蛇吞象跨国并购后的整合战略分析

“蛇吞象”跨国并购后的整合战略分析

2014年08月12日14:15 来源：《企业研究》(长春)2013年8期作者：字号

打印纠错分享推荐浏览量 195 【作者简介】薛云建，江南大学商学院副教授；周开拓，江南大学商学院企业管理专业研究生。

近年来，在“走出去”战略的推动下，我国对外直接投资保持了十年的连续增长，跨国并购作为对外直接投资的主要方式备受中国企业的青睐。从TCL并购法国阿尔卡特、汤姆逊，联想并购美国IBM的PC 业务，上汽集团并购英国罗孚汽车，明基并购德国西门子，到吉利并购瑞典沃尔沃，三一重工并购德国普茨迈斯特等，我国企业进行了一系列尝试与探索，并呈现了“蛇吞象”或“弱并强”这一独特的中国式跨国并购特点，但并购结果没有逃脱并购的“七七定律”——70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%的失败来自并购后的文化整合。我国企业在跨国并购的道路上，有的尝到了胜利的喜悦，有的付出了惨重的代价。并购及并购后整合方面的研究已取得了丰硕的成果，但针对“蛇吞象”跨国并购及其并购后的整合战略的研究还比较少，本文将在对已有相关文献梳理的基础上，总结“蛇吞象”跨国并购的特点，及其独特的整合风险，分析“蛇吞象”跨国并购后的整合战略，以期为我国企业的跨国并购实践提供借鉴与帮助。

“蛇吞象”跨国并购及其特点

1.跨国并购及其类型

跨国并购包括跨国兼并和跨国收购两部分，是相对于国内并购而言的，是指一国企业为了达到某种目的，通过一定的并购方式和支付手段，将另一国的企业的一定份额的股权直至全部资产或股份买下，从而对其经营管理实施部分或全部控制的活动。

按照并购双方企业强弱对比视角来分，可以将跨国并购分为三种类型：“强并强”，“强并弱”，“弱并强”。“强并强”一般出现在发达国家的跨国公司之间，是为获取行业内更大的话语权，化竞争为合作，如惠普和康柏电脑的合并；“强并弱”一般出现在跨国公司对中小企业的并购，是为了获取更大的市场份额，或通过并购来直接消灭竞争对手；“弱并强”，是弱势企业对强势企业的并购，一般出现在新兴国家企业(如中国企业)与发达国家企业之间，弱势企业是为了弥足自身的不足，而不同之前类型中的发挥自身的优势。

本文研究的“蛇吞象”跨国并购即为“弱并强”，或者称弱势并购，具体而言，指并购方在企业规模、资金实力、品牌、技术及文化等多方面与其被并购企业相比都处于相对弱势地位，为迅速获得急需的品牌、技术等资源而实施的并购；或者是欠发达地区的龙头企业意图迅速实现全球化而并购发达地区的企业。到目前为止，绝大多数中国企业的跨国并购都属于“蛇吞象”的弱势并购。

2.“蛇吞象”跨国并购的特点

第一，被并购企业集中在发达国家。中国的跨国并购的区位选择集中在美国、德国、意大利、法国等欧美发达国家。第二，被并购企业大多处于制造业，并且为技术密集型企业，但出售的业务大多处于衰退，或亟需剥离的非核心业务。第三，并购动机主要是品牌、技术、人才和管理经验等战略型资源的获取，并购企业想通过跨国并购实现跨越式的发展。第四，并购方通常支付较大的并购成本。由于并购方处于弱势

地位，话语权被被并购方企业掌握，而且我国企业缺少跨国并购经验、跨国并购人才和跨国运营能力，在并购谈判中处于弱势地位，很容易支付较高的成本。

“蛇吞象”跨国并购面临的整合风险

相比于一般并购而言，“蛇吞象”跨国并购面临着更大的整合风险，一方面并购企业自身处于价值链的低端，缺乏跨国公司的运作经验，缺少国际化管理的人才，另一方面，被并购企业处于强势地位，拥有很成熟的管理模式和很强势的企业文化。弱势企业对强势企业的整合要克服自身的能力不足，又要克服外部群体的不认可甚至抵触情绪，因此整合的难度很大，面临着很大的整合风险，具体而言，包括以下几个方面：

1.核心技术的获取及转移风险

在跨国并购，能否获取核心技术的所有权和使用权是非常关键的。强势企业为防止因被并购造成核心技术的流失与外泄，会对核心技术的使用及转让设立异常严格的限制条款，如若不能实现核心技术的获取，技术寻求的目标就成为了空谈。除了强势企业的限制外，并购企业自身的实力也会影响核心技术作用的发挥，如不能有效地将强势企业核心技术与企业现有企业技术进行有效的融合，强势企业的核心技术对企业自身技术能力的提升和构建技术竞争优势的帮助也是十分有限的。

2.品牌影响力降低的风险

中国企业并购国外强势品牌就是为了通过并购实现品牌的高端化，但强势品牌被并购后，消费者是否仍然信任强势品牌，消费的品牌忠诚是否依然存在成为一大挑战。首先强势企业品牌被并购后，会一定程度上破坏消费者心中的品牌地区属性特征，其次，并购后，品牌会附属强势和弱势两种不匹配的品牌信息，会引起消费者认识失调。跨国并购后的整合需要注重品牌的整合，维持强势品牌的影响力。

3.高端人才流失风险

被并购强势企业的技术研发优势，管理水平，市场运作能力等等不仅取决于现有的研发体系，组织结构与管理制度，更来自于现在高端人才团队的能力。强势企业被弱势企业并购后，很容易让员工产生不安全感，不信任感，高端人才拥有很强的市场竞争力，必然引起竞争对手的窥伺，并购整合方案及其实施过程中的沟通不畅等问题，很容易造成高端人才流失，品牌、技术、管理等战略型资源的收益也将大打折扣。

4.文化整合风险

跨国并购能否成功，一个很关键的因素就是企业文化的整合与转换。“蛇吞象”跨国并购的文化整合风险包括两个方面：(1)民族文化风险，跨国并购不同于国内并购，并购双方来自不同的民族和国家，整合中会面临权力的距离感、集体主义与个人主义等民族文化的差异与冲突；(2)企业文化风险，企业文化是企业经营理念、价值取向的体现，是引领员工为企业发展奋斗最深沉、最稳定的文化现象。由于我国企业与发达国家企业属于东西两大文化体系，双方在经营理念、管理模式、绩效考评、薪酬发放、激励机制、企业和员工的沟通、行为方式等存在很大的差异，因而，企业文化冲突更为突出和激烈。

5.财务风险

弱势企业进行“蛇吞象”跨国并购一方面需要支付巨额的并购款，另一方面，由于两个文化、法律等的差异，会造成并购前预算中会忽略部分隐形支出，造成预算不足，此外，并购整合期内，生产、市场方面的协同效应还不能发挥出来，加之并购事件造成的市场动荡，都会对未来公司的财务状况带来很大的不确定性，造成财务风险增加。并购整合项目的超支，一旦引起公司资金链的断裂，不仅会影响并购活动，还可能影响母公司的发展。

“蛇吞象”跨国并购后整合战略选择

“蛇吞象”跨国并购后整合战略的选择要紧紧围绕战略型资源寻求动机，以技术能力提升与品牌建设为并购后整合战略的目标，制定明确的技术整合战略和品牌整合战略，并制定人力资源整合战略、成本管理战略以及企业文化整合战略来保障并购后整合战略目标的达成。

1.基于示弱思想的品牌整合战略

品牌整合战略中的示弱包括两个层面，对被并购企业品牌示弱和对消费者示弱。对被并购企业品牌示弱是指在企业品牌组合设计中，最大限度的维持强势品牌的原有定位和品牌形象，降低原有消费群体的流失，保护强势品牌的价值；对消费者示弱，是指在企业营销中，凸显并购企业艰难的创业历程，艰辛的发展之路，以及对做大做强的决心与勇气，引起消费者的价值认同，产生自我品牌链接，增强对并购品牌的认可，进而减弱消费者对“蛇吞象”并购活动的抵触情绪。

2.基于吸收学习的技术整合战略

“蛇吞象”跨国并购有很强的技术寻求动机，并购企业希望通过并购强势企业来打破合资企业的技术壁垒，吸收学习强势企业的核心技术和前沿技术，来提升自身的技术能力。由于并购双方企业技术实力的差距比较大，短期内，技术整合的重点在于并购企业对强势企业技术的吸收学习上；长远来看，并购双方研发机构可以进行差异化的定位，实现功能上的互补，技术研发的全球化。如吉利通过对沃尔沃技术能力的吸收学习，使其自身在产品设计与研发上少走了很多弯路，实现了技术的跨越式发展。

3.基于高度自治的人力资源整合战略

企业的组织结构要能够承载企业战略。由于强势企业拥有完善的组织结构和管理体系，为最大限度地发挥强势企业先进管理能力和更有效的留住核心人才，高度自治的组织结构与人力资源管理模式是最佳选择。如吉利并购沃尔沃以后，就把总部依然设立在瑞典，并采用“沃人洽沃”的模式管理沃尔沃，从而减弱了沃尔沃员工的抵触，降低了核心人才的流失。此外，为减弱组织结构调整对被并购企业员工的不安全感，整合过程中，要及时全面的公开整合计划和整合进度，注重整合过程中与各个层次员工的沟通与交流，保证人力资源整合的顺利进行。

4.基于平台共享的成本管理战略

我国企业“蛇吞象”并购后，可以尽快发挥市场营销协同、技术研发协同与生产制造协同效应，通过并购双方企业的市场营销资源的共享，强势企业对弱势企业的技术转移，弱势企业低成本制造能力和联合采购成本的降低来进行成本控制。吉利并购沃尔沃后，就在成本控制方面取得了成效，吉利通过增加提升企业各个车型之间的零部件共享，供应商体系的整合，有效的控制了企业的生产成本；吉利还通过沃尔沃品牌的溢出效应，分享沃尔沃先进技术与研发平台，降低了吉利品牌的研发成本。