战略领导人分析

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四维领导力：明道、取势、优术、树人

在《行动学习》一书中说：“如果给我一名做事果断、独立性强、有极强掌控能力的领导人，那我会告诉你，他管理今天的企业只会一筹莫展。

”令人遗憾的是，许多新成长的领导者是在对单方面决策和粗鲁的个人主义高度赞誉的文化中培养出来的。

不仅领导者本人所处的文化背景是这样，就连他们的指导者和学习榜样都给了他们这种关于领导行为的错觉。

对领导力更为合理的表述应该是：领导力是建立愿景目标的能力，是使自己与他人承诺企业长期成功的能力，是激发他人自信心和热情的能力，确保战略实施的能力。

正是这种特质，可以解决企业战略与运营的问题，并成功落实组织与文化的变革。

根据领导的功用与职能，可以把领导力归结为价值取向、趋势把握、组织运营和人才发展4个维度。

结合国学的启示，为中国企业领导者建立了一个崭新的领导力模型，也可把这4个维度称为明道、取势、优术、树人。

明道，真知也，它彰显了企业的价值取向；取势，远见也，它指明了企业的发展方向；优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设与接班人的培养。

每个维度又可细化成3个方面：明道：企业成长的内驱力在社会生活中，价值取向引导人的一切行为，因此，一个人正确的价值取向造就个人健康向上的人生，一个组织正确的价值取向造就组织的基业长青。

价值取向，即“明道”，就是帮助领导者确立正确的价值取向，并领导团队去实践这样的价值取向，鼓舞人心，感召他人为共同的愿景奋斗，实现心灵的转变与组织的成长。

“明道”包括三个部分：自我领导、共启愿景、学习型组织。

自我领导。

是以事业心、使命感、社会责任感、人生理想和价值观作为基础的自我约束、自我管理、自我提升的能力。

研究表明，领导者的价值观是组织价值观形成的基础，并且是企业价值观得以强化的原因。

以价值观为导向的动机比实际导向的动机更强大、更广泛、更持久。

想要成为卓有成效的领导者，那么首先得在自我领导上卓有成效。

自我领导外显于责任、诚信、敬业，内倾于自知自控、驾驭时间。

二战苏联20位战略和关键性战役领导人的功勋与结局

二战苏联20位战略和关键性战役领导人的功勋与结局展开全文2002年5月，俄罗斯军事科学院根据苏联军事领导人在反法西斯战争中的贡献和所起的作用，对苏军将帅名次排序进行了重新评定。

评委会将苏联军事领导人分为9级，分别是：国家领导人兼最高统帅1人、战略和关键性战役领导人20人、海军舰队司令6人、军兵种负责人10人、参谋长9人、诸兵种合成集团军司令33人、坦克集团军司令6人、航空兵集团军司令5人、炮兵部队司令3人。

本文介绍第2级（战略和关键性战役领导人）苏联军事领导人的结局，这一级中共有20人入选，其中13人是元帅，7人是大将，具体情况介绍如下：格奥尔吉·康斯坦丁诺维奇·朱可夫第一位：格奥尔吉·康斯坦丁诺维奇·朱可夫（苏联元帅）朱可夫，贫民出身，历任方面军司令、最高统帅部副统帅、驻德苏军总司令、苏联国防部长等职，四次荣获苏联英雄称号，1943年获苏联元帅军衔。

朱可夫被誉为二战最优秀的将领之一，他是苏联施行战略和战役计划的最高决策者之一，主要功勋是指挥莫斯科、斯大林格勒、列宁格勒、柏林等战役。

朱可夫在卫国战争期间居功至伟，圆满地完成了统帅部赋予的各种任务。

他是苏联著名的军事家、战略家，1974年病逝，享年78岁。

亚历山大·米哈伊洛维奇·华西列夫斯基第二位：亚历山大·米哈伊洛维奇·华西列夫斯基（苏联元帅）华西列夫斯基，出身神父之家，历任苏军总参谋长、武装力量部部长、国防部总监等职，他是苏军三驾马车外最具才华的将领，1943年获元帅军衔。

华西列夫斯基是最高统帅部大本营成员，他与朱可夫一起制定了苏军诸多重要的战略和战役计划，协调了一系列重大战略性战役，如斯大林格勒、克里米亚等战役。

赫鲁晓夫上任后，华西列夫斯基退居二线，在国防部总监组担任总监一职，1977年病逝，享年82岁，他是苏联杰出的军事家。

康斯坦丁·康斯坦丁诺维奇·罗科索夫斯基第三位：康斯坦丁·康斯坦丁诺维奇·罗科索夫斯基（苏联元帅）罗科索夫斯基，出身中产之家，历任苏联集团军司令、方面军司令、国防部总监，波兰国防部长等职，他与朱可夫、科涅夫并称为苏联陆军的三驾马车。

8种重要的领导行为,让管理者卓有成效

8种重要的领导行为，让管理者卓有成效“没有糟糕的团队，只有糟糕的领导者。

”畅销书作家乔科•威林克解释道，如果没有正确的准备、经验和领导行为，高管和普通管理者就不会明白领导一个团队需要什么。

这就形成了一个失败的循环, 最终导致企业关门。

不幸的是，太多的人努力学习如何指导他们的团队，激励其他人，并推动帮助他们的组织达成成果,但并非所有的组织都会充分支持那些晋升到新的领导角色的人，许多领导者本身也未做好承当领导角色的准备。

直截了当地说，企业需要高效的领导者才能茁壮成长，而这些领导者需要拥有应有的领导特质来获得成果。

所有转型型公司，都采用并教授这些领导力特质，以体验长期的成功。

什么是领导行为？领导行为包括领导者的行动、价值观和特质，这些特质决定了他们如何有效地与团队中的其他人合作，领导行为决定了他们如何引导他人实现目标和提升自己。

有时候，领导者的行为是天生的，但大多数时候，领导者必须通过经验和训练来了解哪些行为能获得最好的结果。

领导行为不同于管理行为，因为其目标是鼓舞和激励他人实现一个宏大的愿景。

领导者在他人面前的表现，对衡量他们对团队成员的影响大有帮助。

摆脱不良行为。

与同事建立牢固的关系。

创立多元化和包容的团队。

总结作为一个领导者，你不应该忽视的领导行为之一是对自己技能的奉献。

在你成长为一个令人敬畏的领导者的过程中，有许多领导品质和行为是你每天都应该练习的。

除了关注管理各种行为和采取领导行为之外，你还可以从现在开始做以下五件事来改变现状：1.每天阅读来学习新的东西。

2.实践积极的倾听。

3.对自己所有的行为和结果负责。

4.为你渴望的未来制定一个愿景。

5.密切关注自己的情绪，学会有效地解读员工的情绪。

一个经常对别人颐指气使，并试图把自己的权威强加给别人的领导者很可能会得到负面的反响。

然而，一个表现出有效领导才能的领导者会积极地影响他人。

这就产生了更高的工作满意度，更高的参与度，更大的盈利能力，以及在公司的每个级别更有效的领导者。

中共三代领导人“社会主义发展战略”思想述论

史琳：中共三代领导人 “ 社会主义发展战略 ”思想述论
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新中国成立后，在一穷二白的基础上，中
“ 使中国变成富强的国家，需要五十年到一要
百年时光。” 在此，毛泽东初步提出了中国的现代化建设分两步走的战略步骤。但是，经过
国共产党人领导全国人民开始了现代化国家建１５年大跃进的挫折后，毛泽东的头脑开始冷９８设。中国到底需要多长时间才能改变贫穷落后静下来，对建成一个强大的社会主义国家所需的面貌，才能建成社会主义强国呢？２世纪５要的时问的估计也更稳妥了。１６年１ＯＯ９２月在扩大的中央工作会议上，毛泽东再次比较科学地提年代前后，毛泽东提出了许多有价值的设想。随着国民经济的恢复，各项工作逐步走上正出： “ 设强大的社会主义经济，在中国，五建常发展轨道。１５年，毛泽东在关于宪法草案报十年不行，会要一百年，或者更多的时问 ” ９４
史琳
（莞理工学院政法系，广东东莞５３０）东２８８
摘要：毛泽东、邓小平、江泽民为核心党的三代领导集体，运用马克思主义的基本原理，研究并探索

政府政务号专访特辑：领导人性格与决策风格解析

汇报人：
政府政务号专访特辑：领导人性格与决策风格解析
目录
01
领导人性格解析
02
领导人决策风格解析
03
领导人性格与决策风格的关联性
04
成功领导人的案例分析
05
如何培养优秀的领导人
领导人性格解析
领导人的个性特点
果断决策：面对复杂问题，能够迅速做出决策
创新思维：具有创新意识和思维，能够提出新的观点和方法
注重长远规划，避免短期行为
保持开放心态，勇于接受新事物和新观念
领导人性格与决策风格的关联性
性格对决策风格的影响
性格特点：领导人的性格特点，如果断、谨慎、创新等
决策风格：领导人的决策风格，如快速决策、深思熟虑、冒险等
关联性：性格特点如何影响决策风格，如果断的性格可能导致快速决策
案例分析：分析特定领导人的性格特点和决策风格，以及两者之间的关联性
提升领导能力：通过实践和反思，不断提升自己的领导能力和决策水平
培养团队精神：注重团队合作，培养团队精神，提高团队凝聚力和执行力
保持谦虚谨慎：保持谦虚谨慎的态度，善于倾听他人的意见和建议，不断改进自己的工作方法和决策风格
汇报人：
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学习与成长：不断学习新知识、新技能，提升自己的综合素质和决策能力。
成功领导人的案例分析
成功领导人的性格特点
自信：相信自己的决策和能力，敢于承担责任
果断：在关键时刻能够迅速做出决策，不犹豫不决
创新：具有创新思维和开拓精神，能够引领团队走向新的发展方向
沟通：善于与人沟通，能够理解他人的需求和想法，建立良好的人际关系
务实作风：注重实际效果，能够脚踏实地地开展工作
亲和力：具有较强的亲和力，能够与下属和民众建立良好的关系

领导力的本质与成功案例

领导力的本质与成功案例领导力是指一个人能够带领团队或组织达成既定目标的能力，它是管理和组织能力的核心所在。

在各级组织中，领导力是关键因素，能够影响组织的成功或失败，因此，领导力是每个成功人士必备的素质，它的影响力深远。

本文将结合一些成功个案，从不同维度来深入探讨领导力的本质和成功要素。

一、领导是引领者首先，领导力是以引领为导向。

领导是激发团队成员梦想和愿景的人，他们为团队成员设定目标和愿景，并激励他们追求这些目标。

他们不仅要以自己的行动为榜样，也要以他们的话语和观点来影响团队成员。

领导应该以身作则，成为团队成员的榜样，发挥正面作用，做好引领和激励的工作。

企业家马云是背后有无数种领导风格的成功者之一，他以“让世界更美好，让生活更美好”为目标，引领着阿里巴巴公司的各个分支。

马云认为“好的领导需要拥有良好的耳朵，用心倾听来自团队成员及其他重要利益攸关者的声音，需要具备优秀的沟通能力、协作能力和评估能力，同时，还需要有机会创造和制定企业战略”。

马云将领导力定义为“寻找最合适的人物，为他们创造最好的团队。

”。

二、领导是决策者领导力的核心是决策和执行，其中包括对困境的判断力、智慧和决心。

领导者通过将问题和挑战分解成小的部分，针对其分析和解决，以确定和选择最佳的解决方案。

然后执行决策并使其产生效果。

这需要领导者拥有较高的智力和洞察力，以及在压力下做出正确决策的勇气。

领导者应该具备市场洞察力、战略制定能力和判断力。

苹果公司的史蒂夫·乔布斯就是一个充满决心的决策者。

他掌控着苹果公司，并创建了苹果公司的使命和战略。

他认为“我们设计的产品和服务需要反映我们对于科技创新的热情和独创性。

”乔布斯的决策和执行力为苹果带来了十年的成功。

他的领导力在现代科技行业中的影响深远，成为了其他企业家的雄心壮志的榜样。

三、领导是沟通者领导需要善于沟通和清晰地表达意见和方向，以翻译组织的愿景和目标，并在其下级和顾客之间建立合作关系。

战略科学家标准

战略科学家标准战略科学家是一个重要的岗位，他们负责研究和分析未来趋势，并提出共同利益的建议。

战略科学家的工作涵盖广泛，需要全面地了解社会、政治、文化、经济和环境等领域的知识。

在这里，我们将讨论战略科学家应该具备的标准。

1. 教育背景战略科学家需要具备高学历，通常需要获得博士学位或其他类似的学位。

他们需要深入地研究社会科学和自然科学。

一个好的研究的基础是扎实的学科知识，这是战略科学家必须具备的一个标准。

2. 基本知识3. 企业或政府背景战略科学家通常需要有企业或政府的工作经验。

这可以使他们更好地了解企业和政府的内部运作。

他们需要知道企业和政府的发展策略是如何制定和实施的。

这样，他们才能在提出战略建议时更好地综合考虑各种因素。

4. 战略分析技能战略科学家需要具备战略分析技能，以便更好地预测未来的趋势和形势。

他们需要学会使用各种分析工具，例如SWOT、五力模型等。

这些技能是帮助他们了解未来的趋势和形势的关键。

5. 领导力战略科学家通常需要担任领导职位。

他们需要有很好的领导力，能够鼓舞团队成员，激发他们的潜力。

他们需要能够管理不同的团队和项目，确保团队成员的工作高效并达成预期结果。

6. 构建战略联盟战略科学家应该具备构建战略联盟的能力。

联盟是多方共同利益的集体行动，通常包括企业、政府和非政府组织。

战略科学家需要能够协调和整合各方的资源，加强事实的互动和合作，并帮助推动共同利益的实现。

7. 沟通技能战略科学家需要具备良好的沟通技能。

他们需要能够清晰表达他们的观点和建议，并与各种利益相关者进行有效的沟通。

这包括与企业高管、政府领导人、非政府组织、科学和研究人员以及大众进行沟通。

结论战略科学家是一个关键的职位，需要具备广泛的知识和技能。

他们需要有深入的研究和分析能力，能够预测未来的趋势和形势。

他们需要具备良好的领导力和沟通技能，能够协调和整合各方的资源，为共同利益贡献力量。

在实践中，战略科学家应该始终保持开放的心态和不断学习的态度，以便更好地适应变化和挑战。

从权变理论分析领导者所具备素质

从权变理论分析领导者所具备素质权变理论：就是依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系来确定的一种最有效的管理方式。

权变理论学派认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

权变理论的代表人物：伯恩斯和斯托克：1)"稳定型" 的企业，适宜于采用"机械式" 的组织形式。

它的特征是；有一种严格规定的组织结构；有很明确的任务、方法、责任和与各个职能作用相一致的权利；管理系统内部的相互作用是上、下级垂直的命令等级；2)如果是"变化型" 的企业，那么采用‘有机式" 的组织模式较为适宜。

它的特点是，有相当灵活的结构，可以不断调整每个人的任务；系统内部的相互关系是网络型的；而不是等级控制；强调横向的联系而不是垂直的领导；钱德勒：组织管理结构是随着企业战略的变化而变化的，而战略本身又由于市场的．金融的、科学技术的和其他条件的变化而变化。

琼〃伍德沃德：20世纪50年代，女管理学家琼·伍德沃德和她的助手们对英国南伊塞克斯的100家公司进行了广泛的调查，在此基础上于1965年发表了《工业组织：理论与实践》，证明了企业组织的技术分系统与结构分系统具有直接的相互关系。

劳伦斯和洛希：1)组织结构的特点就是分散化和整体化。

分散化就是把组织系统划分为各种分系统，每个分系统根据与它相适应的外部环境所提出的要求，发展其特有的性质。

整体化是努力使各个分系统在完成组织任务时达到统一的过程。

2)在企业结构模式分为4种模式：（1）市场等外部条件变化快、内部各种产品之间工艺技术差别大的企业，例如：美国通用汽车公司；组织设计为按产品划分为各个事业部；（2）外部环境变化较快，但工艺技术差别不大的企业，例如：美国休斯飞机公司，组织设计采取矩阵组织结构；（3）外部环境稳定．工艺技术也较稳定的企业，例如：美国大陆包装品公司，组织设计采用直线职能制结构；（4）外部环境十分稳定，而且产品非常单一的企业，例如：美国麦当劳公司，采用高度集权结构。

领导力的四种能力

领导力的四种能力领导力的四种能力第一个能力是前瞻力。

就是要比别人看得清、看得远。

比如汉语里多处讲叫看见、看到，这是说普通人，但是对于者来说，就是要看透、看明白，这是者和一般普通人的区别。

简单地说，前瞻力必须达到这样一种状况，就是看见别人看不见的东西，趋势也好，也好，都要提前看到。

但是你要用老百姓的语言讲出来，你看了讲不出来，那你就不能有组织的去变化。

我们中国话里面讲得很好，宁静而致远，静就是摈弃心中的很多杂念，一些不的世界观、观一定要把它摈弃，保留一个正确的观，这样就可以看得远。

再一个就是高瞻远瞩，就是你站得高看得远，不是说你钱多就站得高，而是说你的境界、你的趋向，是超乎眼前的蝇头小利的。

中国还有句话叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，你要跳出一个事物，才可以看得远。

所以我认为前瞻力很重要，就是你要能够看透、看清、看破。

第二个能力是决策力。

当你最困惑的时候，就是取舍的时候，不知舍就不知得。

所以“舍、得”每天都是我们要想的事，利害也是我们每天要权衡的事。

决策要有我们的经验，因为当我们面对一种状况，短期内信息是无法一下子很清晰的，是一种模糊状况，这时候决策靠。

但你面临突发事件的时候，还要靠经验、勇气、。

第三个能力是亲和力。

亲和力包括两方面，一方面是沟通的能力，另一方面就是包容的.能力。

沟通就是能力，力里面沟通最重要，如果你不知道倾听、不知道表达，而且使你跟员工、股东、客户所有的外部环境保持一个非常壁垒森严的状态，你就不知道真实信息，这时候你很危险。

但是你沟通以后，自然会有好听的，有不好听的。

比如也会有客户对你们投诉，而你就要包容。

如果你没有沟通能力，你就不能包容。

反过来，如果你不沟通，你包容的东西那就是空的。

谈到沟通和对员工的想法关心等方面，我们确实应该学习。

我注意到在一些大的跨国公司，1/3是股东、1/3是客户、1/3是员工，他们对员工的关注，比我们中国的者多得多。

中国要改进这方面，要使我们对员工更加关注、更加了解。

领导力与可持续发展

领导力与可持续发展随着全球环境和社会的变化，可持续发展成为当今世界各个领域的重要议题。

作为一个领导者，如何发挥有效的领导力，对于实现可持续发展目标至关重要。

本文将探讨领导力与可持续发展之间的关系，并探讨如何以领导力的方式推动可持续发展。

1. 引言可持续发展是指满足当前需求而不损害后代满足自身需求的能力。

领导力则是指个人在组织或社会中影响他人实现共同目标的能力。

领导者在面对可持续发展挑战时，需要具备专业知识、战略眼光和推动变革的能力，以有效地引领组织实现可持续发展。

2. 领导力对可持续发展的重要性领导力在实现可持续发展中起着关键作用。

首先，领导者需要有远见和战略思维，能够预测社会和环境的未来变化，并制定相应的战略和计划。

其次，领导者应该具备激励员工的能力，鼓励他们积极参与可持续发展行动，形成组织内外的合力。

此外，领导者还应该具备团队合作的能力，与不同利益相关者进行有效沟通和合作，推动可持续发展议程。

3. 领导力在实践中的案例分析本节将通过几个具体案例分析，探讨领导力如何在实践中推动可持续发展。

3.1 企业级领导力某跨国公司的CEO在面对日益严峻的环境问题时，决定将可持续发展纳入公司战略的核心。

他首先成立了一个专门的可持续发展部门，负责监督公司的环境、社会和治理绩效。

此外，他还制定了一系列的可持续发展目标，并将其纳入员工的绩效评估和奖励体系中。

通过这些举措，该公司成功地将可持续发展的意识融入到组织的DNA中，并在业界树立了榜样。

3.2 政治领导力某国家政府认识到环境问题对于可持续发展的重要性，决定加大环境保护力度。

政府领导人将可持续发展纳入国家发展战略的重要内容，并成立了专门的环境保护部门。

同时，政府领导人还积极参与国际环境合作，促进全球可持续发展议程的推进。

通过政治领导力的发挥，该国在环境保护和可持续发展方面取得了显著的成绩。

4. 领导力发展的方法与策略为了更好地发挥领导力推动可持续发展，个人和组织可以采取以下方法与策略：4.1 提升个人领导力个人可以通过积极学习和培训来提升自身的领导力。

领导力的五要素解读

领导力的五要素解读领导力的五要素解读1、感召力，懂得人心和人性，理解外部需求，感召成员加入。

2、前瞻力，能看透事物的本质和趋势，制定战略并坚定的推进。

3、行动力，积极驱动团队行动，必要时带头践行战略计划。

4、决断力，善于做出正确决策，在关键时刻不犹豫。

5、控制力，自我控制，以及控制发展方向、过程实施。

领导力包括哪些方面一.领导要掌握的三原则：三原则是针对领导者最容易犯的三种错误提出的，这三种错误是：1.先入为主，当听到什么反映后，便认为自己已掌握了解情况，其实是自己受骗了。

2.分不清秘书、下属与智囊团的区别，常逼秘书与下属当参谋。

3.有些领导常受部下所左右，部下咋说就咋办。

1.不要先入为主，更不能先提出一个结论，然后要专家调查“事实"或引用"科学道理”来证明这一结论的正确性。

这种决策，看似有专家参加，其实是自欺欺人。

美国管理学专家杜拉克1944年受聘于通用汽车公司当政策顾问。

第一天上班，通用公司总经理斯隆找他谈话。

斯隆说：“我不知道我们要找你研究什么?要你写些什么?也不知道得出什么结果?这些都是你的任务。

我唯一的要求，是希望你将你认为正确的东西写出来。

你不必考虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易于为我们接受而想到的调和折衷。

在我们公司里，人人都会搞调和折衷，不必劳你的驾。

”斯隆这段话是领导者的经典，非常值得我们认真体会的。

2.分清秘书班子与智囊团的不同。

秘书班子是以领会和贯彻领导人意图的准确性和彻底性为评价他们工作好坏的标准。

智囊团则是以他们独立自主的科学研究，为领导决策提出真知灼见为评价他们工作优劣的标准。

许多人把秘书班子视作智囊团是错误的。

秘书班子是要看领导的脸色行事的，他们不可能提出真知灼见。

当领导逼他们独立自主提出真知灼见时，他们将不能认真领会和贯彻领导意图的准确性和彻底性。

智囊团如果看领导脸色行事，不敢直言，没有独到见解也决不是一个好智囊团。

领导人必须问的七个策略问题

领导人必须问的七个策略问题作为一个领导者，不仅要关注当前的业务运营情况，还需要思考公司未来的发展策略。

为了确保策略的有效性和成功实施，领导人需要问自己以下七个重要的策略问题。

1. 公司的愿景和使命是什么？一个清晰的公司愿景和使命对于领导人来说至关重要。

愿景是对未来的憧憬和期望，是公司追求的目标；而使命是公司存在的目的和服务的对象。

通过明确定义和传达公司的愿景和使命，领导人可以为整个组织树立一个统一的方向和价值观。

2. 公司的竞争优势是什么？领导人需要明确公司的竞争优势是什么，以及如何在市场竞争中保持这种优势。

竞争优势可以包括产品差异化、成本优势、技术创新等。

领导人应该不断寻找新的竞争优势，并采取相应的策略来巩固现有的优势。

3. 公司的目标和指标是什么？明确公司的目标和指标对于制定有效的策略至关重要。

领导人需要设定明确的目标，例如销售额增长、市场份额提升、客户满意度等，并制定相应的指标来衡量达成情况。

目标和指标的设定应该与公司的愿景和使命相一致，并能够激励和激发全体员工的积极性。

4. 公司的定位和目标客户是什么？领导人需要思考公司的定位和目标客户是谁。

公司的定位是指在特定市场中所占据的位置和所提供的价值；目标客户是指公司主要的服务对象或消费者群体。

通过明确公司的定位和目标客户，领导人可以更好地制定市场营销策略，满足客户需求，并获得市场份额的增长。

5. 公司面临的风险和机遇有哪些？领导人需要对公司面临的风险和机遇进行全面的评估和分析。

风险可以包括市场竞争、政策变化、供应链中断等，而机遇则包括市场扩展、新技术应用等。

了解和应对公司面临的风险和机遇，领导人可以采取相应的策略来规避风险和抓住机遇。

6. 公司的组织结构和资源分配是否合理？领导人需要评估公司的组织结构和资源分配是否能够支持实施策略。

组织结构应该清晰明确，能够促进沟通和协作；资源分配应该合理平衡，能够满足各部门和项目的需求。

如果发现组织结构和资源分配存在问题，领导人应该及时进行调整和优化，以提升组织的绩效和竞争力。

对企业领导的评价意见和建议

对企业领导的评价意见和建议企业领导是企业中最为关键的角色之一，其决策和管理能力直接影响着企业的发展和业绩。

作为员工，我们对企业领导的评价意见和建议应该从多个方面加以考虑。

以下是我对企业领导的评价意见和建议。

首先，企业领导应该具备清晰的愿景和战略。

一个优秀的领导人应该能够看到企业的长期目标，并以此为指引制定出明确的战略方向。

在面对不确定性和市场变化时，领导者需要灵活地调整战略来适应环境变化，并且能够有效地将战略传达给整个团队，使其明白企业的目标和方向。

其次，领导者应该具备良好的沟通能力。

在现代企业中，沟通是非常重要的一项技能。

领导者应该能够与员工进行有效的沟通，包括倾听员工的意见和反馈，并及时回应他们的问题和关注。

通过良好的沟通，领导者可以建立起互信和合作的关系，激励员工积极工作并提升团队的凝聚力。

第三，领导者应该具备良好的决策能力。

在企业中，领导者需要经常面临各种各样的决策，包括战略决策、人员安排和资源分配等。

一个优秀的领导者应该能够准确分析和评估各种情况，并作出明智的决策。

同时，领导者还需要勇于承担决策带来的风险和责任，并能够在面对挑战时保持冷静和应对自如。

第四，领导者应该注重团队建设和员工发展。

一个成功的企业需要一个强大的、高效的团队来支撑。

领导者应该能够激发员工的潜力，帮助他们实现个人和职业发展。

通过培养和发展员工，领导者可以为企业的长期发展打下坚实的基础，并且提高员工的忠诚度和工作满意度。

第五，领导者应该具备良好的道德和伦理观念。

一个合格的领导者应该做到诚信守法、正直廉洁，并以身作则。

领导者的行为和言论对企业的形象和信誉有着至关重要的影响。

领导者应该树立正确的价值观，注重企业的社会责任，为员工树立榜样，为企业树立良好的形象。

最后，领导者应该具备学习和创新的态度。

在不断变化的商业环境中，领导者应该不断学习新知识、紧跟时代的进步，并主动寻求创新的方法来推动企业的发展。

只有具备学习和创新的态度，领导者才能不断引领企业赢得竞争优势。

战争战略各国领导人的决策

战争战略各国领导人的决策战争战略是指在战争中，各个国家领导人所采取的战略决策。

这些决策直接关系到一个国家的战争胜利与否，具有重要的战略意义。

本文将分别从几个国家的角度，探讨他们在战争中所采取的战略决策。

一、美国的战略思考在战争战略方面，美国一直秉持着"全球霸权"的战略思想，力求在全球范围内确保自身的地位和利益。

美国领导人在决策时注重制定全面的战略计划，并充分利用其强大的军事实力。

例如，在二战期间，美国总统罗斯福提出了"大转移"战略，通过增强太平洋美军力量，以削弱日本军事实力，并最终击败日本。

这一决策使得美国能够在太平洋地区取得重大胜利，对战争最终胜利产生了重要影响。

此外，美国还注重通过技术优势来提升作战能力。

在现代战争中，美国领导人提出了"信息化战争"概念，通过发展先进的信息技术和网络战争能力，以提高其战争指挥与控制能力，实现远程打击敌方目标的能力，从而取得对手的压制。

二、中国的战略思考中国在战略决策中一直注重稳定和自卫的原则，并且强调整体国家利益的最大化。

中国领导人在制定战略决策时，常常将地缘政治和经济因素纳入考量，并以和平发展、和平共处五项原则为指导。

例如，在抗日战争时期，中国领导人毛泽东提出了"持久战"的战略思想，即以弱敌强的原则，以人民战争为基本战略，坚持游击战争的方式，配合正规军的行动，最终取得了对日本侵略军的胜利。

此外，中国还注重战略整合和综合力量的发展。

在现代战争中，中国领导人提出了军事科技创新和军事改革的思路，以提高战争机器的效率和整体战斗力，同时也重视军民融合的发展，加强国防科技研发，实现军民融合的目标。

三、俄罗斯的战略思考俄罗斯在战略决策中注重维护国家安全和领土完整的原则，并倡导多极世界格局。

俄罗斯领导人在决策时注重发挥本国军事实力优势，以应对各种战争威胁。

例如，在克里米亚危机期间，俄罗斯总统普京采取了"快速行动"的决策，迅速派兵占领克里米亚地区，以确保自身的影响力，并最终使克里米亚地区脱离乌克兰独立。

阿里巴巴战略领导力分析

战略领导力引导案例：CEO的角色2013年1月10日，阿里公布了自集团1999年成立以来最大规模的组织架构调整，成立了25个事业部，具体事业部的业务发展由各事业部总裁(总经理)负责。

阿里的原有业务决策和执行体系也进行了调整，新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。

2013年1月15日，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO的马云，向员工发出内部邮件称，从2013年5月10日起不再担任集团CEO一职，将全力以赴做好阿里巴巴集团董事局主席全职工作。

辞任后，马云将主要负责阿里董事局的战略决策，协助CEO做好组织文化和人才的培养等。

而谁来继任？马云称，“鼓励年轻同事站出来担当”，并表示“有信心在5月10日宣布新任CEO”。

2013年3月11日，阿里巴巴集团董事局宣布，从2013年5月10日起，集团首席数据官陆兆禧将接任阿里巴巴集团CEO一职，并全面负责除阿里小微金融服务集团(筹)以外的所有业务。

一、战略领导力及领导风格罗伯特•哈格罗夫曾经说过：“比战略重要的是领导力。

”在任何一个行业，领导力一直起着至关重要的作用。

1．战略领导力战略领导力，主要是指与战略领导者职位权力与非职位权力相统一的领导力。

那么，战略领导力的素养有包括哪些呢？一是全局性，即看问题很全面；二是包容性，即为人要有度量。

三是敏锐性，即观察处理问题表现出不同于常人的聪慧。

其次，战略领导力的四项任务是：理念创新与目标定位，正确地确立企业前景和使命；战略决策与指挥执行，即要求领导者具备相应的领导力；培养忠诚团队，塑造组织文化，加强自我管理，正确总结经验，反思自己，三思而后行，提升自己的个人素养和办事能力。

只有这样，战略领导人才能引导企业走向光明。

马云的领导力是这样的，他作为一个领导者对员工要求十分严格。

他一直希望阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台。

他给新员工定的要求：来公司三年内，请认真按看、信、思考、行动和分享五个步骤发展自己。

四种领导类型

四种领导类型(发表日期：1994年09月01日)不同企业，不同时机，必须选用不同的领导风格。

William E. Rothschild 著企业需要统揽全局的战略性领导。

然而，没有一位领导者是全能、全天候、适合所有形势的。

必须选择最适合企业所处时机和所用战略的领导者。

领导者有四种战略类型：冒险型、守成型、改革型和善后型。

冒险型真正的冒险型领导人是创新者。

他们能开拓和领导新的企业或机构经历诞生、初创和早期发展阶段，并且往往首创前所未有的产品或服务。

美国微软公司的比尔.盖茨（Bill Gates），特纳广播公司（Turner Brodcasting译名）的特德.特纳（Ted Turner）和联邦快递公司的弗雷德里克.史密斯（Frederick Smith）都是冒险家，至今仍然领导着各自的公司。

冒险型领导得创新计划的首要部分是某种产品或服务的构想。

这种产品或服务，或者是全新的，或者就是还未充分开发的。

有战略目光的创新者必须先于顾客看清潜在的需求。

许多冒险型创新者过分沉浸于创新的热情之中，往往忽略或低估应在尽可能多的国家，用法律手段保护自己的创新。

他们必须保护创新免受剽窃。

冒险计划的下一项内容是向顾客宣传新产品的价值。

领导得首先要确定顾客能否很容易理解新产品的效用。

如果是这样，销售过程就会直接了当，而且简单迅速。

但若新产品的价值并非显而易见，那么，推销过程就会复杂得多，而且会旷日持久。

创新者有可能激发过多的需求，而公司却尚无能力加以满足。

冒险型领导者必须能估计新产品的成本。

还必须确定有有多大生产能力，同时又达到使顾客接受此产品所必须的质量和可靠性标准。

冒险计划的关键部分是要获得足够的物力和财力资源，确保尽早发起市场攻势，保持进取势头，占据市场份额，并扼制竞争对手做出有效的反应。

冒险型领导得必须维持消费者的需求势头。

推销人员必须了解新产品的优点和不足，即不要廉价倾销，也不要吹嘘过头。

推销新产品最理想的方法是直销。

赫尔曼的领导人人格类型框架

赫尔曼的领导人人格类型框架赫尔曼认为领导人的性格与外交决策之间存在着密切的联系，尤其认为权威领导人的人格因素很容易体现在外交决策过程当中，“一个政治领导人的世界观、他个人的政治风格可能影响其政府的外交战略，从而使国家的外交具有不同的特色。

”i并认为权威领导人可以作为一个决策单元来进行分析。

她把权威领导人定义为“有权力作出关乎国家在对外政策中如何行动的个人”，并认为“在这种条件下，一旦领导人的立场明确后，那些持不同观点的下级出于尊敬或对报复的恐惧而选择不在公开场合表述他们的不同立场”ii。

赫尔曼认为，主要领导人(predominant leader)对外交事务发生影响存在三个干预变量，这三个干预变量决定了其信仰体系能否对国家的对外政策结果产生影响iii（表一），这三个干预变量是：第一，对外交事务的兴趣；第二，在外交和外事领域的经验及专业知识；第三，对决策环境的敏感程度。

其中，兴趣决定这主要领导人对外交事务的关注程度，是其参与外交活动的驱动力，对外交事务兴趣浓厚的领导人不会轻易把外交决策的决定权交给下级；在外交领域的经验及专业知识影响主要领导人在决策过程中的行为方式，经验越丰富的领导人在对外政策的选择上有更为宽广的决策余地，而经验缺乏的领导人选择余地更少，其人格特点对其外交政策的产生有更大的影响。

最后一个干预变量是主要领导人对环境的敏感度（sensitivity to environment），这是最主要的干预变量，决定着决策者的信息处理方式。

如下表所示，赫尔曼将这一变量分为三个维度：（1）领导人对环境中的政治限制如何反应——尊重还是挑战限制？（2）领导人对获取的信息如何开放——选择性地使用信息还是对信息持开放态度并以此指导其行为？（3）领导人的行动动机——由自身的关注焦点驱动还是由主体选民的反应驱动？这三个维度代表了对环境敏感程度的三种不同方式，最终决定了领导人如何做出决策。

对环境敏感度较低的领导人，往往为维护其内在信仰与外部环境的一致性而选择性地接受信息，在对外部环境的约束上持挑战的态度，在决策过程中采取自上而下的方式，这种领导人往往对一国对外政策的影响更深；对环境敏感度较高的的领导人，易于接受新信息，易于适应环境的变化并尊重环境的限制，在决策过程中采取自下而上的方式，这种领导人的外交政策往往更易受环境变化的影响，人格特征和信仰体系对外交决策的产生影响较小。

选择一位你所熟悉的企事业单位领导人或者社会知名的领导者对他的领导风格和领导艺术进行分析

南京金牛机械械制造股份有限公司简介金牛机械创始人1978年毕业于高淳县中，毕业后进高淳机械厂学习机械加工与制造。

1989年回乡创业，现任南京金牛机械制造股份有限公司董事长。

经过二十多年的拼搏，公司不断壮大。

南京金牛机械制造股份有限公司创立于1989年。

专业生产汽车发动机用粉末冶金零件、是国内机油泵转子品种最多的生产公司，产品在海内外具有较高的声誉。

要胜任卓有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。

未来成功的管理者应具备的十种关键素质是：1、战地指挥家。

越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。

做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。

2、胸怀坦荡。

不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。

善于倾听不同的意见，集思广益。

善用一种对员工包容和关怀的管理方式。

对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。

3、团队组建、信念的传播能力。

未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。

4、感染力和凝聚力。

能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。

这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。

5、“做大梦”的能力。

能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思他是典型的孔雀型性格，在塑造品牌、自我宣传、鼓舞人心方面有天生的优势。

他的自信心指数，是一个优秀的商业领袖所需的最佳水平——充满自信但绝不至于自负。

他是一个真正经历了风雨的人，在最寒冷的冬天，当他们用自己的左手握住右手相互温暖时，其信心便由生铁炼成了钢。

成功之后，他还是这样说：“如果我能够创业成功，那么我相信中国80%的年轻人都能创业成功。

”这句话当然是谦虚之言，却表明他已经非常成熟。