多元化战略辨析
多元化经营战略分析
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。
其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。
两者相符，就能成功，否则，就会失败。
因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。
一、多元化经营战略优劣势并存（一）多元化经营有不少好处1．多元化经营可以充分利用企业内部优势多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。
由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。
多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。
一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。
而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。
多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。
特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。
多元化战略利弊及其适用条件
一、多元化内涵及形式多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
二、多元化利弊分析1有利方面（1）可有效规避经营风险，增强借债能力企业将精力集中于单一行业或市场更容易受到宏观经济波动或偶然性事件影响,从而造成亏损甚至倒闭,而根据证券投资组合理论，多元化经营使得企业将资源分布于多个方面,有效避免了企业对单一产品或市场的依赖性,使得企业可以用其他产品或市场的成功来弥补亏损. 另一方面,正因为实施多元化的企业相对风险较低,其借债能力相对于多元化之前会有所提高.（2）可把握机会，优化资源配置，资源效用最大化对于企业来说,市场机会有时就是至关重要的战略机会,有效把握机会实施多元化可以实现企业的关键性转变,同时企业的原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才等资源在多元化过程中会得到充分利用,产生协同效应从而提高资源利用效率,提高资源的效用价值.如海尔集团在97年进入家居行业，在98年进入知识产业都取得了巨大的成功，实现了资源的优化配置。
（3）协同效应降低交易成本多元化扩大了企业的原来边界,可以使企业的外部非确定性交易契约变为内部合约,如纵向一体化可以带来原料或营销成本的节约,横向一体化可以减少不必要的同业竞争。
如海尔集团通过合并、收购、合资、控股等方式实现了从只生产电冰箱到世界家电巨头的快速转变。
多元化经营战略的研究与分析
多元化经营战略的研究与分析绪论随着市场的日益竞争，单一经营策略已经难以满足企业的需求，多元化经营策略成为越来越多企业的选择。
不同的企业有不同的多元化经营策略，而选择哪一种多元化经营模式需要根据企业自身的资源和能力，以及市场需求进行分析。
本文将对多元化经营战略进行研究与分析。
一、多元化经营模式的分类多元化经营模式通常可以分为三种类型：单一多元化、相关多元化和不相关多元化。
单一多元化：指企业只从事一种产品或服务，但是在一个或多个相关领域进行多元化经营。
例如，某家旅游公司除了旅游产品外，还提供商品销售等服务。
相关多元化：指企业在自己的核心业务领域外，选择与自身业务有一定关联性的其他产业进行多元化经营。
例如，某家快餐企业同时推出了自家品牌的零食和饮料。
不相关多元化：指企业在自己的核心业务领域外，选择完全不同的领域进行经营。
例如，某家化肥企业同时兼营赛马产业。
二、多元化经营的优缺点多元化经营的优点：1.降低风险。
如果企业的单一业务出现问题，多元化经营可以通过其他业务的收益来缓解风险。
2.提升企业形象。
多元化经营可以为企业增添非核心业务领域的收入，从而增强企业的形象和品牌实力。
3.扩大市场份额。
不同的产品和服务可以满足不同客户的需求，从而扩大市场份额。
多元化经营的缺点：1.分散资源。
企业进行多元化经营需要投入大量资源，如果分散投入很可能会影响企业的核心业务。
2.协调难度加大。
多元化经营可能导致企业业务体系林立，协调难度加大，从而对企业的管理造成困难。
3.可能造成浪费和资源浪费。
如果企业在一些与自身核心业务不相干的领域进行经营，可能会导致资源浪费和浪费。
三、多元化经营的实施策略企业在实施多元化经营时需要考虑以下几点：1.核心业务战略。
企业应在核心业务上追求卓越，同时通过多元化经营稳步发展其他业务。
2.资源及能力优势。
多元化经营需要投入大量资源和管理能力，企业应考虑自身的优势和资源，选择适合自己的多元化经营模式。
企业多元化战略分析
篇1：企业多元化战略分析企业多元化战略是指公司为了减少风险、寻找新的增长点或是扩大市场占有率，而涉足与其原有业务不完全相关的领域的策略。
这种战略可以分为横向多元化、纵向多元化和混合多元化等多种形式。
下面，我们将详细分析企业采用多元化战略的原因、面临的风险及成功的要素。
一、多元化战略的原因1. 风险分散：单一业务或市场的依赖可能带来较高的经营风险，多元化可以帮助企业在经济波动或其他不利环境下稳定收入流。
2. 寻求增长：现有市场饱和或增长放缓时，企业可以通过多元化开拓新市场，找到新的利润增长点。
3. 利用核心竞争力：将现有的技术和品牌优势延伸到相关领域，增强市场影响力。
4. 资源共享：内部资源可以在多个业务间共享，提高运营效率。
二、面临的风险1. 资源分散：过度多元化可能导致资源分散，削弱核心业务的竞争优势。
2. 管理难度加大：跨行业经营增加了管理和协调的复杂性。
3. 行业不熟：进入全新行业意味着要面对陌生的竞争规则和市场环境，失败率较高。
4. 品牌稀释：不当的多元化可能会损害品牌形象，降低消费者对品牌的认知度和信任度。
三、成功的关键因素1. 清晰的战略定位：明确为什么要多元化，目标市场和预期收益是什么。
2. 市场调研：深入了解新行业的特点、竞争格局和潜在机会。
3. 资源整合：评估内部能力和外部资源，确定能否支撑新业务的发展。
4. 风险管理：设定合理的财务和投资限制，建立有效的风险管理体系。
5. 组织结构灵活：构建适应多元化需求的组织架构和管理模式。
6. 人才培养：吸引和留住适合新业务的人才，进行必要的技能培训。
四、案例分析1.苹果公司：从最初的电脑制造商成功转型为消费电子产品巨头，通过推出iPod、iPhone、iPad等一系列创新产品，实现了横跨多个领域的成功多元化。
2.腾讯：最初以即时通讯软件QQ起家，逐渐扩张到社交网络、网络游戏、在线支付等领域，构建了一个庞大的互联网生态圈。
五、结论多元化战略并非万能药，企业在决策前必须进行全面的评估和准备。
多元化战略分析
类型
3.垂直多元化经营战略也称为纵向多元化经营战略。它又分 为前向一体化经营战略和后向一体化经营战。前向一体化多角经 营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展， 如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加 工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于 钢矿采掘业等。 4.整体多元化经营战略 也称混合式多元化经营战略。指企业向 与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。例如，由广州白云 山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同 时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司 和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂， 实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设 有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、 彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。
二、海尔多元化的特点：
1. 根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。 2.根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业 之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度 低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从 高相关，到中相关，再到低相关发展。 3. 针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的 方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业 ；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合 资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的 战略联盟进入新行业。 4.进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三 名。
特点
式； 二、多元化是企业能力与市场机会的一种组合 。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一 种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的 是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行 为，即成长行为。 所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态 下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经 营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战 略，是公司成长到一定阶段的必然产物。
浅谈企业多元化战略
浅谈企业多元化战略引言企业多元化战略是指企业在原有的主营业务基础上，通过收购、合并或投资其他业务领域，从而拓展业务范围，实现更大的市场份额和利润的一种战略。
多元化战略可以帮助企业降低风险，增加竞争力，但也存在一定的挑战和风险。
本文将对企业多元化战略进行浅谈。
1. 多元化战略的类型企业多元化战略可以分为以下几种类型：1.1 产品多元化战略产品多元化战略是指企业在原有产品线的基础上，开发或推出新的相关产品。
这种战略能够帮助企业满足不同消费者的需求，提高企业的市场占有率。
1.2 市场多元化战略市场多元化战略是指企业将主营业务扩展到新的市场领域。
通过进军新市场，企业可以获得更多的销售机会，增加收入。
1.3 渠道多元化战略渠道多元化战略是指企业通过开拓新的销售渠道，将产品推向更广泛的消费者群体。
这种战略能够帮助企业扩大销售规模，增加市场份额。
1.4 地区多元化战略地区多元化战略是指企业将业务扩展到新的地理区域。
通过进入新的地区，企业可以利用当地资源，开拓新的市场，实现业务增长。
2. 多元化战略的优点多元化战略能够带来以下几个优点：2.1 降低风险通过多元化战略，企业可以将风险分散到多个业务领域，降低受单一业务的影响。
当一个业务面临困境时，其他业务可以提供一定的支撑。
2.2 增加竞争力多元化战略可以帮助企业获得更多的资源和竞争优势。
通过收购、合并或投资其他企业，企业可以获得新的技术、品牌和市场份额，提升竞争力。
2.3 提高盈利能力多元化战略可以提高企业的盈利能力。
通过业务的扩大和市场份额的增加，企业可以获得更多的收入和利润。
3. 多元化战略的挑战与风险多元化战略也存在一些挑战与风险：3.1 管理难度增加多元化战略会带来业务范围的扩大，管理难度也会相应增加。
企业需要具备强大的管理能力和资源来应对各个业务领域的挑战。
3.2 协同效应不确定不同业务之间的协同效应不一定能够实现。
有时候，不同业务之间可能存在冲突和竞争。
现代企业多元化经营战略辨析与探究
现代企业多元化经营战略辨析与探究2010年02月11日 14:32:13 来源：中国管理传播网徐飞我要评论( )在企业众多可选择的发展战略中，由于多元化战略的操作弹性最大、权变因素最多、程式化结构化程度最低，因而成为最具挑战性的一种战略。
理论上，对多元化战略的争论和探究仍在继续;实践中，关于多元化经营的悲喜剧也从未停止过上演。
相比之下，悲剧居多，盲从型、投机型、跟风型、豪赌型、想当然型多元化更是不乏其例，非理性多元化甚至成了不少企业万劫不复的深渊和难以逾越的卡夫丁峡谷。
要成功实施多元化经营战略，需具备一定的条件。
总体上，应综合考虑以下因素：一是企业规模和实力，多元化经营战略通常是大型企业的一种选择;二是主业市场需求增长情况，任何产品都有市场寿命周期，企业要把握好现有产品的市场前景，寻找新的经济增长点;三是主业市场的集中度，它反映一个行业的垄断程度和竞争程度，以及由此形成的盈利程度;四是关联度，新产业与原产业的关联度越高，新旧产业之间联系越密切，成功的把握性往往越大。
在充分考虑上述因素的同时，以下的要点值得高度重视。
一、选择多元化的路径企业为多元化而多元化的情况比比皆是，特别是当机会来临而又唯恐别人捷足先登的情形下。
于是乎忙不择道，急匆匆进入、一败涂地退出成了许多中国企业集团的真实写照。
这里，关键的问题是缺少对多元化经营战略路径的审慎思考。
一般地，多元化经营的战略路径，按难易程度由低到高依次为专业型、主导集约型、主导扩展型、关联集约型、关联扩散型和非关联型。
与之相对应，企业的发展过程分别是：集中发展核心产品——相关多元化经营——非相关多元化经营。
海尔多元化经营战略的路径和脉络正是如此，海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面成为行业的领先者。
从1992年开始，海尔首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业(信息家电)进军，其多元化相关程度从高度相关到中度相关，最后才是涉足非相关。
企业多元化战略分析
企业多元化战略分析一、企业多元化战略的定义与内涵企业多元化战略是指企业在多个行业或市场中开展业务，以实现资源共享、风险分散和增长机会的拓展。
这意味着企业不局限于单一的产品、服务或市场领域，而是涉足不同的业务范围。
例如，苹果公司不仅有iPhone产品，还推出了iPad、Mac等多种不同类型的产品，实现了产品多元化战略，提高了市场占有率和盈利能力。
这就是企业通过多元化战略拓宽业务领域，提高市场竞争力的表现。
二、企业实施多元化战略的必要性2.1市场需求多样化随着消费者需求的多样化，单一的产品或服务难以满足市场的全部需求。
企业需要通过多元化战略满足不同客户群体的需求，提高市场占有率和竞争力。
例如，在当今的消费市场中，消费者对于电子产品的需求不仅局限于手机，还包括平板电脑、笔记本电脑、智能手表等多种设备，企业如果只专注于生产手机，就可能会失去其他产品市场的份额。
2.2资源共享与协同效应不同业务领域之间可以相互借鉴经验、共享资源，从而提高整体运营效率和市场竞争力。
例如一家大型企业在物流配送方面具有高效的运作体系，当它涉足电商业务时，就可以利用现有的物流资源，实现资源共享，降低运营成本，同时还能通过不同业务间的协同，如电商平台与物流业务的配合，提高服务质量，增强企业的市场竞争力。
2.3降低经营风险当某一业务领域受到市场冲击时，其他业务领域的稳定收益可以为企业提供一定的保障。
例如房地产企业在房地产市场不景气时，如果同时还涉足物业管理、商业运营等多元化业务，那么这些相对稳定的业务所带来的收益可以减轻房地产开发业务下滑所带来的损失，从而降低企业整体的经营风险。
三、企业多元化战略的类型3.1产品多元化企业通过开发新产品或扩展现有产品线来实现产品种类的增加，以满足不同市场的需求。
例如，一家食品企业原本只生产饼干，后来通过研发和生产蛋糕、糖果等产品，实现了产品多元化。
这种方式有助于企业分散经营风险，提高市场竞争力，并增加新的增长点。
多样化战略和多元化战略的含义和意义
多样化战略和多元化战略的含义和意义多样化战略和多元化战略都是企业经营管理领域中常用的战略方法。
这两种战略方法在某种程度上是相似的，都强调企业要充分发挥自己的优势和多样性，并在不同的方向上展开经营。
然而，它们也存在着一些差异，尤其是在执行策略和发展路径上。
多样化战略是指企业利用其现有的资源和能力，进入与其现有业务相关但可能与主要业务不同的市场和领域。
通过多样化战略，企业可以通过开发新的产品线、进入新的市场或提供新的服务来降低风险、扩大市场份额和增加盈利能力。
多样化战略可以分为垂直多样化和水平多样化两种形式。
垂直多样化是指企业在自己的供应链上进行扩展，比如从原料生产到零售端的全链条经营；水平多样化则是指企业在同一业务领域内扩展市场份额，比如进军国际市场或进一步拓展本地市场。
多元化战略是指企业通过投资并购、联合经营或合作伙伴关系等方式，进入与其现有业务不相关的市场和领域。
多元化战略往往要求企业超越其核心竞争力领域，涉足新的产业或行业。
通过多元化战略，企业可以在不同的市场中寻找新的增长机会，降低风险，实现业务的多元化和可持续发展。
多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种形式。
相关多元化是指企业进入与其现有业务有一定联系但不完全相关的市场，比如一个电子产品制造企业进军家电市场；无关多元化则是指企业进入与其现有业务完全无关的市场，比如一个电子产品制造企业进军餐饮行业。
多样化战略和多元化战略都有其重要的意义和价值。
首先，多样化战略和多元化战略可以帮助企业降低风险。
通过进入不同的市场和领域，企业可以分散经营风险，降低对特定市场或产品的依赖，从而提高企业的生存能力和抗风险能力。
其次，多样化战略和多元化战略可以帮助企业实现增长和扩大市场份额。
通过开发新的产品或进入新的市场，企业可以获得更多的销售机会和客户资源，从而实现销售额和市场份额的增长。
第三，多样化战略和多元化战略可以提高企业的创新能力和竞争优势。
通过与不同行业或领域的企业进行合作或竞争，企业可以学习和吸取其他行业的先进经验和技术，从而提高自己的创新能力和竞争力。
企业的多元化战略分析
企业的多元化战略分析随着市场竞争的日益激烈，企业要想在市场中获得更大的份额，就必须通过不断创新，开拓新的市场。
多元化战略是一种常用的企业发展战略，通过进入新的市场或发展新的产品，实现企业的多元化经营。
但是，多元化战略并不是对每个企业都适用，因此需要对企业进行全面分析，选择最适合的多元化战略。
一、多元化战略的类型多元化战略主要有以下四种类型：1. 同业多元化。
企业通过进入原有的产品或服务领域以外的同一行业，以扩大经营范围。
例如，一个服装公司进入鞋子领域。
2. 垂直多元化。
企业通过进入产品或服务的相关领域，以扩大产业链范围。
例如，一个机械制造公司同时进入零部件制造业。
3. 杂交多元化。
企业通过进入不相关的产品或服务领域以扩大经营范围，通常涉及不同的产业。
例如，一个电子产品制造公司进入餐饮业。
4. 金字塔式多元化。
企业通过逐级扩大产业链，进入原来的供应商或分销商领域，以拓展经营范围。
例如，一个餐厅连锁企业自己生产原材料。
二、企业进行多元化战略的原因1. 减少风险。
多元化能够减少企业的风险，使企业能够承受更多的创新和市场波动。
2. 利用企业资源。
多元化能够利用企业现有的资源，增强企业的核心竞争力。
3. 捕捉新机会。
多元化可以创造新的市场机会，进一步提高企业的竞争力。
三、企业进行多元化战略时的注意事项1. 选择合适的多元化战略。
企业应选择与自身实力、资源和市场发展情况相适应的多元化战略。
2. 把握发展机遇。
企业要抓住机遇，及时调整多元化发展战略，避免陷入被动状态。
3. 提高管理水平。
多元化需要大量资源的支持，企业需要通过提高管理水平来保证多元化战略的实施。
4. 统筹资源。
多元化需要整合各方面的资源，企业需要具备整合能力。
5. 保持创新能力。
多元化需要不断创新，企业需要维护自己的创新能力。
四、案例分析1. 华为。
华为在1999年开始尝试多元化发展，经过多年的探索，目前已经构建了完整的产业链与生态系统。
华为在核心业务领域保持着强大的竞争力，同时在多元化发展中也取得了不少成功。
对企业多元化战略的思考
对企业多元化战略的思考［提要］多元化战略是企业随着管理理论和技术的发展，逐步建立起来的一种战略管理理论和方法。
本文从概念、作用、类型、途径等方面，对企业多元化战略进行剖析，以期对企业实施多元化战略提供参考。
关键词：多元化战略；协同效应；核心竞争力一、多元化战略的界定（一）多元化战略的概念。
多元化战略最早是由美国著名的经营战略专家海格·安索夫在20世纪五十年代提出来的。
他认为单纯的新市场或者新产品的开发，所处的位置仍在本企业的延长线上，不属于多元化经营，而由新产品进入新市场的这种扩大化则可称为多元化。
多元化战略是企业同时在新产品和新市场方面开拓的战略，它是指企业加入新的行业进行市场竞争。
所以，多元化战略是企业同时经营两种以上的不同产品或服务，在多个相关或不相关的产业领域同时经营的一种发展战略。
（二）多元化战略的作用1、分散经营风险。
在市场经济下，市场机制对资源配置起基础作用。
在其作用下，企业经营既面临着发展的机遇，又遇到风险的威胁。
市场需求的波动性，使得企业经营风险加剧，而单一产品、单一经营方式还需要承受行业风险和政策风险，企业发展的不确定性更大。
通过多元化经营，可以使企业实现“东方不亮西方亮”，分散企业所面临的风险。
2、扩大品牌优势。
通过多元化扩大企业品牌优势，增强市场影响力。
当企业产品组合比较宽，有采用同一商标策略时，就会在市场上造成一定的声势，给消费者留下深刻影响。
如海尔由最初生产冰箱，在企业具有一定优势后，进行多元化经营，进军洗衣机、电视、空调、手机等领域，使海尔的品牌形象在消费者心中进一步扩展。
3、产生协同效应。
所谓协同效应就是两个（或以上）事物有机结合在一起，可以发挥大于它们加总的效果，即1+1＞2。
短期来看，多元化扩展首先可以取得财务上的协同效应；长期来看，实施多元化战略的企业可以获得一定程度上的经营协同效应。
一是销售协同效应，企业各个业务部门可以共享广告、企业信誉等，提高销售部门的效率。
对多元化经营战略的全方位思考
对多元化经营战略的全方位思考引言随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断寻找新的增长点和盈利模式，以保持竞争优势。
多元化经营战略成为许多企业的选择，它能够帮助企业拓宽经营领域、降低风险、提高盈利能力。
本文将对多元化经营战略进行全方位的思考，从战略的选择、实施和评估等方面进行深入探讨。
多元化经营战略的定义多元化经营战略是指企业在原有主营业务的基础上，通过开拓新的业务领域或进入相关产业链的其他环节，实现多样化经营的战略选择。
通过多元化经营，企业可以降低单一业务带来的风险，获得更多的收入来源，并增强竞争力。
多元化经营战略的类型根据多元化经营的方式和目标，可以将多元化经营战略分为以下几种类型：1. 产品多元化产品多元化是指企业通过研发、生产或销售不同种类的产品，满足不同消费者群体的需求。
例如，一个原本专注于生产电视的企业可以通过拓展产品线，添加家电、厨房电器等产品，以扩大市场份额。
2. 行业多元化行业多元化是指企业跨越原有产业的边界，进入相关或相邻的产业领域开展业务。
例如，一个旅游公司可以通过并购或合作方式进入酒店、餐饮以及景点开发等行业，实现全产业链的覆盖。
3. 地域多元化地域多元化是指企业将业务扩展至不同地域或国际市场，以分散风险和寻求更多的增长机会。
例如，一个国内饮料企业可以通过海外投资或合作方式进军国际市场，实现全球化经营。
4. 渠道多元化渠道多元化是指企业通过开拓新的销售渠道，将产品或服务更直接、更广泛地推向市场。
例如，一个零售企业可以通过线上电商平台、社交媒体等方式拓展销售渠道，提高销售额和市场覆盖率。
多元化经营战略的优势多元化经营战略在带来新的业务机会的同时，也具有一些明显的优势：1.降低风险：多元化经营可以降低企业面对单一业务带来的风险。
当某一业务面临困境时，其他业务可以起到稳定经营的作用，减少企业的风险敞口。
2.增加收入来源：多元化经营可以帮助企业获得新的收入来源。
通过拓展产品线或进入新的产业领域，企业可以满足不同消费者的需求，提高市场份额和销售额。
多元化战略分析(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业为了保持持续的增长和竞争力，越来越多地采取多元化战略。
多元化战略是指企业通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，以实现业务领域的拓展和增长。
本文将从多元化战略的定义、类型、优势、风险以及实施策略等方面进行深入分析。
二、多元化战略的定义与类型1. 定义多元化战略是指企业在原有业务领域的基础上，通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，实现业务领域的拓展和增长的战略。
2. 类型（1）横向多元化：企业在原有业务领域内，通过增加产品线、扩大市场份额或进入新的市场，实现业务领域的拓展。
（2）纵向多元化：企业在原有产业链上，通过向上游或下游延伸，实现业务领域的拓展。
（3）混合多元化：企业在不同业务领域、不同产业链或不同市场进行拓展，实现业务领域的多元化。
三、多元化战略的优势1. 降低经营风险：多元化战略可以使企业分散投资，降低单一业务领域的经营风险。
2. 提高市场竞争力：通过多元化战略，企业可以扩大市场份额，提高市场竞争力。
3. 提升企业盈利能力：多元化战略有助于企业实现规模效应，提高盈利能力。
4. 增强企业抗风险能力：多元化战略可以使企业具备较强的抗风险能力，应对市场变化。
5. 提升企业形象：多元化战略有助于提升企业形象，增强品牌影响力。
四、多元化战略的风险1. 资源分散：多元化战略可能导致企业资源分散，影响原有业务的经营和发展。
2. 管理难度加大：多元化战略需要企业具备较强的管理能力，否则可能导致管理混乱。
3. 市场风险：进入新的市场可能面临市场竞争激烈、消费者需求变化等问题。
4. 技术风险：开发新产品或提供新服务可能面临技术难题，影响企业盈利。
5. 人才风险：多元化战略需要企业具备不同领域的人才，人才招聘和培养存在一定难度。
五、多元化战略的实施策略1. 明确多元化战略目标：企业应根据自身实际情况，制定明确的多元化战略目标。
2. 选择合适的多元化类型：根据企业资源和市场环境，选择合适的多元化类型。
对多元化经营战略的全方位思考
对多元化经营战略的全方位思考一、引言多元化经营战略是企业在市场竞争中应对风险、实现长期发展的重要手段之一。
然而，多元化经营也存在着诸多挑战和风险。
因此，本文将从多个角度进行全方位的思考，以探讨如何制定和实施有效的多元化经营战略。
二、多元化经营战略的定义及类型1. 定义：多元化经营是指企业通过收购或开发新产品、服务等方式，在不同领域或行业开展业务，以扩大企业规模和范围。
2. 类型：（1）垂直多元化：指企业在同一产业链上不同环节开展业务。
（2）水平多元化：指企业在同一行业内开展类似但不完全相同的业务。
（3）相关多元化：指企业在与原有主要产业相关联的其他产业中开展新的经营活动。
（4）无关多元化：指企业在与原有主要产业无关的其他产业中开展新的经营活动。
三、制定和实施有效的多元化经营战略1. 战略规划（1）明确目标：制定清晰明确的目标，包括多元化的类型、时间表、目标市场等。
（2）评估风险：对多元化经营可能带来的风险进行评估，包括财务风险、市场风险、管理风险等。
（3）资源配置：合理配置资源，包括资金、人力和技术等，以支持多元化经营战略的实施。
2. 市场调研（1）了解市场需求：通过市场调研了解目标市场的需求和趋势，以确定适合的多元化类型。
（2）分析竞争对手：分析竞争对手的优势和弱点，以制定相应的竞争策略。
（3）确定定位：根据市场调研结果确定企业在目标市场中的定位，以制定相应的营销策略。
3. 人才培养（1）建立团队：建立专门负责多元化经营战略实施的团队，包括具有相关经验和技能的人才。
（2）培养能力：通过培训和学习提高团队成员在相关领域中的专业知识和技能。
（3）激励机制：建立激励机制，以激励团队成员为实现多元化经营目标做出更大的贡献。
4. 资源整合（1）整合资本：通过融资、股权投资等方式筹集资金，以支持多元化经营战略的实施。
（2）整合资源：整合企业内部的资源，包括人力、技术和管理等方面，以提高综合竞争力。
（3）整合渠道：通过建立或利用已有的渠道，扩大销售网络和市场份额。
多元化战略理论的风险与机遇
多元化战略理论的风险与机遇多元化战略是一种企业战略，企业通过拓展业务范围，进入新的市场领域，以实现多元化发展，提高企业整体抗风险能力和资源优化配置效率。
然而，多元化战略也带来了一定的风险和机遇。
本文将就多元化战略的风险和机遇进行深入探讨。
一、多元化战略的风险1.市场适应力不足：企业在新进入的市场领域中，由于对市场环境、消费者需求、竞争状况等缺乏深入了解，可能会面临市场适应力不足的问题。
这可能导致企业在新的市场领域中无法取得预期的业绩，甚至出现亏损。
2.资源分配问题：多元化战略要求企业将资源分散到多个业务领域，这可能导致企业无法集中资源在核心业务领域，影响核心业务的竞争力。
同时，资源分配不均也可能会影响企业的整体运营效率。
3.企业文化冲突：企业在新进入的市场领域中，可能会面临不同的企业文化和管理模式，这可能会导致企业内部出现文化冲突和管理混乱，影响企业的整体运营效率。
4.决策风险：多元化战略需要企业不断拓展新的业务领域，这需要企业不断进行决策。
然而，由于市场环境的变化和不确定性，企业在进行决策时可能会面临较大的风险。
二、多元化战略的机遇1.降低风险：多元化战略可以帮助企业分散风险，避免单一业务领域受到市场波动、政策调整、技术变革等不确定因素的影响。
通过进入新的市场领域，企业可以降低整体风险，提高企业的抗风险能力。
2.扩大市场份额：通过进入新的市场领域，企业可以扩大市场份额，提高企业的市场地位和影响力。
同时，多元化的业务组合也可以为企业提供更多的增长机会和盈利空间。
3.提高资源利用效率：通过多元化战略，企业可以将资源从低效益的业务领域转移到高效益的业务领域，提高资源的利用效率。
同时，多元化的业务组合也可以为企业提供更多的资金来源和融资渠道，降低企业的融资成本。
4.创新机会：多元化战略可以为企业提供更多的创新机会。
通过进入新的市场领域，企业可以了解新的市场需求和消费者行为，从而开发出更符合市场需求的产品和服务。
多元化经营战略成功与否你怎样判断
一、多元化经营战略成功与否你怎样判断？多元化经营战略的含义：多元化经营战略，又称多角化经营战略或多样化经营战略，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的经营策略。
1、实施多元化经营战略的原因及目的（1）分散经营风险市场经济条件下，企业盈亏自负。
由于宏观市场的变化很难准确预测，如果某企业经营的产品单一、经营专业领域集中，一旦市场中该产品、专业遭遇危机，那该企业将面临灭顶之灾。
相反，如果某企业经营范围较宽、产品多样，则该企业抗击市场风险的能力将大大增强。
因此，很多企业选择了多元化经营战略，选择进入更多的行业、生产更多类型的产品、提供更多样性的服务，以确保企业经营“东方不亮西方亮”。
（2）争取协同效应因协作的作用，两个（或两个以上）事物结合在一起，能产生大于两个（或两个以上）事物简单加和的效果，即“l+1>2”，这就是所谓的协同效应。
多元化发展能帮助企业获得管理、广告、商誉、销售等各方面的协同效应，使企业的人员、设备、资源的生产效率得到提高。
另外，多元化经营可以让企业获得批量采购原材料、设备等的规模经济，使企业获得成本优势。
（3）充分利用富余资源企业、特别是大型企业，在发展过程中，因科技水平的提高、人员素质的提升、管理理念和方法的改进、企业发展方向的变化等，一般都会产生大量的富余资源，包括设施设备等有形资源、信誉等无形资源以及人力资源等。
这些富余的资源如果没有得到充分利用，就会造成企业大量人、财、物的浪费，成为企业的负担。
如果企业采取多元化经营的战略，这些富余的资源就能得到充分利用，可为企业创造更多的效益。
2、多元化经营的优势多元化经营使企业运作延伸到多个领域, 这就会在无形中增强企业在不同领域的综合竞争能力。
多元化最明显的优点之一就是企业内部一些重要的资源能实现共享，如销售网络，科研开发能力等。
世界500强的很多企业正是遵循了这一原则，才成功地跻身于这一行列的，如美国通用电器、德国的西门子电器都是利用多元化发家的典例。
企业多元化战略辨析实践论文
企业多元化战略的辨析与实践思考摘要：多元化战略是学术界和企业界长期研究的重要课题，是企业总体战略层面所面临扩张发展的抉择之一。
本文从多元化战略的理论定位切入，分析了万科和海尔两家企业实施多元化的路径，在此基础上，从突出主业、认识误区和战略协同三个角度，提出了多元化战略实施的关注要点。
关键词：企业经营企业发展多元化战略人生不过选择，战略就是取舍，制定战略的一项重要作用就是明确不做什么、专注什么。
多元化战略是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，相对企业专业化经营而言，多元化包括增加新的但与原业务相关的集中多元经营，增加新的但与原业务不相关的混合多元经营，和对现有用户增加全新的不相关产品服务的横向多元经营三种主要形式。
1.多元化战略的理论定位讨论多元化战略，首先要明晰定义及其在战略理论体系中的定位。
从实施层面看，企业战略分为总体战略、竞争战略、职能战略三个层面，总体战略由企业最高管理层制定，旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化，体现企业哲学和核心价值观；竞争战略是企业的二级战略，是业务层战略，指企业某一项业务的管理策略规划，为取得某项领域业务优势和经营成功而制定的行动方案；职能战略是管理者为某项特定的职能活动、业务流程或重要职能部门所制定的策略规划。
总体战略、竞争战略和职能战略的三者关系是，总体战略和竞争战略指导、规范、约束职能战略，职能战略服从、体现、支撑总体战略和竞争战略。
多元化战略属于企业总体战略之一，常见的总体战略有一体化战略、多元化战略、加强型战略、防御型战略、战略外包、并购战略和战略联盟。
多元化战略由著名管理大师安索夫在20世纪50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范围的多元化热潮。
多元化战略从诞生之时起，就与专业化经营被理论界和企业界反复研究，近年来随着企业核心能力理论的发展，多元化战略呈现向专业化经营回归的趋势。
从经营角度，企业的多元化可以分为产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化，多元化战略是一个较为宽泛的概念，泛指企业经营在不同角度的多样化组合。
多元化战略的利弊
多元化战略的利弊 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-多元化战略的利与弊多元化战略的利：共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源(原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才)产生整体效应。
包括：第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。
第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。
第三，管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。
有些人认为：多元化战略利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路；公司战略的目的同样是让企业获得竞争优势，或者实现高于平均水平的回报，但对多元化经营的企业来说，其竞争优势的来源在于，业务组合里的各个业务整合起来实现的价值，要大于它们各自单独经营时实现的价值总和。
这也是我们经常说的一加一大于二的协同效应。
多元化经营的协同效应主要来自于对共享成本的分摊(范畴经济)和交互销售。
范畴经济是指企业由于经营活动的多样化而带来成本的减少。
这些成本的降低主要是通过对公司共享资源或要素的成本分摊而实现的。
例如，当年丰田汽车公司准备进入高端车市场，却对顾客接受这个低端厂家生产的高档车没有足够的信心。
于是它决定由Camry的生产线试产Lexus。
Lexus前几款车就这样生产出来了。
这样，生产线的固定成本就由两个产品分摊，从而降低了成本，实现了范畴经济。
多元化战略的理性分析
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多元化的测度
测度指标： （1）专业率：即企业的主营收入占总收入的比重； （2）相关率：即企业最大相关业务销售收入占总收 入的比重； （3）垂直率：即从单个垂直处理流程中产生的所有 副产品、中间产品和最终产品所产生的收入占企业总 收入的比重。 通常人们以专业化程度来代表企业所从事产品或 产品数目的单一程度，美国学者赖利提出了专业化率 （Specialization Ratio，SR）概念。 计算公式： 专业化率＝企业最大经营项目销售额÷企业销售总额
1. 过度投资； 2. 跨行业补贴； 3. 信息不对称。
企业多元化战略的三个误区
1. 误认为企业多元化一定能分散风险；
（ ① 削弱或稀释了原有产业的优势；②. 市场整体风险； ③行业进出风险；④内部经营管理整合风险。 ）
2. 企业只有走多元化发展的道路才能成功； 3. 多元化就是进入不相关的产业中去经营。
企业多元化经营的动因
1. 提高资源配置效率。 （1）通过企业内部管理协调减少交易成本； （2）研发成果外部转让成本过高； （3）管理才能的规模经济优势； （4）共享范围经济的收益。 2. 分散经营风险。 3. 管理层追求自身利益的结果。 4. 战略性行业转移的需要。
多元化经营对企业的负面影响
多元化与专业化的关系
1. 多元化是在专业化的基础上发展起来的。 2. 多元化不是对专业化的简单否定，而是改变了专 业化实现的形式，是更高层次的专业化的体现。 3. 多元化经营促进生产组织形式的改变，如采用成 组技术、柔性生产线等。但是这些形式也是以专业 化为基础发展起来的。 4. 多元化与专业化也存在区别： 专业化是与大规模生产相联系的，是实现规模经 济的要求；多元化虽然也要求尽量扩大生产规模， 但是其主要目的是获得范围经济的好处。
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多元化战略辨析摘要：企业扩张的路径可以划分为两大类别：深化企业的经营领域，或是扩大企业的经营范围，即专业化战略或多元化战略。
实践表明，两种战略都拥有突出的价值，但也同样存在巨大的风险。
专业化与多元化无所谓对错，关键看是否切合实际。
我国企业在两种战略之间做出抉择时，应当结合产业发展状况及企业自身的资源能力与行业地位，从核心竞争力视角出发，综合辩证地展开分析与评判。
关键词：多元化；专业化；发展战略由于资本天生的逐利性，企业所有者渴望通过经营行为获取长期且愈来愈丰厚的回报，这种渴望促使企业走上扩张之路。
实践表明，企业扩张的路径可以划分为两大类别：深化企业的经营领域，或是扩大企业的经营范围，即专业化战略或多元化战略。
那么，企业的发展究竟是以专业化为好，还是以多元化为佳？事实上，我们并不能简单地“肯定一个、否定另一个”，而是应该综合辩证地分析。
一、多元化与多元化陷阱（一）多元化战略多元化战略(Diversification Strategy)，是1957年由著名的经营战略专家安索夫在“产品一市场战略组合”中首先提出的，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张战略。
安索夫认为，多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言，就解决企业业务的增长空间而言。
多元化是企业发展到一定阶段的必然选择，同时可以起到分散风险和发挥范围经济的作用。
在西方发达国家，几乎所有企业都一度曾朝着多元化方向发展。
据统计，在美国，60年代末多元化经营的企业为93.8%，日本70 年代中期为83.5%，韩国80 年代末多元化经营的企业逾91%。
另有资料表明，现今世界500 强企业中90% 以上都实行了这一战略。
相应地，我国一些具有一定规模的企业也纷纷看好多元化战略，其中最具代表性的是家电企业的多元化挺进。
其中最典型的例子当属海尔集团，海尔以冰箱起家，通过兼并盘活“休克鱼”做产品多元化，成为了中国白色家电当之无愧的领导者。
而传统的彩电三巨头长虹、康佳、TCL 则几乎个个都涉足了白家电和IT 领域。
（二）多元化陷阱多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。
证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可由一种以上的金融资产构成，投资人通过持有多种不同证券将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券间的共同风险则无法分散。
由此易推知多元化经营无法抵御经济周期风险，而其对行业风险的应对力也有待商榷。
一般而言，多元化经营战略分两种类型，一种是相关型多元化经营，即企业扩展的经营业务与原来的经营业务可共享资源，在产品、技术或市场上有较强的关联性。
但由于各元之间关联度较大，多元的风险就有一定的同步性和联动性，故其规避风险的作用十分有限。
而另一种不相关型多元化，其各元之间没有直接联系，这在一定程度上确实可以降低行业风险，但是放鸡蛋的篮子也是有成本的，要进入陌生的领域经营，“学习”的费用是很高的，而且由于各元之间几乎没有什么关联，对企业家的管理才能和企业管理素质的要求大为提高。
即便是实行事业部制的企业也会出现业务部门同决策部门以及业务部门之间严重的信息不对称、不完全问题。
这意味着随着经营内容和范围的扩大，管理的难度和经营风险将急剧上升。
事实上，多元化经营占用资金量巨大，企业内部积累往往难以支持，只能从外部筹措。
而大量运用借贷资金进行产业投资和经营必然导致企业资产负债率提高，资金使用成本增加，给企业运行和发展以极大压力，一旦国际国内金融环境发生不利的变化，巨额债务就成为沉重负担使企业难以翻身。
韩国许多大企业就是采取高负债多元化经营战略的，最终其中的大宇、起亚、汉拿等财团相继倒闭足以证明贪大求快盲目多元经营的弊端。
美国的一些战略研究者指出：多元化经营企业的效率一般要低于专业化经营的效率，企业的生产率随经营业务范围的增加而显著下降。
90 年代以来，很多大型跨国企业相继出现了由多元化扩张向核心业务回归的趋势，阿尔卡特的瘦身、百事可乐的重归主业都是这方面的佐证。
二、专业化与专业化陷阱（一）专业化战略专业化战略是指公司主要在单一业务领域或主导业务领域进行专门化经营。
对专业化较普遍一致的界定是单一业务占企业销售总收入的比重超过70% 即为专业化经营。
在实际研究中则更注重战略意义上的专业化经营方向。
专业化的一般规律就是诺基亚道路———卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财务支持。
专业化经营企业的优势是可以集中资源和能力心无旁骛地专注于单一业务。
（二）专业化陷阱诺基亚公司是引用最广泛的专业化成功案例，诺基亚的确是从早期的林产品、电缆等产品转型到移动通信行业的，但这只能说明企业的产业产品结构是一个动态变迁的过程，并非专业化的优势所在。
近年来，受智能手机产业发展“后知后觉”的影响，专注手机行业的诺基亚作为全球第一大手机制造商的地位不断被削弱。
截至2012年4月5日，诺基亚的市值为仅148亿欧元，相比其2007年底的1100亿欧元峰值，已经缩水超过900亿欧元。
而曾被奉为“专业化经营成功典范”的原联想集团主席柳传志在谈到创业十年的企业该怎么做的时候说：“由于竞争关系，企业在战略制定的时候必须要不断寻找新的奶酪。
有的企业没有一套好的制定战略的方法，没有考虑这个业务虽然目前赚钱，但过了这一阶段可能一下子更多的企业上来抢你的市场，或者说你所经营的项目或产品本身可能已过时。
如果不提前注意的话，企业会发现突然到了绝路，它没有拐大弯，战略上没有想到提前要动，在没路的地方临时部署就来不及了。
”综上所述，专业化的风险就在于有两个客观规律总在起作用：一是任何产业和市场的容量总是有限的，市场扩张会受到上升空间的制约，而且产业、产品又都有一个生命周期问题，产业成熟后必定会趋于萎缩甚至消亡；二是任何产业越是成熟其附加值与平均利润率就越低，没有哪个行业可以持续高额利润。
从这个意义上说产业升级或更新终究还是企业要考虑的战略问题。
单一业务对多数企业来说，路会越走越窄。
三、企业如何跳出陷阱事实上，实专业化、多元化本无优劣之分，都是企业应环境变迁，追求资本利益最大化的一种产业结构形式。
专业化与多元化都有成功的可能：GE 和可口可乐都是世界上最优秀的公司，GE 是最典型的不相关多元化企业，但是无论是动力设备、医疗器械还是金融服务，世界上几乎找不到比它做得更好的公司。
而可口可乐更是专业化的样板，饮料行业无可争议的老大。
专业化与多元化都同样有着巨大的风险。
专业化与多元化无所谓对错，关键看是否切合实际。
专业化与多元化的选择应与企业资源、行业地位密切相关。
在企业剩余资源不足、经营能力有限时，应选择单一行业乃至单一产品实行专业化经营，集中优势争夺市场领头羊地位。
当企业技术在行业中处于领先地位、市场扩展空间很大时，企业没有必要采用多元化经营战略。
在产业周期尚未进入成熟期或有继续扩大市场的机会的情况下，最有效的策略就是继续专注本行业，巩固和提升市场领先地位。
即便产业周期进入成熟期也可通过产业升级或技术创新，由原来的生命曲线过渡到新的生命曲线，寻求新的增长。
当然，当企业内部投入趋于饱和或者外部有良好的投资机会且已积累足够的资源时企业还是应谋求外部的扩展。
长虹公司选择“独生子政策”是基于它羽毛未丰难抗风险这一企业自身现实的考虑，所以它“先育大树后育林”；而海尔的多元化则是基于其制度化的业务管理系统和舰队集合优势提出的。
企业要长远发展就需要不断跟踪行业市场、技术发展趋势，衡量自身进行多元化经营的内外部条件，运用市场/能力法则进行专业化或多元化的优先抉择。
实行专业化还是多元化要切合企业内外环境，就目前情况来看，专业化的多元化是我国企业现实的选择。
由于我国企业普遍存在资本、技术和生产规模方面的先天不足，因而发展中容易盲目从众，缺乏创新意识。
中国新兴市场的容量优势和市场发育的不成熟也造成了多元化的普遍。
但随着市场的不断发展，竞争的日趋激烈，毫无差别的低层次产品将不复存在，必须强调专业化而不是“大规模”或“大批量”。
这一点不仅对新兴产业是这样，对成熟产业也是这样，企业最佳的选择就是在适合自身资源的行业里按专业化的方式来经营，形成与众不同的差别化特色，进而稳固企业发展的基础。
这里必须强调作为企业大树根系的核心能力在企业发展中的关键作用。
核心能力是企业成长的动能源，是企业内部资源与外部产品间的平衡器，起到激发和调配资源的双重作用。
基于核心竞争力的企业成长具有持久性和稳定性。
而目前中国企业在核心竞争力方面还存在欠缺，因此在未来成长中必须主动寻找和培育。
专注于一个领域，集中所有资源专业化经营会有助于核心能力生长点的萌芽和生长，而持续的专注又能够有效促进生长点的成熟与转化为现实的核心力。
尽管多元化也是企业寻找核心力竞争点的一种途径，从尝试性小规模投资经营中可能发现企业未来事业发展的机会。
但这种多元化的一般前提是在主业已做强，支撑主业的核心力已初具规模的条件下进行的。
大多数中国企业在管理相对落后、人才相对匮乏、资金相对短缺、核心能力明显不足的现状下，专心致志地做好做精一种产品，聚焦某一定位成为细分市场的领先者应是最佳选择。
只有少数处于专业化高级阶段的企业可以在搞好主业、延伸主业的基础上开展多元化经营，而这些企业也应尽量实现业务单元内部的专业化和规模化。
虽然一家多元化企业不可能在所经营的每个行业与专业化公司一样成功，但至少应在一个或多个行业内呈现专业化的形象，也即专业化的多元化。
主要参考文献：[1] 曹艳爱.企业多元化与专业化战略选择的思考——基于企业资源能力理论的分析[J]. 改革与战略. 2009(06).[2]余来文,陈明.公司多元化战略的关键因素及其问题分析[J]. 当代经济管理. 2007(02).[3]王布衣,沈红波.公司多元化战略国外文献综述[J]. 技术经济与管理研究. 2007(02).[4]章军.从核心竞争力看企业多元化战略的陷阱[D]. 华中科技大学 2006.[5]杨爱华.企业发展模式选择问题研究[D]. 山东大学 2006.The Discrimination of Diversification Strategy Abstract: The path of the enterprise expansion can be divided into two broad categories: deepening the field of business (specialization strategy), or expanding the business scope (diversification strategy). The practice shows that the two strategies both have outstanding value, but also bring huge risks. To make a choice between the two strategies, Chinese enterprises should combine industry development with their resources and industry position and conduct dialectical and comprehensive analysis and evaluation from the perspective of core competitiveness.Key words: Diversification Strategy, Specialization Strategy, Development Strategy。