWOT分析的概念和作用，以及如何根据SWOT分析结果选择适合的竞争战略。
一、SWOT分析的概念和作用SWOT分析是指对企业内外部环境进行评估，以识别企业的优势、劣势、机会和威胁。
SWOT代表了四个英文单词的首字母：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
通过对这四个方面的分析，企业可以更好地了解自身的竞争优势和面临的挑战，从而制定出更具针对性的战略。
1. 优势（Strengths）优势是指企业在市场上相对于竞争对手拥有的独特能力或资源。
这些能力和资源可以是技术优势、品牌声誉、供应链管理、成本优势等。
通过识别和利用优势，企业可以在市场上获得竞争优势，提高市场份额和盈利能力。
2. 劣势（Weaknesses）劣势是指企业在市场上相对于竞争对手存在的不足或缺陷。
这些不足可能是产品质量问题、供应链瓶颈、组织结构不合理等。
通过识别和改进劣势，企业可以提高自身的竞争能力，避免被竞争对手超越。
3. 机会（Opportunities）机会是指企业在市场上可以利用的有利条件或趋势。
这些机会可能是新兴市场的出现、技术进步、政策支持等。
通过抓住机会，企业可以扩大市场份额，增加收入和利润。
4. 威胁（Threats）威胁是指企业在市场上面临的不利条件或风险。
这些威胁可能是竞争对手的进入、市场饱和、法规变化等。
通过识别和应对威胁，企业可以降低风险，保持竞争优势。
SWOT分析的作用在于帮助企业全面了解自身的竞争优势和面临的挑战，为制定战略提供依据。
通过对优势和机会的分析，企业可以确定自身的核心竞争力和发展方向。
通过对劣势和威胁的分析，企业可以制定相应的风险管理策略和改进措施。
提高我国中小型专业外贸企业竞争力的对策
宁
沈 阳 师范 大 学 １ ０ ４ ０ ３ １
和 资源进 行 有机 整合 ，形成 核心 竞争 力。任 何单 个 能力 、 源都 不会 成 为企 业 的核 心竞 资 争力 。 ３ 、联合开发提高核心竞争力 。企业赢 得市 场领 先地位 的关 键是针 对核 心竞 争力进 可 文通过分析中小专业外 贸企业发展 中存 行投资。如果缺乏内部培育核心竞争力 ， 以通 过联 合 开发 ， 即建立 合 资企 业和 一 些 战 在的 问题 ，为提 高我 国 中 小专 业 外 贸 企 略联 盟 的方 法来 获 取一 些 技能 和资 源 ， 而 从 业 竞 争 力提 供 相 应 的对 策 。 逐渐形成一种新竞争力。由此可见，合资企 业 和 战略 联盟 都是联 合开 发形 成核 心竞 争力 【 关键词】 的重要方式。值得注意的是 ， 通过合资企业 外 贸 企业 ；竞 争 力 ；总 体 发展 战略 和战略联盟构建企业的核心竞争力 ， 在合作 中小型专业外贸企 业 内涵 的 目的性 、信任 度 、经营 管 理等 方面 都 存在 顾 名思 义 ， 中小 外 贸企 业 是 以 出 口贸 着 一 定的 障碍 。 易为导 向的 中小 企 业 。根据 我 国 中小企 业 促进法 》规 定 ，指 的是 在 中华人 民共 和 国境 三 、 中小专 业 外 贸企 业 面 临 的 主要 内依法设立的有利于满足社会需求 ， 增加就 问 题 业， 符合国家产业政策 ， 生产经营规模属于 对 外 贸企 业 而 言 ，长 期 的 垄 断地 位形 中小型的各种所有制和各种形式的企业。 关 成了种种弊端 ， 失去保护之后品外贸企业缺 现 于 中小 型企 业划 分标 准 》 界定标 准是 乏 充分 的 市场 竞争 意 识 。从总 体上 看 ， 代 大 的 大 型企 业 是年 销售 收入 和 资产总 额 均在 ５ 亿 企 业政 企 不分局 面 仍 然存在 ， 市场 主体 地位 元及 以上 的企 业 ， 中型企 业 是年 销售 收入 和 仍 待 确立 ，市场 竞 争意 识 也仍 有 待 加强 。 资产 总额 均在 ５０ 万元及 ｐＺ 的企业 ， ００ ．＿ Ａ 其余 ｌ 、市场 化 问题 。 中小 专业 外贸企 业 存 均为 小型 企业 。按 照标 准 ，中ｄ ９ 贸企 业范 在着市场化程度低的问题 ， ，１ － 业务经营模式单 围则是销售收入和资产均在５ 亿元以下的以 业务集 中于传统意义 上的外贸代理 ，靠 出 口 贸易为导 向的企 业 。 简单的一买一卖，获取 中间商差价 。 ２ 、资产结构和多元化投资问题 。中小 二 、提 高外 贸企业核心竞争力的途径 专业外贸企业在其利润巅峰期 ， 缺乏战略发 构 建 企业 核心 竞 争力 需要 通 过 有 效 的 展观念、 对外投资有很大随意 性，直接投资 途径 ， 以达到协调各种资源并整合知识和技 往往涉及行业种类繁多，行业跨度大 ，并缺 小 能方 能 的 目标 。 具体 表现 为 以下三 个方 面 ： 乏 统 一 的规划 和 协调 。项 目投 资分散 ， 规 ｌ 内部 培 育提 高 核心竞 争 力 。理 论和 模投资较多，回报率低， 、 企业高层对项目投 实 践都证 明 ， 贸企业 竞争 优 势 的直接 来源 资 失败 未予 以 高度 重视 。 外 在 于 内部 管 理 型 战 略 的 实 施 能 力 。换 句 话 ３ 、人 才流 失 问题 。高 素 质 人 才的缺 乏 ／ ｌ ｋ－ 说 ， 贸企 业 的核 心竞 争力 是植 根 于不 断积 也将 成为 制约 中小专 ￣＃ 贸企 业进～ 步发展 外 累 的企业 知识 和 技能 之上 的 ， 并通 过 内部管 壮 大 的 “ 瓶颈 ” 。一方 面 ，随着 外 贸进 出 口 理使 其得 以培 育 和巩 固 。 在企 业 战略 目标 指 权的放开 ， 参与到纺织品外贸的企业越来越 导下， 遵循一定的模式和程序 ， 实现企业资 多 ， 外贸 人才 的需 求大 幅 增长 ； 对 另一方 面 ， 源 、知识 和 技能 的最 佳配 置和 有 效利 用 ，最 由于 企 业机 制方 面 的原 因 ， 才得 不到 重用 人 终建 立 起企 业 的 核心 竞争 力 。 和 应有 的 待遇 ，人 才流 失局 面 严 重 。 ２ 、外 部 并购 提高 核心 竞 争力 。 外部 并 型， 给品牌注入新元素，防止品牌退化。 圃 购是 指企业 通过 对拥有 构建 某种 核心竞 争力 四 提 高 我 国 中小 专 业 外 贸企 业 竞 【 参考文献】 所需的知识 、 能力和资源的企业进行收购或 争 力 的对 策 １ 、郭昕炜 ． 国国有外 贸企 业 面临 我 合 并 ，从 而建 立起 某 种核 心竞 争 力 的策 略 。 但从前面我国专业出 口的国内问题来 的挑 战与应对措施［ ． Ｊ 国际 】 贸易问题 ， 传统的收购——出 口模式 ， 技术研发能 并购获取核心竞争力的做法是： 一是搜寻具 看 ， ２０， ） ０ １（ ５ ０ 有某 种 能 力、 知识 和 资源 的企 业作 为 并购对 力 、 品牌 建 设 能力 弱 或无 品牌 ， 乏 基于 核 缺 ２ 谭 乐伟 ． 、 试论专业外贸企业的 发展 象 并实施 低 成本 收购 兼 并 。 是将 本 企业 所 心 竞 争 力 发 展 战 略等 问题 ，在 我 国 其他 中 一 战 略 ［ ． 尔滨 学 院 学报 Ｑ ５ ２ （） Ｊ哈 】 ２ Ｏ ，４Ｉ 拥有 的能 力和 资源与被 收 购兼并 企业 的能力 小 专业 外 贸企 业 中普遍 存 在 。 因此 ， 中小 专
企业核心竞争力的基本特征
企业核心竞争力的基本特征企业核心竞争力的基本特征当前，核心竞争力理论已经成为分析企业间有效竞争和成长的一个重要工具，成为目前经济竞争的重要目标。
下面YJBYS店铺为大家整理了关于企业核心竞争力基本特征的文章，希望对你有所帮助。
企业核心竞争力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购并、企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能力“协调”“结合”成统一有机整体而获得。
只有通过对核心竞争力基本特征的正确把握，才能给核心竞争力的识别、构筑及其管理提供有益的理论指导和实践验证。
一、稳定性的保证能力，强调的是技术能力，体现的是价值特征即重视顾客价值最终为企业带来价值增值稳定性的保证能力的落脚点应是满足顾客的需要，最终拓展、引导和占领了市场，它是企业实现与环境均衡的重要结合点。
稳定性的保证能力所实现的价值，对于顾客而言，就是满足顾客最为重要最为核心的需求。
对于企业而言，就是在实现这种价值的过程中能为企业带来价值增值，这两者是一致的。
如此，就必须以顾客所看重的价值为取向，就需要我们比竞争对手具有更高的'劳动效率、更低的产品成本，提供更优的质量、更好的服务等等，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。
实现这一切，必须具有雄厚的技术实力或者说技术创新能力来保证。
安彩已具有独有的知识产权或者说技术软件包，如何进一步的提升或者是发挥其最大是威力，是提高稳定性保证能力的关键。
具体到当前，就是要强力推进五化，从机理上追求技术瓶颈的突破，从工序工艺的创新上求得产量质量的提高与稳定，提高贯通率，建立有机的作业链;按照系统论的工作方法，每个子系统的创新都是规范化、有序化，形成整体创新资源的最佳配置。
通过关键技术的突破，促成创新的系列化，形成创新的集群现象和辐射现象，从而进一步促进企业创新能力向高层次发展。
二、创新性的动力，强调的是创新能力，体现是主观能动性即创新能力首先是具有创新愿望和创新倾向企业区别与竞争对手的核心所在，就在于有效地利用自身拥有的资源和能力，获得竞争优势。
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企业战略联盟竞争力的瓶颈分析摘要战略联盟是提高企业竞争优势的战略性思维，是核心竞争力的载体，战略联盟的高失败率背后存在着障碍问题。
本文主要从战略联盟核心竞争力的制度、组织、技术、认知竞争能力四个方面来探析联盟的约束条件，便于联盟企业能找出问题，提高竞争力。
关键字战略联盟竞争力瓶颈在经济全球化迅猛发展、技术创新速度日益加快的背景下，全球范围内的企业战略联盟的数量与日俱增，伴随着联盟的持续、快速的发展，联盟的失败和终止率一直维持在较高的水平，战略联盟的不稳定的比率高达30% ～50%。
影响其不稳定性的因素主要在于企业开展战略联盟进行价值创造的过程中受到的约束条件，即战略联盟竞争力的瓶颈。
这些约束条件严重制约了战略联盟竞争力的发展。
因此如何发掘瓶颈，找出问题是提高企业的竞争优势的关键所在。
本文主要从战略联盟核心竞争力的制度、组织、技术、认知竞争能力四个方面来探析联盟的约束条件。
1 相关涵义战略联盟是由两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。
战略联盟可以使企业共享资源、获取知识和技术、进入新市场；可以实施优势要素互补，增强公司的竞争实力；扩大公司规模，降低成本，提高市场竞争力。
基于整合的观点，麦肯锡咨询公司资深董事kevinp. cogne给出的核心竞争力的定义是：“核心竞争力是群体和团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技术和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。
”从这个定义来看，核心竞争力是一系列技术和知识的组合。
战略联盟是培育核心竞争能力的方法，核心竞争力的形成是企业竞争力能否存在的关键。
企业运用战略联盟选择权提供的竞争能力是横向关系的竞争能力包括制度竞争能力和组织竞争能力；纵向关系的竞争能力包括技术竞争能力和认知竞争能力。
2 制度竞争能力的约束条件从企业固有的社会内在性质出发而具有的关于产权合作的战略制度竞争能力是指战略联盟为加盟企业创造的制度价值，为企业带来了合作壁垒竞争优势和协同效应优势，但由于战略联盟是基于产权合作的制度安排，因此企业对资产的控制权界定不清晰及合约的不完备性所产生机会主义行为都对战略联盟的竞争力的形成造成了障碍。
2.1 企业专有资产的保留性根据资源基础理论，竞争能力取决于企业的专有性资源。
联盟后企业如果想要继续维持并提升这种竞争优势就会陷进分享或获取别的企业的专有资源而保护自己的专有资源不被别的企业分享或获取的两难冲突，即资源困境。
尽管联盟中的企业能够认识到合作的潜在价值，但是合作者的自利会给联盟带来风险，因为任何合作者在决策中都会考虑资源投入的套牢问题；为避免套牢，任何企业都会尽可能避免专有资源的过多投入，这是影响联盟不稳定性的最主要原因之一。
另外，在联盟中企业之间的技术、信息和知识分享还会产生“溢出”问题，这会导致企业的核心技术或知识很快被别的企业掌握从而降低企业在联盟中的讨价还价能力，且会培养出一个强大的竞争对手。
为防止这种风险，联盟中的企业可能过分地防护自己的专有资源从而阻碍联盟中的信息、技术和知识等的必要的共享，从而影响联盟的收益并给联盟带来潜在的不稳定性。
企业有所保留专有资产，将会大大抑制联盟的竞争优势的发挥。
2.2 合约的不完备性在联盟合约签订之前，联盟发起者要对潜在的合作者进行价值取向、能力以及对联盟的投入程度进行审慎，认真的调查，以把握联盟方的专用性资产的质量，由于合约主体的有限理性，市场环境的不确定性以及信息的不对称分布，合约当事人要预测可能发生的所有事件并依此规定每一合约人的权力和责任是不可能的。
因此合约总是不完全的。
从战略联盟合约看，由于联盟各方入盟动机不同、目标不同以及所追求的利益不同，从而不可能从根本上杜绝信息的不对称分布。
因此，不可避免地出现合约“缺口”。
合约“缺口”越大，合约中的一方就有可能利用合约“缺口”占用合约他方的准租金，使自己的利益最大化，导致机会主义行为的发生，并加大合约方的相互不信任程度。
3 组织竞争力的约束条件战略联盟中共同进化、相互依存和相互学习的组织竞争力为联盟企业带来了组织结构价值，不仅表现在动态的资源配置方式而且还体现在静态的组织结构变化中。
联盟企业合作的制度安排可能因为组织结构的失灵和资源配置的不合理导致战略目标的无法实现。
3.1组织结构的创新滞后战略联盟是企业间长期的合作安排，按照交易费用的观点，它是市场和科层组织的中间状态——内部市场。
“内部市场”本质上克服了“市场失灵”与“组织失灵”。
但企业组织结构的创新滞后限制了联盟方式的选择。
企业组织结构主要有u、m、h型结构。
u型结构适合于小规模的新型企业组织，m型组织结构随着管理幅度的加宽和管理层次的变长，对外界环境变化响应相对迟缓，不能及时正确判断联盟伙伴的变化，h型组织结构的行政行政命令的成本较高，这些直线等级结构维持了组织运作的稳定性，但组织层次多、领导机制僵化、信息传递不及时，因而不能选择合适的联盟治理方式规制联盟伙伴的行为。
联盟治理方式的选择直接影响联盟组织的管理难度，使得管理效率低下，模糊管理的职权问题，联盟的竞争力得不到提高。
3.2联盟管理滞后大量的联盟实践证明，联盟的稳定往往与管理问题有关。
联盟是一种网络式的松散组织，其内部存在市场与行政的双重机制，因此相对于单一企业来说，其管理工作难度更大。
联盟各方的利益与冲突不能以行政命令来解决，客观上要求合作双方既要保持相对的独立性，又要有一个科学的管理系统发挥联盟的功效。
一些战略规划、执行协调等重大问题上由于缺乏组织保证而出现失误还有些要受母公司的控制，需要请示汇报，耽误时机，造成管理滞后现象，从而导致联盟的失败。
由于伙伴企业对战略联盟的期望，存在着一定的不平衡，或是在动态中不断地变化的期望，伙伴企业之间就会爆发冲突，也会带来利益上的冲突，这些冲突造成了战略联盟的不稳定性和风险，管理效率低下。
4 技术竞争力的约束因子战略联盟通过提供技术竞争力实现为联盟企业创造价值、增强竞争力的目标。
现代市场的激烈变化使得联盟企业为占据有利的竞争地位，须尽快开发出新技术、新产品，从技术寿命周期的角度来说，产品技术的寿命周期大为缩短。
4.1 产品技术的寿命周期短暂如果联盟中没有自己的、独立于双方母公司的新产品开发机构，或者联盟现有的市场信息渠道不畅或所获得的信息失准，在高新技术日新月异的今天，联盟就不会或不能做出正确的经营决策。
由于联盟技术的变化，特别是当技术迅速老化，产品将变得过时，所提供的服务也就难以令用户满意，在激烈的市场竞争中，联盟企业就会惨遭失败。
由于联盟为实现协议目标所占有的信息不充分，不正确，使得生产经营过程中技术使用、资源配置等发生失误，从而引起战略联盟竞争能力下降，难以实现和保持经济效益，难以实现既定战略目标，以至动摇联盟关系，终止联盟寿命。
4.2 技术联盟层次低现代企业参与的主要是生产联盟和营销联盟，较高层次的联盟仍然较少，尤其是企业间的技术联盟很少，并且很多联盟是通过行政力量建立的，整体效率不高。
与跨国企业建立的联盟中，我国企业主要从事的是价值链中的生产或销售工作，即使是研发工作，也主要是针对我国市场的产品研发，而较高层次的战略联盟如互补联盟、虚拟联盟等形式则比较少见。
在联盟中的低地位，导致我国企业在联盟中只能服从，无法参与标准的制订和技术的研发，通过联盟分享的利益有限。
5 认知竞争力的约束条件认知竞争能力能从管理的思维层面上为企业创造价值，为联盟企业带来了合作竞争的优势，组织学习的思维优势及文化合作的优势，但凡事都具有两面性，负面的影响表现在不信任、文化冲突和组织学习上的弊端。
5.1 联盟成员间缺少信任信任是合作关系中的一项战略资产，在水平合作的战略联盟中信任是联盟成功的关键。
战略联盟要求联盟成员应当在战略联盟与行动上积极合作，然而由于战略联盟伙伴是独立实体他们习惯于以自己的文化、组织、战略目标来理解和看待联盟问题，从而容易对对方企业的行为不理解或者不信任。
另一方面，联盟各方在参与合作中担心由于联盟而将企业机密尽给对方，往往会采取一些保护和防范措施有保留地进行合作，导致联盟各方信任与亲密程度降低，使联盟的效果受到极大的抑制。
缺乏信任则知识在战略联盟中难以共享，核心竞争力难以发育，并难以成为企业组织系统创造竞争力的源泉。
5.2 文化冲突战略联盟不仅是业务上的联合，也存在文化上的融合与交流。
然而组织的文化触合是很难的。
当联盟面临两种或两种以上的不同文化同时作用时，必然会产生某种程度的困惑。
跨文化管理的冲突体现在联盟的高级管理人员上。
每个母公司都对派往联盟的人员施加控制和影响，故而联盟的管理者既要对联盟企业负责，又要对自己的母公司表示忠诚，联盟的自主权受到严重的限制。
一般而言，各个企业都有着各自的企业文化特点，如果彼此之间文化差异较大，且不能有效整合和沟通时，便容易产生文化磨擦，从而导致企业组织、员工在理念和行为上的冲突，当这种文化冲突无法协调时，有的企业可能将退出联盟，使联盟分裂，最终以联盟的失败和解体而告终。
5.3 组织学习障碍5.3.1 知识特性知识可分为显形知识和隐性知识。
显性知识是指能以系统的方式传达的正式和规范的知识，而隐性知识则是难以形式化和模仿的知识。
由于隐性知识存在着不可编码、非结构性以及与特定组织密切相关的个性化特征，学习的难度较大。
而知识联盟所需转移的核心知识则基本上属于无法通过市场交易而获取的隐性知识。
因此，联盟的知识特性本身就蕴含着一定的学习障碍。
此外，从企业知识理论的角度来看，企业可视为知识的集合体。
它拥有一组与其特定形成历史和经营活动相关的知识簇。
由于每个企业知识积累过程的差异性，导致其知识存量和知识结构的异质性和个性化。
而联盟中的组织学习可视为企业从现有的知识簇到联盟伙伴知识簇的跨越。
这种知识的异质性构成学习的又一障碍，而且知识的异质性程度越高，学习障碍越大。
5.3.2 企业自身的学习能力当企业相关知识规模小、知识存量有限、知识多样化程度低时，企业自身能力将不能准确地评估潜在的技术机会和商业潜力，从而不能正确地认识外部知识的价值和自身的知识差距，同时也极大地加重了学习的负荷，知识的有效转移受到妨碍。
同样，当企业内部的组织结构、企业文化和技术不利于知识在成员间的交流和共享，则必然会阻碍新知识，尤其是隐性知识在整个企业内部的及时消化、吸收和扩散。
5.3.3 企业对待联盟的态度企业参与知识联盟的主要动机在于弥补知识差距，通过学习对方的知识形成核心能力。
然而，企业有可能在其他因素的干扰之下而使学习意愿弱化。
其一，企业管理者有可能基于股东谋求短期股价升值的压力和维护个人声誉的需要，将企业的长期战略意图让位于短期的财务绩效标准，从知识联盟中仅满足于联盟对象提供互补性技术的运用，而忽视对技术和物化在实物资本上的知识进行系统地学习。