丰田集团的市场进入模式分析
营销案例分析-丰田
顾客就是上帝
幡然悔悟
分析??????
丰田公司创始人丰田佐吉,在1926年说过一 句在丰田内部流传甚广的话:“打开窗子向外 看,那里有一个丰常大的世界。”这句话惊醒 了丰田管理层。 “丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策 略。 首先,丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜 集信息,了解美国经销商和消费者的需要,发现未满足或满 足不充分的需求。他们发现美国人把汽车作为地位或性别象 征的传统观念正在削弱,汽车作为一种交通工具更重视其实 用性、舒适性、经济性和便利性,如长途驾驶要求座位舒适 和较大的腿部活动空间,易于操控,行车平稳;较低的购置 费用、耗油少耐用和维修方便;交通日趋拥挤,要求停靠方 便,转弯灵活的小车型, 设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。花冠(corona)以其外型小巧、 购买经济、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。
进攻型战略4
4,促销策略。丰田公司促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。 为了树立丰田汽车的形象,在电视中大做广告使丰田家喻户晓。丰田公司抓住其它 厂商没在电视媒体作广告的机会,垄断了小轿车电视广告的播映权。这一时期丰田 广告支出大大超过竞争者的水平。丰田汽车广告的内容由专家精心设计为避免刺激 美国的竞争者和引起日美贸矛盾尖锐化,尽量迎合美国人的喜好,在大力宣传交通 工具在美国的重要性同时,提到丰田汽车种种良好的功能和消费者带来的利益。这 种“具有美国精神的先进汽车”广告战,终于使丰田轿车在没有硝烟的商战中大获 全胜。
当时,美国几家汽车公司名声显赫,实力雄厚,在技术、资金方面有着别人无法 比拟的优势。
当时,德国的大众牌小型车在美国就很 畅销,该公司成功的原因主要有:以小 型汽车为主,汽车性能好,定价低;有 一个良好的服务系统,维修服务很方便, 成功地打消了美国消费者对外国车“买 得起,用不起,坏了找不到零配件的顾 虑。
丰田汽车在中国后来居上的分析
根据 围 际汽 车 厂 家 的 惯例 ,与 国 外 市 场 打 交
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m a a i e a t i f . ovc q z n , u o n o q .n
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一
、
运筹帷幄 ,后发制人
其实,丰 田汽车在 3 多年前就与中国结缘 , O 但是真正下 决心进入中国汽车产业 ,还是不到 l 0 年的事情。19 年 , 92 记者在采访丰 田驻 中国首席代 表服部悦雄时,问起为何没有进入中国汽车市场的 缘 由。他 称 ,三个 原 因:首先 ,由于 日本企 业纷 纷 忙 丁在瞅美布点,没有精力来华合作;其次,没有 预见到中国的汽车发展能够来得这么快;第三,F _ j 本企 业没有 与社会 主 义 国家 打 交道 的经验 ,所 以错
过 了机会 。19 94年 ,中 国 《 车工业 产 业政 策》发 汽
外 ,在 由一汽 管理的原天汽 华利公司,继续 引进 丰 田所 属 大 发 公 司 的技 术 ,生 产 S-U 、 S— P SV MV 等产品 ,这样 ,使得一汽能够有足够 的实力与上
海大众 、上海通用、东风公司等 国内大公司抗衡, 以巩 自己在 国 内汽 车 市 场 的 地 位 ;二 是 一汽 对
良好的基础。比如,退出了与通用 、大众等的竞争
后,他们规规矩矩地从零部件合资合作做起 ,在中 国建立了许多零部件厂家,比较大的有;天津丰 田 发动机厂、电装 电子有限公司、斯坦雷电气有限公 司和一汽东机工等 6 多家企业,这为后来的整车 O
项 目打下 坚实 的基 础 。
中 国落户 扎根 , 占据 了 中国汽 车市 场 大半个 江 山。大街上满 是带有 V w、四个 圆圈 ( 奥迪 )以 及三个盾牌标 志 ( 别克 )等汽车 ,眼睁睁地看着 德 国大众 、美 国通用在 中国车市风声水起 、潮起
丰田经济环境分析
一、经济环境分析(1)目标市场国家的经济环境美国是“车轮上的国家”,汽车普及率居全球首位,每100人平均有约60辆车,目前在全美国有超过1亿辆车在行驶着。
美国每年销售新车约1400万辆左右,是全球最庞大的单一汽车市场,所以美国又是全世界汽车业最重要,竞争最激烈的地方。
20世纪50至70年代初:黄金发展时期20世纪70年代:两次石油危机这种经济状况,使得轻便省油的丰田车有了很大的市场空间。
(2)目标市场国家的人口及其分布根据 United Nations《Demograp hic Yearbook》提供的美国第19次人口普查的数据,美国上世纪70年代的人口总额约20321. 19万人,城市化人口比例为73.6%,居住在大都市区的人口达到1.4亿(占人口31.4%),郊区人口(占人口37.6%)。
白领阶层为主的中产阶级在郊区成为主流阶层,核心家庭占据主导地位,白人数量形成绝对优势。
少数民族人口和种类在郊区的多。
少数民族对白人郊区的渗入,从而使得白人同质性郊区大幅度减少。
郊区以蓝领工人为代表的下层阶级的增多。
城市人口的巨大,使得美国的汽车市场规模很大。
(3)目标市场国家的贫富差距情况美国人口普查局发表的国内家庭消费支出调查报告显示,2005年衡量收入分配平均程度的指标——基尼系数又创新高,达到0.469,更新了1967年采取现行方法进行统计以来的最高记录。
基尼系数是国际上普遍采用的用来衡量收入分配平均程度的一个指标,其数值在0到1之间。
值越大表示收入分配平均程度越低;反之,说明收入分配越平均。
截至去年,美国的基尼系数已连续3年上升。
此次0.469的数值更是创下了40年来的新高。
报告显示,美国家庭收入差距在不断扩大。
美国最富有的20%家庭中位收入上涨了2.2%,即3592美元,达到16.6万美元,占全体收入的50.4%。
而最贫穷的20%家庭中位收入仅上升了0.2%,即17美元,达到11288美元,占全体收入的3.4%,创下自上世纪60年代中期以来的最低比例。
案例分析—丰田公司
阶段挑 战
进入期
提高收益期
本土化
稳定发展期
政策
应对贸易摩擦
进口配额关税
投资建厂合资
股比国产化率
政策变化增建
工厂国产化率 提升技术输入
政策变化节能
减排环保
市场
产品竞争产品
差异化
销售渠道建设 重视客户需求
销售渠道产品 新产品投入销
差异化
售网络建设
重视客户需求
市场战略转移 客户需求变化 及时应对销售
网络建设
r
丰田模式
产品成本降低
一般模式
产品成本的增加
劳务费降 低
间接制造 费降低
设备折旧费和间接劳务费等的增加
以作业的再 分配减少人 员
消除第三层、 第四层的浪 费
第四层的浪费;1、多余的仓库 2、多余的搬运工 3、多余的搬运设备 4、多余的库存管理、质量维护人员 5、使用多余的计算机
等待时间显 在化
消除制造过 剩浪费
丰田汽车2005年到2009年全球业绩表现
年度 2005年
销量 同比(%) 销售额 同比(%) 营业利 同比(%) 在华销 同比(%)
(万辆)
润(亿
量(万
日元)
辆)
797.4 7.6
210,36 13.4 9
18,783 12.3
2006 852.4 6.9
239,48 13.8 22,386 19.2 30.8 0
• (2)从具体的生产操作层面来看,各个零部 件制造顺序以从它的前工序领取所必需的 零件或者材料,按顺序向前溯流运行。就 没有必要同时向所有的工序下达生产计划
小结:
由以上分析可见,丰田生产方式是 一种主要着眼于消除浪费、降低成 本的生产方式,通过准时生产、零 库存管理和拉动式的计划安排,最 大化、全方位的控制不必要的浪费 (途径对比如下图所示)。
丰田核心竞争力及战略分析
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中 的两大支柱就是:
(1)准时化(JUST IN TIME)所谓“准时化”,就是在通过流 水作业装配一辆汽车的过程中,所需要的零部件在需要的时刻, 以需要的数量,不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车工业 公司内部,就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库 存”问题几乎给解决掉。 (2)自动化 丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”,但不 是单纯的机械“自动化”,而是包括人的因素的“自动化”。 将人的智慧赋予机器,杜绝生产现场中过量制造的无效劳动, 防止生产不合格品。
一、丰田汽车公司简介
丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation ;)简 称“丰田”(TOYOTA),创始人为丰田喜一郎,是一家 总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业 制造公司,隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大 汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于 1933 年。
丰田 霸道
3、当地化战略
(1). 人力资源当地化
(2). 企业文化本土化
丰田 霸道
五、结语
近些年来 ,日本经济持续低迷 ,而丰田公司 却一枝独秀 ,已然成了日本经济的代名词和日本 企业的象征。通过本文的分析 ,我们可以看到丰 田能取得今日的成就依赖于其在不断变化的市 场环境中竞争战略的正确调整和应用。 纵观其竞争战略具有以下特点 :执着而不乏 创新 ,卓越而不乏柔性 ,开拓而不乏敏锐。丰田 人一直本着经营一个国家的理念经营着这个愈 加壮大的企业 ,看着其走过的竞争战略路径 ,耐 人寻味。
日本发动了侵华战争后陆军大批采购卡车丰田公司的所有库存车一售而空丰田公司赚了大1950年4月丰田汽车销售公司成立1950年6月朝鲜战争爆发美军46亿美元的巨额订货丰田迅速发展起来
丰田汽车公司的市场竞争优势与竞争地位分析
丰田汽车公司的市场竞争优势与竞争地位分析一1></a>.丰田汽车公司简介丰田汽车公司,简称“丰田”(TOYOTA),创始人为丰田喜一郎,是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司,前身为日本大井公司,隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年。
丰田汽车隶属于丰田财团。
(丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团,2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元,营业额20873亿日元,净利润13721亿日元。
截至2007年11月,员工总数达到30.9万人,目前员工总数达到317,716人。
丰田财团旗下拥有5家世界500强企业,分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。
十几家财团一级企业均是世界知名企业,产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。
不仅如此,丰田还立足于汽车产业的未来,不断在环保和新能源领域投资,成为环保汽车的领军者。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。
作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分,丰田公司的企业教育取得了很大的成果。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展的基础。
这一点,在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。
二.丰田汽车公司市场竞争优势分析先进的生产设备、超强的创新能力、技术消化、自助创新、低成本及其领导人的敏锐洞察力等综合因素构成了丰田公司的核心竞争力。
敏锐的洞察力和坚实的判断在以双核混合电力汽车为代表的高端产品上具有国内领先的研发能力、生产技术和使用技术以及政府的政策支持。
但是由于市场、成本、使用环境等因素的影响,至少最近几年内,电动汽车不会给丰田带来任何利润,不过电动汽车这一行业是未来的发展趋势,乃长远之计,相信这一决策必能在将来使丰田汽车有飞跃性的发展。
丰田挺近美国市场花冠的swot分析法
丰田挺近美国市场花冠的swot分析法
一.S 优势
1.产品优势:性能好,节能省油,价格低廉。
2.服务意识。
3.美国汽车市场在不断变化更新,给了丰田市场机会。
4.首次推出推出车牌虽然出师不利,但国国市场了个照面解了客户需求,对后面的营销活动更加有利。
5.美国市场已有一家日本本田汽车成功进入市场,可追随本田成功的原因,吸取本田的经验,并在这个基础上超越本田。
二.W劣势
1.美国本土汽车公司名声显赫,实力雄厚,技术有优势。
2.外国竞争对手已站稳脚跟占领了部分市场,并且有了一定忠诚的消费者。
3.美日贸易摩擦,美消费者对日本产品抱有天然敌意,对产品不信任。
4日系产品忽略美国本土消费者喜好,设计更偏向日本习惯,首次推向美国市场的车牌出师不利,增加了丰田汽车以后进入美国市场的难度。
三.0 机会
1.日系进口车市场未饱和机会大,可开拓发展业务。
2.传统购车观念逐渐减弱,美国消费者逐渐接受新的实用化的新型汽车,对丰田来说是一次新的开拓机会。
3.交通拥挤,环境污染等现状在淘汰美国原体积大耗油多的汽车,美国本土汽车的优势在减弱。
4.核心家庭的出现对汽车行业来说,消费需求增大。
5.发展技术脱坡,迎合时代潮流:丰田开发节能汽车顺应美国当下节能减排发展趋势。
四.T威胁
1.同国产品在已经在市场上占领了部分区域并且弥补了美国本土的汽车缺险。
2.社会环境改变消费者的消费理念,汽车市场在被消弱,消费者更偏向于环保交通,自行车市场崛起。
丰田外部环境分析
丰田外部环境分析一、行业竞争主要力量按照波特()的观点,一个行业中的竞争,远不止在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量(五力模型),分别为:1、在竞争对手中争取有利位置(1)与其他主要竞争对手相比,2009年度丰田汽车的销售量最大。
(2)丰田计划到2010年之后的五年内,实现混合动力车年销量突破100万辆,并致力于减少混合动力车的尺寸、重量和混合动力车上的零部件生产成本。
(3)丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法,以消除浪费、降低成本为目的,以准时制(JIT,Just-in-time)和自动化为支柱,以改善活动为基础。
丰田利用其特有的生产方式生产质优价廉的产品,吸引了许多顾客。
(4)2008年,丰田预计净亏损将达3500亿日元,这将是该公司46年来首次出现亏损。
在这样的背景下,丰田宣布调整产品战略,在2009年~2010年的规划中,新能源汽车已被列为发展重点,目前该公司正在有步骤调整新能源汽车战略。
2、新加入者的威胁(1)规模经济:对于汽车行业而言,由于汽车的研发需要巨额的成本以及较大的管理、采购、销售成本,要求新进入者必须以大规模生产的方式进入市场,否则将不得不面对成本劣势的现实。
(2)产品差异化:对于汽车消费这样的高度参与的采购项目来说,品牌的重要性体现得非常充分。
消费者对市场中原有品牌的认同迫使新进入者不得不花费巨资来克服消费者的品牌忠诚度所带来的不利影响。
(3)资金壁垒:汽车行业是一个资金密集型行业,在研发、建厂、购置生产线和广告投入等方面都需要大量的资金投入,这对新进入者构成相当的障碍。
(4)获得经销渠道:新进入者除了需要将产品生产出来以外还必须构建通往消费者的渠道。
对于汽车行业而言,销售渠道对于产品的销售显得尤为重要,目前来说所有轿车企业都要自建渠道,这需要企业投入巨大的精力。
如今老品牌已经占据了大部分的渠道资源,新进入者的渠道堡垒已变得更加高不可攀。
丰田(中国)公司的市场进入策略
丰田(中国)公司的市场进入策略第二章丰田(中国)的渠道建立策略浅析2.1丰田(中国)生产渠道建立策略概述假定用以下市场进入策略:进入一个新的国家,调查当地文化,了解当地人的用车喜好,例如:对车的尺寸偏好,颜色偏好,风格偏好。
了解车辆使用习惯,例如:多数客户偏好急加速,急减速,或者缓加速,缓刹车。
了解当地多数人的心态,浮躁或是平和,当地道路状况:高级公路分布是否够广,山路,石路,泥泞路是否偏多。
之后决定产品改进策略以适应当地的道路条件。
调查竞争对手的车型特征,价格、品质水平等。
调查当地政府的宏观政策,对汽车工业的规划。
最后,决定是否开建组装厂,如果领导认为项目可行,则立刻开始建厂。
与此同时,联系最近的零部件供应商,考察供应商是否有能力提供质量合格的零部件。
如果供应商有这种能力,再商谈价格,然后形成长期合作关系。
本地供应商无法满足的零部件,从国内运输。
从立项,到车辆迅速上市,耗费两年时间,用这种积极的市场进入策略抢占市场份额。
以上战略是否合适?我们通过研究丰田(中国)渠道建立策略来进行比较。
通过附录所列清单可以看出,丰田在中国生产产品之前对渠道进行的建设。
(请参考附录1):附录1中的11家企业只是丰田在中国的部分相关企业。
在中国生产整车以前,丰田一直在低调布局零件产品线,为整车的生产奠定坚实的基础。
首先布局零件产品,然后通过零件产品的销售获取利润,逐步夯实零件供应体系,最后根据市场调查结果,依托强大的零件供应体系生产出具有竞争力的车型。
这三个阶段,丰田花了20年。
现在丰田在中国的员工已经超过了二万五千人,零部件供应商有两百多家,在中国从事与丰田相关工作的员工大概12万人,从波及效应观点来看,最终可能涉及到40万人。
丰田在中国的布局已经拥有了40万员工的辐射面。
覆盖汽车生产的方方面面。
丰田通过独资或者合资的方式在中国建立了上百家零部件配套厂。
这些工厂有的提供汽车大灯、有的提供汽车线束,整车90%的零部件都能够在中国生产。
丰田国际化进程
小组成员:任旭东、陈佳铭、黄瀚、胡建坡
1
Product
丰田简介
2
3 4
丰田国际化历程
丰田经营战略 对我国企业国际化的启示
2
一、丰田简介
丰田汽车公司创立于1933年,是世界十大汽车工业公司之一,日本最早 的汽车公司。自2008起,丰田汽车公司始逐渐取代通用汽车公司成为全世界 排行第一位的汽车生产厂商,旗下品牌主要包括凌志、丰田、锐志、皇冠、 卡罗拉等系列高中低端车型等。 现在已发展成为以汽车生产为主;业务涉及机械、钢铁、机床、电子、 纺织机械、化工化学等行业的庞大工业集团。 丰田公司标志是由三个椭圆构成,大椭圆代表地球,中间由两个椭圆垂 直组合成一个T字,象征丰田公司立足于未来,对未来的信心和雄心。
3
二、丰田国际化历程
以出口方式进入美国市场 以出口和合同方式进入欧 洲市场 以出口和许可方式进入中 在美国开办合资企业 在欧洲和亚洲投资设厂 通过公关国际关系、国际政治策略
国市场
出口阶段
对外投资阶段
本土化阶段
1936
1984
2005
三、丰田经营战略
差异化战略
低价竞争 战略
分销渠道 战略
在出口阶段,丰田公司主要出口新型小型车, 配以低价、良好的售中、售后服务来占领市场 。
服务策略
品质策略
品牌策略
在对外直接投资阶段,走豪华车、多车型的品 பைடு நூலகம்路线,销售高质量、低价格的品质路线,同 时配以优良的服务;
国际关系策略
本土化经营策略
在本土化战略阶段,主要通过公关国际关系、国际政治策略来获取出口、投资 通行证,并解决贸易摩擦,同时实施本土化生产、经营策略。
四、对我国企业国际化的启示
基于全要素创新的丰田管理模式的分析及启示
基于全要素创新的丰田管理模式的分析及启示【摘要】当前的经济危机下,全球的制造业企业都面临着前所未有的挑战。
如何迅速摆脱困境,度过危机是企业家们共同关注的课题。
在现实严峻的今天,深入了解和研究丰田的全要素创新管理模式,对我国制造业企业竞争力的全面提升有着重大意义。
【关键词】全要素创新管理模式丰田汽车公司经济危机制造业一、丰田的全要素创新管理模式分析1、战略创新在丰田的初创阶段,主要是进行技术和资金的积累,整个初创阶段公司发展缓慢。
第二次世界大战以后丰田公司曾一度面临破产,这个时候公司的战略目标是重振旗鼓。
丰田制定了重建计划,几经投资,1959年建成了拥有当时最新设备的,日本第一个大批量生产小轿车的专业厂——元町工厂。
60年代丰田加快了发展步伐,多次进行了大量的设备投资,1966—1970年设备投资总和达3114亿日元,先后建成了四个现代化轿车厂和汽车部件厂,同时,在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下,通过引进欧美技术,很快掌握了先进的汽车生产和管理技术,并根据日本民族的特点,创造了著名的丰田生产管理模式,大大提高了工厂生产效率。
20世纪70年代开始,丰田进入飞速发展的黄金期。
从70年到80年代初,是丰田的质量效益发展阶段。
在这一阶段,丰田的战略目标定位在争夺日本国内第一。
1971—1978年,丰田接连进行了几次更大规模的设备投资,总额达7304亿日元。
1972—1976年,仅仅四年时间就生产了1000万辆汽车,平均年产汽车达200多万辆,在日本的11家大公司中,丰田公司的产量和销售总量连年稳居首位。
而其获取的利润总额,多年来在日本前50家大公司中,大多占据首位。
截至1977年6月份,纯利额达1167亿日元,创造了“日本企业决算史上的最好成绩”。
1978年6月起,丰田公司就已成为日本企业史上空前的“无债经营”企业。
进入20世纪80年代,丰田汽车公司意识到像以前那样在日本国内自我成长已无法满足公司的发展要求及市场竞争的压力。
丰田汽车是如何打入美国市场的?
国家开放大学《市场营销学》案例分析丰田汽车是如何打入美国市场的?案情简介在20世纪60年代以前,“日本制造”往往是“质量差的劣等货”的代名词。
首次进军美国市场的丰田汽车,同样难逃美国人的冷眼。
丰田公司不得不卧薪尝胆,重新制定市场策略。
他们投入大量人力和资金,有组织地收集市场信息,对美国市场及消费者行为进行深入研究,去捕捉打入市场的机会。
通过调查,丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块。
随着经济的发展和国民生活水平的提高,美国人的消费观念、消费方式正在发生变化。
在汽车消费上,已经摆脱了那种把车作为身份象征的旧意识,而是逐渐把它视为一种纯交通工具:许多移居郊外的富裕家庭开始考虑购买第二辆车作为辅助车;1973年的石油危机给美国家庭上了一堂节能课,美国的大马力并不能提高本身的使用价值:再加上交通阻塞、停车困难,这些因素使低价、节能、耐用的小型车成为消费者追求的目标。
美国一些大公司都无视这些信号,继续生产以往的高能耗、宽体车、豪华型的大型车,从而在无形中给一些潜在的对手制造了机会。
在美国的小型车市场上,也并非没有竞争对手,德国的大众牌小型车在美国就很畅销。
丰田公司雇用美国的调查公司对大众牌汽车的用户进行了详尽的调查,充分掌握了大众牌汽车的长处和缺点,例如:除了车型满足消费者需求之外大众牌的高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑;暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对“大众”车的抱怨。
于是,丰田公司决定生产适合美国人需要的小型车,以大众牌汽车为目标,取其长处,克服其缺点,生产出了“光冠”小型车。
该车性能比大众牌高两倍,车内装饰也高出一截,连美国人个子高、手臂长、需要驾驶空间大等因素都考虑进去了。
市场调查和市场细分只解决了“生产什么和为谁生产”的问题,要真正让顾客把车买回家,还需下一番工夫。
当时,丰田公司遇到的问题有三:如何建立自己的销售网络;如何消除美国人心目中的“日本货就是质量差的劣等货”的旧印象;如何与德国的小型车抗衡。
丰田swot分析
丰田swot分析丰田汽车公司成立于1937年,并已被在汽车行业的许多优势行业领导者之一。
丰田公司下面有三个伞;主要品牌丰田,雷克萨斯和接穗。
通过让这三个不同的品牌,它让该公司达到了车辆的选择,让顾客在全球许多行业。
他们生产的汽车和目标,如刘嘉玲E的欧洲部分(奄)具体,全球各个地区。
丰田历来也一直是在全面质量管理或全面质量管理领导者。
该过程可能永远不会被宣布完美的,因而总是有改进的余地是由丰田公司推出的信念佐吉(金融时报)。
这带来了日本字,Kaizen意味着持续改进(金融时报)。
通过持续改进Kaizen理论,日本在1980年赶上的(金融时报)美国汽车制造商。
丰田公司还推出了它的最新的混合动力汽车,丰田皮鲁斯在2003年纽约车展,并创下了2004年的秋天,经销商(丰田)。
2003年9月,为新的和改进皮鲁斯订单总值17500这是5倍以上那么公司目标3000(MSNBC的)。
随着汽油和石油价格不断上升,这是一个巨大的市场为丰田利用。
丰田也有一些公司,为在该行业的弱点描述的特征。
丰田的品牌不被看作是许多著名的(奄)。
看来,另一个弱点是,它是在销售前5名,但在派息或股票的表现(雅虎财经)不进前五名。
这可能使一个红色的标志,以在全球各地的投资者,丰田汽车是不是经常支付股利或有效,因为他们要他们对公司的股东。
在欧洲,雷克萨斯品牌销售18206辆,较去年509720宝马的。
其原因是缺乏理由的雷克萨斯品牌的柴油的V - 8发动机(彭博)。
在某些欧洲国家,如比利时与希腊,柴油弥补部分百分之九十的税收补贴,消费者得到的宝马销售(彭博)。
丰田汽车公司的的机会似乎是永无止境的。
今天,丰田已经通过了福特汽车公司,成为世界第二大汽车制造商在世界上仅落后通用汽车(福布斯)。
丰田还抓捕了它的产品线,以配合重新设计的客货车和SUV的美国市场,但他们也击中了市场生态疯狂与第二代混合动力汽车引入社会的努力,现在普瑞斯(商业周刊)。
该公司还正在推动在同日本日元(彭博)加强正确方向的机会。
丰田汽车公司的市场竞争优势与竞争地位分析
丰田汽车公司的市场竞争优势与竞争地位分析一1></a>.丰田汽车公司简介丰田汽车公司,简称“丰田”(TOYOTA),创始人为丰田喜一郎,是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司,前身为日本大井公司,隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年。
丰田汽车隶属于丰田财团。
(丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团,2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元,营业额20873亿日元,净利润13721亿日元。
截至2007年11月,员工总数达到30.9万人,目前员工总数达到317,716人。
丰田财团旗下拥有5家世界500强企业,分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。
十几家财团一级企业均是世界知名企业,产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。
不仅如此,丰田还立足于汽车产业的未来,不断在环保和新能源领域投资,成为环保汽车的领军者。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。
作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分,丰田公司的企业教育取得了很大的成果。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展的基础。
这一点,在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。
二.丰田汽车公司市场竞争优势分析先进的生产设备、超强的创新能力、技术消化、自助创新、低成本及其领导人的敏锐洞察力等综合因素构成了丰田公司的核心竞争力。
敏锐的洞察力和坚实的判断在以双核混合电力汽车为代表的高端产品上具有国内领先的研发能力、生产技术和使用技术以及政府的政策支持。
但是由于市场、成本、使用环境等因素的影响,至少最近几年内,电动汽车不会给丰田带来任何利润,不过电动汽车这一行业是未来的发展趋势,乃长远之计,相信这一决策必能在将来使丰田汽车有飞跃性的发展。
抵制倾销——分析1957年丰田侵入美国市场
如何抵制丰田的倾销入侵?——针对20世纪60年代日本汽车进军美国市场营销分析摘要:丰田汽车是世界第一大汽车生产商,在2011年世界500强中位列第8。
二战期间日本汽车工业元气大伤,而丰田能在短短60年里恢复并进一步成为世界汽车行业龙头,这和上个世纪六七十年代丰田进军世界市场是分不开的。
其中,以倾销进军美国市场的案列堪称经典。
丰田入侵美国市场的成功不仅是靠其出色的营销策略,还与福特和通用等强大的对手对丰田的错误判断有关。
本文是个人基于假设在美国汽车行业重视日本汽车入侵的基础上进行的针对性的反倾销策略,借此更深入的了解和学习市场营销。
关键字:丰田汽车美国汽车市场营销反倾销目录:1.丰田汽车公司的优势 (1)1.1硬实力。
(1)1.2软实力 (1)2.丰田进军美国市场 (2)3.针对丰田的假设方案 (3)3.1依据: (3)3.2方案 (4)4.参考文献: (5)1.丰田汽车公司的优势1958年,丰田汽车初次在美国市场投放了一款名为“丰田宝贝儿”的轿车,销售量仅为可怜的280辆,用丰田自己的话说“简直就是一场灾难”。
20年后,丰田超过它的主要竞争对手德国大众公司、居美国小轿车进口商的首位;80年代初,丰田年产超过300万辆,一跃战为世界第二位的汽车制造商;2009,丰田正式登顶世界汽车行业的宝座,其出口量超过美国汽车出口总量。
五十年间这番销售业绩的巨变,与丰田的独特优势密不可分。
在汽车行业,“丰田模式”已经不在是什么秘密,丰田公司有着两样强大的武器:1.1硬实力。
丰田生产方式一直处在世界的领先行列,其先进的生产模式使生产高质量产品的制造业成为可能,这一系统的的优势在于能灵活地应对市场需求,快速满足客户的需要。
另外,丰田享有盛誉的物流管理系统也是一项重要的运营优势,该系统能够监控部件,原材料,制成品的库存等生产链上的各个环节,直接的好处就是有效压缩成本,使丰田拥有强大的现金流,在对外倾销中避免了后顾之忧。
案例分析――企业进入国际目标市场的三种模式的利弊
案例分析――企业进入国际目标市场的三种模式的利弊案例分析——企业进入国际目标市场的三种模式的利弊企业选择什么样的市场进入战略打入目标市场,这是国际市场营销成败的一个关键问题。
具体而言,有三种进入模式可供企业选择:出口进入模式、合同进入模式和投资进入模式。
这三种进入模式,从企业的控制程度来看是逐渐增强的;同时其风险也是逐渐增大的。
企业可以根据企业的具体情况和目标国的国情来选择合适的进入方式。
一、出口进入国际目标市场模式商品出口是最古老的一种进入全球市场的方式,也是现在使用得非常广泛的一种方式。
商品出口是指国内企业把其产品通过适当的销售渠道销往国外市场。
根据企业是否选择中间商和所选择的中间商的不同,商品出口可分为直接出口和间接出口。
案例一:xx丰田汽车进入xx1958年,丰田公司在美国只卖出了288辆汽车。
1978年,在庆祝丰田汽车进入美国市场20周年时,它在美国的销量已经达到50万辆。
1975年,丰田公司成为美国市场最大的进口汽车品牌,超过了它的最大劲敌德国大众汽车公司。
20世纪80年代初,丰田成为仅次于美国通用汽车公司的世界第二大汽车制造商,年产量超过300万辆。
丰田公司根据市场研究和详细的竞争分析精心选择销售地点。
“可乐娜”牌汽车于1965年在美国正式推出之时,丰田在美国已经拥有了384家经销商以及价值3000万美元的零配件库存,在进行任何的行销攻势之前,丰田公司一定会在营业地区建立服务中心,以给行销最强有力的支援。
案例分析:直接出口是指生产企业独立承担一切出口业务,直接把产品卖给国外市场的中间商或最终用户。
具体做法有:(1)利用国外的经销商;(2)利用国外的代理商;(3)直接卖给最终用户;(4)设立驻外办事处;(5)建立国外营销子公司。
直接出口的优点:(1)生产企业对国外目标市场的控制程度比较高;(2)生产企业能更直接、更迅速地取得国外目标市场的信息;(3)可更好地保护商标、专利、信誉和其他无形资产。
丰田汽车全球营销战略分析报告
丰田汽车全球营销战略分析报告Toyota global marketing strategy analysis report 细分市场目标市场营销战略市场定位战略产品定位策略细分市场价格细分地理细分行为细分价格细分丰田各个车型的价位表地理细分丰田按照地区分布,提出的不同经营理念饼状图显示:丰田在海外市场的销售占据了76% ,尤其在欧美市场更占据67.32% 。
过分依赖北美市场是一把双刃剑,近几年来欧美市场持续的增长使得丰田汽车在短短 5 年时间内接连超过戴姆勒- 克莱斯勒、福特和通用汽车成为全球汽车销量和利润霸主。
08 年的金融危机,使得欧美等国经济急速下滑,因此在汽车销售市场极大的拖累了丰田的全球营销战略计划。
丰田的这种市场地区细分结构决定其难以在新兴市场的高增长中获取更大利益。
印度,俄罗斯等市场的丰田表现稍差。
中国市场的丰田也是刚刚进入主力军地位。
因此调整地域细分重心是丰田未来所要去完成的。
行为细分丰田根据市场需求,迎合消费者心理,推出的消费概念目标市场营销战略集中性市场营销TPS 模式精益产品开发隐形的营销集中性市场营销定义:企业集中所有力量来满足 1 个或者几个细分市场的需求。
丰田公司通过对其市场的细分,以丰田特有的TPS 模式进行生产为基础,精益产品开发为辅,利用正确的营销策略在不同地区推出了皇冠,卡罗拉,锐志等一系列价格适中的中小款汽车,从而取得了较高的市场占有率,最终成功的达到集中性市场营销战略目的。
TPS 模式丰田生产方式(TPS )是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。
它是丰田公司通用的制造方法,其基本思想是“ 彻底杜绝浪费” ,通过生产的整体化,追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
“ 彻底杜绝浪费” 是丰田生产方式的基本思想, 而贯穿其中的两大支柱就是( 1 )准时化(JUST IN TIME )、( 2 )自动化精益产品开发丰田汽车现在的竞争优势是建立在精益产品开发基础之上的,通过实施精益产品开发,丰田汽车可以大大越短产品开发周期,可为市场提供更为时新的产品。
案例一丰田如何进入美国市场战略
案例一丰田如何进入美国市场战略提起丰田汽车人们很容易想起“皇冠”牌小汽车和“车到山前必有路,有路就有丰田车”的广告用语。
这些都是因为丰田公司如今已享有很高的知名度。
然而,谁能想到30年前,当丰田首次向美国出口小汽车时,仅销售出228辆。
丰田首次向美国推出的产品起名叫“丰田宝贝”它的外形像个方盒子,整个产品存在着严重缺陷,发动机开起来像卡车一样响,内部装修既粗造又不舒服,灯光也非常暗。
“丰田宝贝”失败后,丰田对美国市场进行大量的调查和研究,主要研究了美国经销商和消费者需要什么,不需要什么等问题。
丰田发现美国人把汽车作为地位和性别象征的传统倾向在减弱,其态度正变得实用化,汽车在很大程度上被看作是一种交通工具。
美国人喜欢腿部活动空间大,容易驾驶且行驶平稳的美国车,但又希望能大幅度地减少拥有汽车的花费。
例如,最初的购置费少、耗油少、耐用和维修方便等。
丰田还发现消费者也认识到交通拥挤状况的日益恶化,因此希望能有停靠方便和转弯灵活的小型车。
丰田还发现大众的成功,在很大程度上是由于该公司建立了一套卓越的服务系统。
例如,提供维修服务,就成功地打消了顾客担心外国车买得起,用不起,需要时很难弄到零部件等顾虑。
通过研究分析,丰田制定了一整套打入美国市场的营销战略。
其中丰田的产品战略是生产小型的,经过改装的“底特律式”小汽车。
这种美国化的做法在于增加产品的可接受性,新推出的“皇冠”牌小汽车满足了各方面的要求比其他主要竞争对手大众公司的甲壳虫在发动机功率和性能上都提高了一倍,并且容易操纵、省油,且具备了小型车的各种便利。
此种车外部造型优美,内部装备了所有美国人都渴望的装修,如柔软舒适的座椅、柔色的玻璃,侧壁有白圈的轮胎等,这种车仅仅作为一种交通工具出口,从这个意义上说,它几乎完美无缺,就连扶手的长度和腿部活动空间的大小都是按美国人的身材设计的。
丰田公司甚至对一些不大引人注目的细节也给予充分的重视,质量、可靠性、和可维护性等,无论是在打入美国市场之前还是之后,丰田都在不断进行市场调查和研究,力图使各种问题在没有变得十分严重之前就妥善解决。
丰田汽车占领美国汽车市场的策略
日本丰田汽车占领美国汽车市场的策略摘要在2007的世界500强公司排名中,丰田公司居第六位,丰田产品远销世界各地,出产品质量过硬之外,还与其独特的营销策略密切相关。
这里介绍了丰田汽车如何占领了美国市场,如何在逆境中迎刃而上,本着经济实惠的原则,不懈地追求完美,成功的在美国市场上站稳了脚。
评论家指出过:“一旦丰田走出当肖的困境,交更精干、更出色、更富有和更坚实。
”结果不出所料,丰田不但很快走出了困境,并且真正实现了在美国的汽车份额在10%以上。
它完美的外形设计,完善的售后服务系统,都充分说明了丰田在策略上的成功,而产品策略、价格策略和促销策略成为了日本丰田汽车公司取得成功的关键,也是引导汽车行业适应美国市场、全球市场的先驱者。
关键词:丰田市场营销战略美国市场策略AbstractIn 2007 Toyota ranked the sixth place in the world’s 500 top companies . Toyota products are exporting to the rest of the world .not only because of high product quality but also thanks to its unique marketing strategy. this paper introduces Toyota how occupied the American market, how to meet the blade in adversity, adhering to the principle of economic material benefit, unremitting pursuit of perfection, the success in the U.S. market stand feet. Critics say: "once Toyota out when shaw dilemma, pay more capable, more outstanding, richer and more solid." Results as expected, Toyota not only soon healed, and really realized in American cars share in above 10%. It perfect shape design, perfect after-sale service system, fully illustrating the Toyota on strategy of success, and product strategy, price strategy and promotion strategy became the Toyota motor company as the key to success, but also guide automobile industry to the American market, global market pioneer.Keywords: Toyota Marketing United states marked Strategy目录引言 (1)1 日本丰田汽车和美国市场简介 (2)1.1 丰田首次踏入美国汽车市场 (2)1.2 丰田再度踏入美国汽车市场 (3)1.2.1 三大重要策略 (4)1.3 丰田汽车前途受阻 (5)1.3.1 经济衰退对日本的影响 (6)1.3.2 丰田公司对内部的革命性管理及口号 (7)2 丰田公司的工程师意识到降低成本的重要性 (8)2.1 降低成本、追求创新使丰田重新雄风 (8)3 丰田公司将在美国继续扩大市场 (9)3.1 丰田公司赢在策略 (10)3.2 分析及感受 (11)结论 (12)谢辞 (13)参考文献 (13)引言丰田汽车全球标准的营销体系在世界车业享有盛誉,“素有销售的丰田”说法。
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投资进入模式
投资进入国际市场模式是指生产企业将资 本连同本企业的管理技术、销售、财务以 及其他技能转移到目标国家或地区,建立 受本企业控制的分公司或子公司,在当地 生产产品,并在国际市场销售。
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丰田从出口进入模式转为目标国生产模式的过程中采用了 多种类型的进入模式。如1984年与通用采用合资模式 合资模式在美 合资模式 国加尼福利亚州建立新联合汽车制造公司,生产佳美、亚 洲龙等车型。,用当地生产的方式替代原有的出口,又一 次成功进入美国市场。丰田的战略联盟策略有效地遏制了 高昂贸易摩擦费用而带来的市场开拓不经济,有效地降低 了产品市场费用。1988年与与沈阳金杯汽车股份有限公司 签订技术援助合同,生产小型客车。一是为了进一步了解 签订技术援助合同 中国的市场,为将来的大规模进入做好准备。二是可以规 避风险,在市场前不明确的时尽量减少可能的损失。
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丰田公司国际市场进入模式分析
组员: 组员:曹毅 王文达 演讲: 演讲:曹毅
丰田简介
丰田公司是世界十大汽车工业公司之一,日本最早的汽车 公司,创立于1933年,现在已发展成为以汽车生产为主; 业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。 丰田公司早期以制造纺织机械为主 创始人丰田喜一郎
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发展历程
19世纪30-40年代正式成立汽车工业公司 发展缓慢
二战后 40-70年代引进欧美技术 自身的高效管 理模式 生产力提高 开始进入北美市场
80年代之后,开始了它全面走 向世界的国际战略。
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丰田国际市场进入战略
出口进入模式
(1951—1985)丰田1950年就建立 了出口部门 主要出口的区域是南美和东盟 1960年以后 扩张到北美和欧洲
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出口进入模式的优缺点
出口进入模式的优缺点 出口进入模式与其他进入模式相比较,具有以下优点: * 资本投入少; * 可以帮助企业实现区位优势和规模经济优势; * 是获取出口经验的有效途径; * 具有高度的灵活性。 同时,出口进入模式也具有以下缺点和不足: * 关税与非关税壁垒可能导致出口产品失去与当地产品的竞争优势; * 高额运输成本; * 产品到达当地市场的时间过长; * 难以保持对当地代理商和当地视察需求的监制。
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投资进入模式的优缺点
投资进入模式具有许多的优点:母公司具有更大的控制权, 更密切地接近当地市场以及市场渗透的程度更深,知识成 本的转移可以增强发掘企业竞争优势的机会,能够节省运 输费用、海关关税等,最终导致产品成本的降低,有效提 高产品对当地市场偏好的适应性。 同时也有一些缺点:占用资源以及因此而带来更大的 风险,投资回报时间较长而导致初期成本过高,投入成本 过高而导致公司的战略调整缺乏灵活性。
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Page 国内生产, 然后通过适当渠道销往国际市场的方式。 这是一种传统的企业进入国际市场的方式, 也是目前进入国际市场普遍采取的一种方 式。
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投资进入模式
继在美国、秘鲁、南非、泰国设 厂之后,丰田1991 年在中国办厂,1993年在英国办 厂,最后是2001年在法国办厂。 目前丰田在全世界开办的汽车制 造厂总数已达56家。这样丰田海 外市场的开拓逐渐由出口 模式转向多元化方式的转变。
投资进入模式
(1985至今)80年代之后,开始了它全面走向世界的国际战略。
它先后在,美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业,
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出口进入模式
洛杉矶丰田汽车西海岸销售部。
为了实现出口战略,丰田逐 步形成了自己的销售网络。在20 世纪50年代,丰田在16个国家建 立了17个分销商,20世纪60年代, 在24个国家建立了26个新的分销 商,在20世纪70年代,又在14个 国家发展了14个新的分销商。