企业战略联盟竞争力的瓶颈

企业战略联盟竞争力的瓶颈分析

摘要战略联盟是提高企业竞争优势的战略性思维，是核心竞争力的载体，战略联盟的高失败率背后存在着障碍问题。本文主要从战略联盟核心竞争力的制度、组织、技术、认知竞争能力四个方面来探析联盟的约束条件，便于联盟企业能找出问题，提高竞争力。

关键字战略联盟竞争力瓶颈

在经济全球化迅猛发展、技术创新速度日益加快的背景下，全球范围内的企业战略联盟的数量与日俱增，伴随着联盟的持续、快速的发展，联盟的失败和终止率一直维持在较高的水平，战略联盟的不稳定的比率高达30% ～50%。影响其不稳定性的因素主要在于企业开展战略联盟进行价值创造的过程中受到的约束条件，即战略联盟竞争力的瓶颈。这些约束条件严重制约了战略联盟竞争力的发展。因此如何发掘瓶颈，找出问题是提高企业的竞争优势的关键所在。本文主要从战略联盟核心竞争力的制度、组织、技术、认知竞争能力四个方面来探析联盟的约束条件。

1 相关涵义

战略联盟是由两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。战略联盟可以使企业共享资源、获取知识和技术、进入新市场；可以实施优势要素互补，增强公司的竞争实力；扩大公司规模，

降低成本，提高市场竞争力。

基于整合的观点，麦肯锡咨询公司资深董事kevinp. cogne给出的核心竞争力的定义是：“核心竞争力是群体和团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技术和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。”从这个定义来看，核心竞争力是一系列技术和知识的组合。

战略联盟是培育核心竞争能力的方法，核心竞争力的形成是企业竞争力能否存在的关键。企业运用战略联盟选择权提供的竞争能力是横向关系的竞争能力包括制度竞争能力和组织竞争能力；纵向关系的竞争能力包括技术竞争能力和认知竞争能力。

2 制度竞争能力的约束条件

从企业固有的社会内在性质出发而具有的关于产权合作的战略制度竞争能力是指战略联盟为加盟企业创造的制度价值，为企业带来了合作壁垒竞争优势和协同效应优势，但由于战略联盟是基于产权合作的制度安排，因此企业对资产的控制权界定不清晰及合约的不完备性所产生机会主义行为都对战略联盟的竞争力的形成造成了障碍。

2.1 企业专有资产的保留性

根据资源基础理论，竞争能力取决于企业的专有性资源。联盟后企业如果想要继续维持并提升这种竞争优势就会陷进分享或获取别的企业的专有资源而保护自己的专有资源不被别的企业分享或获取的两难冲突，即资源困境。尽管联盟中的企业能够认识到合

作的潜在价值，但是合作者的自利会给联盟带来风险，因为任何合作者在决策中都会考虑资源投入的套牢问题；为避免套牢，任何企业都会尽可能避免专有资源的过多投入，这是影响联盟不稳定性的最主要原因之一。另外，在联盟中企业之间的技术、信息和知识分享还会产生“溢出”问题，这会导致企业的核心技术或知识很快被别的企业掌握从而降低企业在联盟中的讨价还价能力，且会培养出一个强大的竞争对手。为防止这种风险，联盟中的企业可能过分地防护自己的专有资源从而阻碍联盟中的信息、技术和知识等的必要的共享，从而影响联盟的收益并给联盟带来潜在的不稳定性。企业有所保留专有资产，将会大大抑制联盟的竞争优势的发挥。

2.2 合约的不完备性

在联盟合约签订之前，联盟发起者要对潜在的合作者进行价值取向、能力以及对联盟的投入程度进行审慎，认真的调查，以把握联盟方的专用性资产的质量，由于合约主体的有限理性，市场环境的不确定性以及信息的不对称分布，合约当事人要预测可能发生的所有事件并依此规定每一合约人的权力和责任是不可能的。因此合约总是不完全的。

从战略联盟合约看，由于联盟各方入盟动机不同、目标不同以及所追求的利益不同，从而不可能从根本上杜绝信息的不对称分布。因此，不可避免地出现合约“缺口”。合约“缺口”越大，合约中的一方就有可能利用合约“缺口”占用合约他方的准租金，使自己的利益最大化，导致机会主义行为的发生，并加大合约方的相

互不信任程度。

3 组织竞争力的约束条件

战略联盟中共同进化、相互依存和相互学习的组织竞争力为联盟企业带来了组织结构价值，不仅表现在动态的资源配置方式而且还体现在静态的组织结构变化中。联盟企业合作的制度安排可能因为组织结构的失灵和资源配置的不合理导致战略目标的无法实现。

3.1组织结构的创新滞后

战略联盟是企业间长期的合作安排，按照交易费用的观点，它是市场和科层组织的中间状态——内部市场。“内部市场”本质上克服了“市场失灵”与“组织失灵”。但企业组织结构的创新滞后限制了联盟方式的选择。企业组织结构主要有u、m、h型结构。

u型结构适合于小规模的新型企业组织，m型组织结构随着管理幅度的加宽和管理层次的变长，对外界环境变化响应相对迟缓，不能及时正确判断联盟伙伴的变化，h型组织结构的行政行政命令的成本较高，这些直线等级结构维持了组织运作的稳定性，但组织层次多、领导机制僵化、信息传递不及时，因而不能选择合适的联盟治理方式规制联盟伙伴的行为。联盟治理方式的选择直接影响联盟组织的管理难度，使得管理效率低下，模糊管理的职权问题，联盟的竞争力得不到提高。

3.2联盟管理滞后

大量的联盟实践证明，联盟的稳定往往与管理问题有关。联盟是一种网络式的松散组织，其内部存在市场与行政的双重机制，因

此相对于单一企业来说，其管理工作难度更大。联盟各方的利益与冲突不能以行政命令来解决，客观上要求合作双方既要保持相对的独立性，又要有一个科学的管理系统发挥联盟的功效。一些战略规划、执行协调等重大问题上由于缺乏组织保证而出现失误还有些要受母公司的控制，需要请示汇报，耽误时机，造成管理滞后现象，从而导致联盟的失败。由于伙伴企业对战略联盟的期望，存在着一定的不平衡，或是在动态中不断地变化的期望，伙伴企业之间就会爆发冲突，也会带来利益上的冲突，这些冲突造成了战略联盟的不稳定性和风险，管理效率低下。

4 技术竞争力的约束因子

战略联盟通过提供技术竞争力实现为联盟企业创造价值、增强竞争力的目标。现代市场的激烈变化使得联盟企业为占据有利的竞争地位，须尽快开发出新技术、新产品，从技术寿命周期的角度来说，产品技术的寿命周期大为缩短。

4.1 产品技术的寿命周期短暂

如果联盟中没有自己的、独立于双方母公司的新产品开发机构，或者联盟现有的市场信息渠道不畅或所获得的信息失准，在高新技术日新月异的今天，联盟就不会或不能做出正确的经营决策。由于联盟技术的变化，特别是当技术迅速老化，产品将变得过时，所提供的服务也就难以令用户满意，在激烈的市场竞争中，联盟企业就会惨遭失败。由于联盟为实现协议目标所占有的信息不充分，不正确，使得生产经营过程中技术使用、资源配置等发生失误，从而引