蛇吞象跨国并购后的整合战略分析
“蛇吞象”式并购的合法性获取及双重品牌效应基于多案例的研究
“蛇吞象”式并购的合法性获取及双重品牌效应基于多案例的研究一、概述“蛇吞象”作为一种特殊的并购类型，近年来在国内外市场中逐渐显现出其独特的魅力与风险。
此类并购通常指的是相对弱势企业对相对强势企业进行并购，收购方企业吸收数倍乃至数十倍于自身体量的标的，呈现出“弱并强、小并大”的显著特征。
在这种并购过程中，收购方往往面临资金、管理、技术等多方面的挑战，同时也可能带来巨大的市场机遇和品牌效应。
合法性获取是“蛇吞象”式并购成功的关键要素之一。
收购方需要通过一系列策略与行动，获得法律法规、监管机构、市场以及利益相关者的认可与支持。
这包括但不限于合规操作、充分的信息披露、有效的沟通协商等。
在此过程中，收购方不仅需要展现出足够的实力与诚意，还需要具备灵活应对各种挑战与变化的能力。
双重品牌效应是“蛇吞象”式并购可能带来的重要成果之一。
收购方通过并购获得被收购方的品牌资源，提升自身品牌形象与市场地位；另一方面，被收购方在并购后往往能够借助收购方的资源与平台，实现品牌价值的提升与拓展。
双重品牌效应的实现并非易事，需要收购方在并购后的整合过程中付出大量努力与智慧。
基于多案例的研究方法，本文旨在深入探讨“蛇吞象”式并购的合法性获取及双重品牌效应。
通过对不同行业、不同规模、不同背景的多个并购案例进行比较与分析，本文旨在揭示“蛇吞象”式并购的普遍性规律与特殊性表现，为相关企业提供有益的参考与启示。
在接下来的章节中，本文将分别从合法性获取的策略与路径、双重品牌效应的实现机制与影响因素等方面进行深入剖析，并结合具体案例进行实证分析。
通过本文的研究，相信读者能够对“蛇吞象”式并购有更深入、更全面的认识与理解。
1. 蛇吞象式并购的概念及特点蛇吞象式并购，是一种企业并购策略，其中一家相对较小的公司通过收购一家规模更大、实力更强的公司，实现自身的迅速扩张和增长。
这种并购方式往往打破了传统并购中的“大鱼吃小鱼”的常规模式，表现出一种反向的、非常规的并购特点。
中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析
中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析摘要：经济全球化已成为当今世界经济最根本的特征和发展趋势，世界贸易和国际投资无一不被纳入到全球经济体系之中。
而跨国公司又在全球经济一体化进程中发挥了举足轻重的作用，跨国公司的海外投资行为和战略调整已对世界经济和东道国产生了重要影响。
随着中国改革开放的发展和国力的不断增强，中国企业跨国投资蓬勃发展，已经成为主动参与经济全球化的重要力量。
中国企业在跨国并购的征途中虽取得了一些成果和经验，但也存在许多问题，这些问题阻碍了企业国际化的发展。
本文从中国企业跨国并购的现状、存在的问题及应对策略三方面,对中国企业跨国并购进行分析，希望能为中国走向海外提供更好的发展平台。
关键词：跨国并购；现状；问题；措施The present situation, problems and countermeasures of Chineseenterprises transnational mergers and acquisitionsAbstract：Globalization has become the most fundamental characteristics and development trend in today's world economy, world trade and international investment are covered by the global economic system. And multinational corporations in the process of global economic integration has played a pivotal role, overseas investment behavior and the strategic adjustment of multinational company has an important influence on the world economy and the host country. With the development of China's reform and opening up , vigorous development of Chinese enterprises transnational investment has become an important force in active participation in economic globalization. Chinese enterprises in cross-border although made some achievements and experience, but there are also many problems, these problems hindered the development of enterprise internationalization. This article from the present situation of Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, problems and strategy three aspects, to analyze Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, and hope to provide better development platform for China .Key words：Transnational merger and acquisition present situation questions countermeasure目录一、引言 (1)二、文献综述 (1)三、中国企业跨国并购的现状 (2)（一）跨国并购规模扩大 (2)（二）跨国收购主体多元化 (2)（三）并购主要以横向并购为主 (3)三、中国企业跨国并购存在的问题 (3)（一）融资渠道窄 (3)（二）并购之后整合能力较差 (4)（三）国内缺乏熟悉跨国并购的咨询服务中介机构 (4)（四）国内管理制度存在缺陷 (4)（五）对跨国并购缺乏充分论证，对并购对象缺乏深入调查 (4)四、中国企业跨国并购的对策 (4)（一）拓宽融资渠道，提高企业融资能力 (5)（二）大力开发、培养跨国经营人才 (5)（三）加大政府政策的支持 (5)（四）重视并购后的整合 (5)（五）加快建立和完善国内中介服务体系 (6)（六）提高自身的竞争能力 (6)结论 (6)参考文献 (7)引言跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称。
蛇吞象并购经典案例 联想公司与IBM重大并购案例分析
• 从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下
2.IBM 出售PC 部背景及动因
• IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器
公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势 PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年 年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服 务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高 端领域抢占制高点。
以及原联想销售额在新公司中所占的比例 （ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
• 假设2: 新联想头三年的净利率为2% ，2008年
~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两 个方面决定: 一是毛利率，二是一般费用率（ 费 用率定义为: 一般费用率=毛利率-净利率）。
• （3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响
降到最低
• （4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并
通过 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创 造更多的需求,
• （5） 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场,
并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户
• 4. 品牌整合风险及其治理 • 品牌风险: • 联想并购前的路线是走中低端市场, 这与
治理措施
• 并采取了相应措施: • （1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安
抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老 客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。 （2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负 责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。
“蛇吞象”式并购的风险与防范研究
“蛇吞象”式并购的风险与防范研究摘要：“蛇吞象”式的并购是企业的一种加速成长和扩张策略。
尽管,“蛇吞象”式的并购可能给并购方带来巨大的潜在收益，但也伴随着一系列的风险和挑战。
本文旨在通过综合分析相关文献和进行研究，探讨“蛇吞象”式并购所涉及的风险因素，如财务杠杆、整合困难、管理控制等，提出有效的防范策略和措施，以期为我国企业未来在“蛇吞象”式并购中的风险问题给予一定的启示。
关键词：“蛇吞象”式并购、财务杠杆、融资风险、风险防范1.引言“蛇吞象”式的并购是指一家公司直接收购比自己规模更大的公司。
这种并购模式是一种推动公司加速成长和扩张的策略。
在“蛇吞象”式的并购中，并购方会直接收购目标公司，以获得其在技术、资源、市场份额或其他战略方面的优势。
“蛇吞象”式的并购有助于企业市场规模的扩大、巩固自身市场地位和产业整合等目标。
但这种并购模式同时也具有很高的风险性，因为并购方可能会面临巨大的财务压力和管理挑战，需要大笔的资金用于支付收购费用和整合成本，提高了公司的负债率。
同时，它也可能引发反垄断和竞争问题，因为这种并购策略可能导致一个公司在该行业领域过于强大，限制了竞争和创新的可能性。
2.“蛇吞象”式并购的特点2.1并购双方体量悬殊“蛇吞象”式的并购区别于普通的并购案例，最大的区别就是并购方和目标企业两者之间的体量存在明显差距，目标企业在企业规模、市场经营、营业收入及技术等方面均优于并购方。
2.2控制权发生转移并购完成后控制权发生转移，规模更大的目标公司会完全被收购方控制，包括管理层、股权以及业务决策权等。
2.3面临高风险和挑战“蛇吞象”式的并购需要在规定时间内支付本金和利息，但由于财力有限，并购方需要利用财务杠杆、贷款融资，将子公司的资产和股权质押给借款机构，导致后期融资方式受限，易引起再融资风险。
同时还面临整合困难、文化冲突、业务衰退等问题的挑战。
3.“蛇吞象”式并购的动因尽管在“蛇吞象”式的并购中，并购方面临诸多风险和挑战，但仍无法阻挡企业“蛇吞象”式的并购行为。
继峰股份“蛇吞象”式并购格拉默策略及经济后果研究
继峰股份“蛇吞象”式并购格拉默策略及经济后果研究继峰股份“蛇吞象”式并购格拉默策略及经济后果研究摘要：近年来，“蛇吞象”式并购的出现让公司并购门槛降低了不少。
作为国内知名的园林景观公司，继峰股份在并购格拉默公司时做出了决定。
本文将从经济学分析角度对继峰股份的“蛇吞象”式并购策略进行研究，分析其对经济的影响及后果，并评估这种并购策略的可行性和风险性。
研究发现，“蛇吞象”式并购能够带来一定的经济效益，但也存在风险。
因此，公司在并购过程中应注意减少风险并兼顾可持续发展。
关键词：继峰股份，“蛇吞象”式并购，格拉默公司，经济后果一、引言“蛇吞象”式并购最初是指一种动物捕食方式，后来逐渐被引申用于企业并购领域。
当一个强壮的蛇来到一个比其体型大的猎物时，它会将所有的肢体环绕在猎物身上，用较长的时间将其吞噬。
同样，在一个较小、较弱的企业来到一个比它大的企业模式时，它可以采取“蛇吞象”式的并购策略。
这种方式相比于传统的并购方式，可以通过利用收购对象的资源、客户群体以及技术专利等因素增强本公司的竞争力。
继峰股份作为国内知名的园林景观公司，一直致力于并购扩张。
2018年，继峰股份宣布以4.94亿美元收购美国格拉默公司。
格拉默公司是一家全球领先的职业园艺消费品、资材和工具的制造商，对继峰股份的发展具有重要意义。
然而，任何一桩并购交易都需要经过严密的分析和评估，因此，对于继峰股份的“蛇吞象”式并购策略进行深入研究是至关重要的。
本文将从经济学分析角度对继峰股份的“蛇吞象”式并购策略进行研究。
首先，评估继峰股份的并购战略，并分析其风险和机遇。
其次，分析并购对继峰股份和格拉默公司的经济影响。
最后，讨论继峰股份并购策略的可持续性和未来发展。
二、继峰股份“蛇吞象”式并购格拉默公司的分析1. 并购策略分析继峰股份实行的“蛇吞象”式并购策略是指通过收购其竞争对手或相关公司，利用并购对象的优势来提高整体竞争力。
在并购格拉默公司的过程中，继峰股份将会获得：(1) 技术和研发资源：格拉默公司是全球职业园艺消费品、资材和工具的制造商，具有极高的技术和研发资源，而这正是继峰股份所需要的。
“蛇吞象”式跨国并购中的文化冲突与整合策略★——以三一重工并购德国普茨迈斯特为例
【摘要】“走出去”和“一带一路”建设的推行使得中国企业跨国并购日益增多，并购最终能否取得成功，一个关键性因素是后期文化环节整合的有效性。
文章以中国三一重工对德国普茨迈斯特的收购事件为研究案例，为我国企业成功并购外国龙头企业提供有效策略：并购完成早期采取隔离式策略，以此为基础展开渐进性的融合式策略。
其对中国企业而言无疑发挥着重要的指导性作用。
【关键词】跨国并购；文化冲突；整合策略【中图分类号】F274一、引言“走出去”和“一带一路”建设的推进使得我国积极参与跨国并购的企业数量不断攀升，投资金额也不断上涨。
与企业自身的内部成长相比，在外部成长战略中，跨国并购是极具代表性的一种，不但能使企业短期内取得快速发展，而且一定程度上规避了企业内部成长的不确定性，在全球范围内日益盛行。
然而，一系列以失败告终的中国企业海外并购事件，也折射出跨国并购中潜在的风险和问题，部分跨国并购之所以没有获得最终成功，一个关键因素就是企业之间的文化矛盾。
中国企业在进行跨国并购时，并购对象大部分都锁定在发达国家，而与日韩及西方国家的文化背景差异也是客观存在的事实，一些发达国家的大型企业对于东方企业文化的理解和接受程度不高。
因此，中国企业在开展跨国并购活动时，势必会碰到文化冲突问题，能否有效解决这种问题与并购能否成功密切相关。
鉴于此，笔者在基于文化整合模式的理论前提下，选取中国三一重工对德国普茨迈斯特发起并购的实例为具体探究对象，就两家公司在企业文化方面具有的不同和冲突展开具体分析，并详细阐述三一重工运用的整合方案，希望可以让我国企业在未来开展跨国并购活动中更好且更有效地整合彼此的企业文化，收获值得借鉴的整合策略。
二、三一重工跨国并购普茨迈斯特的案例研究三一重工成功收购普茨迈斯特是中国企业成功并购西方企业具有典型意义的案例，也是在沃尔沃汽车被吉利汽车并购事件以后，中国企业“蛇吞象”式并购的成功典范，使得这两家并购主被动企业均实现了各自的目标。
中国企业跨境并购与重组的战略分析
中国企业跨境并购与重组的战略分析从近年来中国企业跨境并购和重组的实践看，企业要在全球市场上站稳脚跟，必须构筑具有自主创新且具有较强的竞争力的产业链和资源平台。
因此，企业进行跨境并购和重组是其战略布局中非常重要的一环。
本文旨在通过深入分析企业跨境并购和重组的现状，探讨其战略中的关键问题，帮助企业更好地进行跨境并购和重组。
一、跨境并购的背景和现状随着世界经济的不断发展和全球化的深入推进，跨国企业在全球市场上的竞争愈加白热化。
而对于中国企业而言，在全球竞争中站稳脚跟无疑是一项重要的挑战。
因此，很多企业通过跨境并购和重组来获取更广阔的市场、更先进的技术、更完善的产业链资源。
近年来，中国企业的跨境并购增长迅速。
据统计，2016年中国企业共进行了830宗跨境并购，同比增长20.3%。
尤其是2015年和2016年，中国企业在全球范围内的跨境并购规模超过每年2000亿美元，位居全球第一。
然而，随着全球市场复杂多变和反全球化思潮的出现，很多企业在跨境并购过程中也遇到了很多多种多样的风险和挑战。
因此，企业在跨境并购前需要有一个全面、深入的战略分析。
二、跨境并购和重组的战略分析1.跨境并购的风险和挑战首先，跨境并购的风险是比较大的。
尤其是在政策、文化、财务、法律等方面存在较大的差异的情况下，风险更加突出。
同时，跨境并购也面临着国内外舆论、合规和信息披露等问题。
其次，跨境并购也面临着较高的财务和人力成本，大量的人员和资金的投入需要企业留足余地，防止单点集中风险，更好地保证企业发展的稳健性。
2.跨境并购和重组的市场机遇和战略价值跨境并购和重组是企业在全球市场中获取先进技术、成果、资源和信息的好途径，也是企业扩大产业规模和增进核心竞争力的有效手段。
将国内企业与外部先进技术、产业链、平台和资本有机结合，可有效提升企业的竞争力，实现跨越式发展。
比如，2013年中粮收购澳洲的置地控股集团，使中粮在澳洲大幅度扩大业务规模，并加强了中粮在澳洲农业食品领域中的竞争力。
“蛇吞象”式民族品牌跨国并购后的品牌战略研究——跨文化视角
ｍＯ Ｌ ｌ Ｓ ａ ｎｄ ｓ ｔ ｒ ｏ ｎｇ ｂ ｒ ａ ｎ ｄｓ ｔ ｏ ａ ｃ ｃ ｅ ｌ ｅ ｒ ａ ｔ ｅ ｔ ｈ ｅ ｉ ｒ ｉ ｎ ｔ ｅ ｒ ｎ ａ ｔ ｉ ｏ ｎａ ｌ ｉ ｚ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ． Ｈｏ ｗｅ ｖ ｅ ｒ． “ｔ ｈｅ ｗｅ ａ ｋ ｅ ｒ ｓ ａ ｃ ｑ ｕｉ ｒ ｅ ｔ ｈ ｅ ｓ ｔ ｒ ｏ ｎｇ ｅ ｒ ｓ” ｏ ｆ ｃ ｒ ｏ ｓ ｓ —
中国软科 学 ２ ０ １ ３年 第 ９期
‘ ‘ 蛇吞 象＂ 式 民族 品牌 跨 国并 购后 的 品牌 战略 研 究
— —
跨 文化视 角
郭 锐， 陶 岚
４ ３ ０ ０ ７ ４ ）
（ 中国地质大学（ 武汉）经济管理学院 ， 湖北 武汉
摘
要： 中国民族品牌利 用 ２ ０ ０ ９年金 融危机和 ２ ０ １ １ 年 欧债危机大举并购 国外强势品牌 ， 但“ 蛇吞 象” 式的跨 国
并 购 却 造 成 了国 内外 消 费 者 的认 知 失 调 。 本研 究从 以往 较 少探 讨 的跨 文化 背景 出发 ， 围绕 如 何 解 决 不 同文 化 背
景下消 费者的认 知失调 ， 引入认知一致性 、 Ｃ Ｂ Ｂ Ｅ和跨 文化相 关理论 ， 运用 实验 和线性 混合 模型等 方法 ， 寻求 中 关两种文化类型下民族品牌并购后 的有效 品牌战略和作 用路 径。有趣 的发现是 ： 对 于中、 美 消费者， 单一 品牌、 维持价格和原产地等保持 “ 原汁原味” 的并后品牌 战略 效果 最好 ， 而且 这种战略 在 中国消费者效 果更好 ； 另外 ， 在作 用路径上品牌契合度在 并后 品牌 战略和品牌绩效 间都起 着显著的 中介作 用。这些成果既丰 富 了现有品牌
“蛇吞象”式并购下的品牌整合研究述评与展望
“蛇吞象”式并购下的品牌整合研究述评与展望作者：党萌来源：《商情》2015年第41期【摘要】随着经济全球化的破竹之势，新兴经济体龙头企业愈加频繁地利用“蛇吞象”式跨国并购，将受困于金融危机和欧债危机的西方优势品牌收入囊中，以加速其国际化进程。
“品牌”在企业的经营和发展中起着重要的作用，并购后采取怎样的品牌整合策略，也会影响并购的绩效。
本文在对国内外相关文献进行回顾和分析的基础上，首先对“蛇吞象”式并购进行了概念界定，然后对并购后的品牌策略进行了系统的归纳，接着对“蛇吞象”式并购后企业可以采取的品牌战略进行了梳理和总结，最后指出了未来可能的研究方向，以期为国内致力于品牌策略研究的学者以及进行并购实践的企业管理者提供一定的参考。
【关键词】强、弱势品牌；“蛇吞象”式并购；品牌整合策略一、导论在金融危机爆发后，许多国外强势品牌陷入了经营困难之境，甚至濒于破产（郭锐等，2012）。
中国品牌趁此之势，大举进行跨国并购，将国外强势品牌收入囊中，以加快全球化步伐。
实践证明，一些企业通过并购外国强势品牌，能够成功加快全球化进程（如联想在并购“ThinkPad”之后迅速跃为全球第三大电脑厂商）（姚鹏等，2015），然而，据统计，并购后品牌整合的失败率却高达60%～80%（Marks和Mirvis，2001），如TCL并购汤姆逊后因缺乏有效整合而以失败告终（王海，2007）。
对于企业来说，并购后最重要的是进行资源整合，在强势品牌被弱势品牌并购后，消费者会产生认知失调（郭锐和陶岚，2011），认为强势品牌不能继续保持原有的高品质和特性，进而降低其对被并购后品牌的购买意愿（Beverland，2009），使产品销售业绩下降，企业绩效弱化。
因此，若要达到并购目的、提高企业绩效，中国企业在并购了国外强势品牌后，需重视品牌战略的制定，对强、弱势两种品牌进行有效的整合。
本文通过对相关文献进行整理和分析，对“蛇吞象”式并购的概念界定、并购后品牌整合策略相关研究、以及“蛇吞象”式并购后品牌战略相关研究等方面的研究进行了系统的梳理和总结，并对未来的研究方向进行了展望。
企业并购与跨国整合的战略分析
企业并购与跨国整合的战略分析在全球化和竞争加剧的背景下，企业并购与跨国整合成为企业发展的重要战略手段。
企业通过并购与跨国整合可以迅速扩张规模、增强市场竞争力、提高资源配置效率，进而实现更高的利润和增长。
但是，并购与整合也存在一定风险与挑战，需要精细的战略规划和合理的实施步骤。
首先，企业在进行并购与跨国整合时需要进行充分的战略分析，明确自身的发展目标和动机。
企业并购的目标可能包括扩大市场份额、增强技术实力、拓展产品线或进入新兴市场等。
而跨国整合则可能是为了获取新的销售渠道、降低生产成本或提供全球统一品牌等。
在明确目标的基础上，企业还应该分析并购或整合对公司业务的影响，包括风险、优势和挑战。
例如，是否能够获得更大的规模经济效益、能否提高产品创新能力、整合后的组织文化是否相容等都需要进行全面的分析。
其次，企业在进行并购与跨国整合时，需要科学选择合作伙伴。
在选择合作伙伴的过程中，企业需要考虑伙伴的战略定位、实力和文化相容性。
寻找与自身业务互补、资源互补的合作伙伴，有助于提高整合后的综合竞争力。
同时，企业还应评估合作伙伴的财务状况、管理水平和市场份额等指标，这将决定并购或整合后的协同效应的实现程度。
在实施并购与跨国整合过程中，企业还应注重管理和执行能力的提升。
并购或整合后，企业面临着合并组织和资源的整合问题。
为了顺利实施整合，企业需要建立有效的管理团队，明确任务和责任，并采取适当的组织结构和协调机制。
此外，沟通和协作也是成功整合的重要因素。
互相尊重、理解并接受不同文化和工作方式的差异，有助于构建团队合作和信息流通的机制。
除了内部管理能力的提升，企业还应关注外部环境的变化和风险的管控。
并购和整合的过程中，各种风险和不确定性都存在。
如合并伙伴可能采取竞争对抗策略、技术转让可能引发知识产权纠纷、政策法规的调整等。
因此，企业需要设定风险管理策略，及时制定和实施风险预防和应对措施。
同时，加强与政府部门、行业协会和金融机构的沟通，获取相关政策和市场信息，可以帮助企业降低风险并增强市场竞争力。
公司跨境并购后整合战略研究
公司跨境并购后整合战略研究随着全球经济一体化进程的加快，跨境并购成为了企业国际化战略的重要方式。
公司跨境并购后的整合战略，对于企业的后续发展和成长至关重要。
本文将探讨公司跨境并购后整合战略的研究。
一、跨境并购的原因1.拓展市场：通过并购另一家企业，可以迅速拓展自己的业务范围，增加市场份额，提高竞争力。
2.资源整合：通过并购，可以整合并购公司的人力、物力、财力等资源，生成新的经济效益。
3.降低成本：在跨境并购过程中，通过规模效应的优势，可以实现采购成本的降低。
二、跨境并购后的整合战略1.目标确认：在跨境并购后，首先需要确定并购的目标，包括整合对象的业务模式、管理模式、员工文化、财务状况等。
2.组织结构调整：针对不同的并购对象，需要制定相应的组织结构调整方案，包括业务整合、人员调整、职责分配等。
3.文化融合：企业的文化差异是跨境并购中重要的因素。
企业需要遵循文化价值的共识，积极融合文化，提高员工的文化认同感。
4.流程整合：在并购后，需要针对不同的流程进行优化和整合，提高效率，降低成本，提升企业的竞争力。
5.品牌整合：品牌是企业的核心资产之一，在整合过程中需要重视，通过品牌整合来实现市场份额的提升。
6.财务整合：在跨境并购后，财务整合是必不可少的步骤，需要进行资产评估和重构，把并购公司的收入和财务状况纳入到整个企业的财务体系中。
7.信息系统整合：信息系统整合涉及到硬件和软件等方面，需要采取合适的技术手段进行整合，提高企业信息的管理能力。
三、跨境并购后的风险1.合规问题：不同的国家之间存在不同的商业法律，如果并购公司的业务不符合目标国家的合规要求，可能会对企业造成风险。
2.文化差异：不同国家之间的文化差异，可能会导致员工的不适应和企业文化的冲突，从而影响企业的整体发展。
3.人才流失：在跨境并购后，由于组织结构的调整和员工的不适应等原因，可能会导致重要的员工流失，从而对企业带来不利影响。
4.资产质量：并购公司的资产质量可能会存在问题，如财务造假等，需要认真评估风险。
跨国公司并购与整合策略研究
跨国公司并购与整合策略研究随着全球经济的发展和国际贸易的增加，跨国公司并购与整合成为了企业扩张和提高竞争力的重要战略之一。
本文将研究跨国公司并购与整合策略，并探讨其对公司业绩和市场竞争的影响。
一、跨国公司并购的动机1.市场扩张和资源融合：跨国公司通过并购对目标公司的市场和资源进行扩张和整合，进一步增强自身的市场份额和资源优势。
2.提高竞争力：通过并购收购具有竞争优势的企业，跨国公司能够快速获得竞争力，并在全球市场中占据领先地位。
3.降低成本：跨国公司通过并购实现规模经济效应，从而降低生产成本，并提高利润率。
二、跨国公司并购的类型1. 水平并购：两个主营业务相同或相似的公司进行合并，以扩大市场份额和整合资源。
2. 垂直并购：公司收购其供应商、客户或分销商，以控制供应链，并提高效率和利润。
3. 跨行业并购：公司收购与其主营业务不同的公司，以进入新的市场和行业，实现多元化经营。
4. 国际并购：公司通过收购海外企业进入国际市场，扩大全球业务。
三、跨国公司并购与整合的挑战1. 文化差异：在跨国并购中，跨越不同的国家和地区，必然会面临文化差异的挑战。
在并购过程中，公司需要关注员工之间的文化冲突，以确保整合顺利进行。
2. 法律和监管限制：不同国家和地区的法律和监管规定可能会对并购造成限制。
公司需要充分了解目标公司所在国家的法律和监管环境，并确保并购符合相关规定。
3. 整合成本：并购不仅需要支付巨额的交易费用，还需要投入大量的资源和精力进行整合。
未能有效地整合并购后的公司，可能导致并购失败。
4. 人才流失：并购过程中，员工可能感到不稳定和不安，导致人才流失。
公司需要及时沟通并提供发展机会，以留住关键人才。
四、跨国公司并购与整合的策略1. 选择合适的目标公司：在跨国并购中，选择合适的目标公司是至关重要的。
公司需要评估目标公司的市场份额、竞争力和增长潜力，并进行尽职调查，确保目标公司的价值和可持续性。
2. 制定明确的整合计划：在并购完成后，公司需要制定明确的整合计划，并设立清晰的目标和时间表。
“蛇吞象”跨国并购不可能常态化
“蛇吞象”跨国并购不可能常态化作者：暂无来源：《新经济导刊》 2010年第5期文／本刊主笔杨剑“海外直接投资方式主要有两种：一是绿地新建，另一个就是跨国并购。
而经济全球化导致的一个结果是，跨国并购成为海外直接投资的主要方式。
”中国社科院研究员、世界华商研究中心理事长康荣平对本刊记者说。
经济全球化使得所有企业的发展方式发生了变化，而越来越频繁的中国企业跨国并购行动，正呈现出怎样的特点和趋势？统计数据表明，全球对外国直接投资总量中，跨国并购的比例二战后是30%，此后的几十年里逐年上升为40%、50%，在上世纪90年代发生重要变化，1990年上升为90%以上，2000年以来并购活动也一直占据着80%至90%的比重。
中国企业从改革开放后的1979年被允许海外直接投资，20年的时间里一直以绿地新建为主要的海外进入方式。
这期间，跨国并购基本只占海外直接投资总额不到10%的比重。
从本世纪以来，企业的跨国并购活动才呈现出逐年活跃之势，2001年中国加入WTO是一个重要诱因。
在度过加入WTO的适应期之后，迎来了2004年的一个拐点，TCL集团并购汤姆逊和联想吞吃IBM PC业务，都发生在这一年。
“蛇吞象”也自此成为大家津津乐道的话题。
全球金融危机的爆发，使得中国企业与国外企业的资本力量对比发生了重大变化，2009年也成为一个重要年份，跨国并购案例数量加剧攀升，世界各地到处闪现着中国企业的身影，购买着从石油到矿产、从技术到品牌的各种（企业）战略资源。
对日益频繁的中国企业的跨国并购行动，作为研究员的康荣平，进行了长时间的跟踪研究。
学术界认为，康荣平对中国企业战略研究的重要贡献，体现在对中国著名企业的战略进行了系统的归纳与提炼，对中国企业国际化经营的成功经验与失败教训，做了较高层次的总结。
为此，海尔集团董事长张瑞敏也称，他是在从事“中国造”企业理论的探索性工作。
在一个春日和煦的午后，康荣平接受了本刊记者的专访。
观点一那些真正具有战略价值的业务，跨国公司今后将更不大可能卖给中国企业《新经济导刊》：今年年初，吉利并购沃尔沃成为中国企业海外并购的重要事件，和2004年联想并购IBM PC一样，吉利的并购行为也被人们比喻为“蛇吞象”。
金融论文：西王食品“蛇吞象”跨境并购的策略金融研究
第 3 章 理论分析 ....................................................... 13
3.1 “蛇吞象”跨境并购的概念及适用条件 ................................ 13 3.1.1 “蛇吞象”跨境并购的概念 ........................................... 13
........................
第 2 章 文献综述
2.1 跨境并购的动因研究 跨境并购是多种动因推动、综合平衡的战略扩张的结果，企业 在不同的时期进行并购的原因不尽一致，国内外学者对于跨境并购动 因也有着较为丰富的研究成果。
Buckley（2002）认为跨境并购包括战略目标、国家差异、经济 规模和范围经济四个方面的动机。黎平海，李瑶，闻拓莉（2009）通 过对海外并购的特点分析，将我国海外并购分为三类：寻求战略性资 源型跨国并购、寻求市场型跨国并购、战略性资源型跨国并购。余鹏 翼，李善民（2013）提出我国企业战略性海外并购主要是为获得企业 发展所需资源，通过对获取的关键资源的控制，增强企业核心竞争力， 迅速占领市场。周邵妮、文海涛（2013）基于产业演进理论，对企业 并购动机进行分析，处于不同产业演进阶段的企业战略并购动机显著 不同，身处平衡和联盟阶段的企业并购动机则主要为分散经营风险， 因此在国内相关产业市场已经饱和的情况下，进行海外扩张可以实现 分散经营风险的目的。
健康小油种发力，相继推出橄榄油、葵花籽油、花生油、亚麻籽油等。 在我国食用油行业竞争激烈的态势下，西王开始加快战略步伐，为塑 造中国高端健康食品第一品牌，企业多年来就在寻找投资机会。作为 北美运动营养及体重管理行业龙头，Kerr 在北美地区保健品市场深 耕多年，旗下拥有 Muscle Tech、Six Star 等 7 个运动营养品牌和 Hydroxycut 等 4 个体重管理品牌，技术研发实力强大，产品已入驻 亚马逊、GNC、沃尔玛等零售商体系，销往包括美国和加拿大在内的 全 球 超 过 130 个 国 家 和 地 区 。 其 中 Muscle Tech 、 Six Star 和 Hydroxycut 等几款明星产品在北美市场 FDMC 等渠道中销售排名 均位居前列，品牌优势明显。通过并购 Kerr 公司，西王食品可以借 助 Kerr 的产品和海外品牌的优势以及自身在国内线下市场的经验 优势，有助于实现其长期发展战略，推进西王食品大健康战略布局。
对以蛇吞象公司并购案的经济法学的理念探索
对以蛇吞象公司并购案的经济法学的理念探索一、以蛇吞象的公司并购类型与以往常见并购模式的比较1. 与传统并购模式的区别传统的公司并购类型从实力比照上讲主要有两类,一是优势大企业兼并相对处于弱势地位的中小企业,特别是长期资不抵债的小企业,使得小企业或者起死回生或者获得更好的开展时机,大企业也可以借助于小企业的人才、市场资源、特色工程等获得整体开展层次的提升,可谓各得其所;二是两个势均力敌的企业主体自愿达成了合并协议,并获得了双方全体股东绝对多数的通过进而走向强强联合,短期内获得积聚效应和规模效应,从而在和其他共同竞争对手的比赛中获得更加有力的话语权。
如果我们以收购方的主观意图分析之,可以得知又可以分为善意收购与恶意收购,通常情况下的收购都是市场主体自愿协商一致的结果,是企业符合市场运作规律的正常生死存亡,但是个别大企业为了垄断市场,打击对手,抢占其他企业提供的根底效劳,而实施恶意收购行为,例如,英伟达公司(NVIDIA)把台湾宇力公司(ULI)收购,导致劲敌冶天公司生产芯片组的南桥局部被截断,造成了冶天公司主板在市场竞争中处于被动挨打的不利地位,直接影响了冶天公司公司的预期盈利收入。
纵观本次超微公司收购冶天公司案,我们无法将其强行塞入这大类传统的分类方式。
首先,从实力上,超微公司自身并不具备吞并冶天公司的能力,因为两家公司的规模、营业额、品牌知名度等商业要素互有所长,且高达50多亿美元的收购本钱,超微公司自身只能提供大约一半,而有25亿美元的巨额款项是通过贷款方式获得的,所以我们只能已蛇吞象来形容这种独特的兼并方式。
其次,超微公司收购冶天公司也不属于恶意收购或称“敌意收购”,因为超微公司收购冶天公司并没有造成向NVIDIA收购ULI那样导致竞争对手的上游产品供给链条断裂,而且无论是超微公司在计算机处理器市场的占有率还是冶天公司在显卡市场的占有率都明显处于相对弱势地位,收购并缺乏以导致新的垄断,况且从政策法规角度,已经获得了美国反垄断调查委员会的批准,故不属于敌意收购。
柳传志曾谈联想整合之痛，“蛇吞象”给我们什么启示？
柳传志曾谈联想整合之痛，“蛇吞象”给我们什么启示？来源| 长江商学院案例中心公众号（ckgsbcc）“柳传志曾谈到，联想进行国际并购整合时将遇到三类风险：第一类是大客户风险。
在IBM的PC业务被联想并购后，原来购买IBM产品的大客户是否认可联想？是否相信联想的技术实力和服务能力？是否还会继续购买被联想并购的原IBM产品？第二类是员工风险。
原IBM员工是否认同联想的管理？是否接受联想的文化？是否愿意继续为新联想服务？第三类是业务整合、企业文化磨合的风险。
联想能否充分发挥原IBM业务与原联想业务各自的优势，并形成新的业务优势？”在以上种种将会面临的巨大风险之下，联想在并购后经历过怎样的整合阵痛呢？阶段一：开放学习国际化的管理班子早在2005年联想对IBM PC收购完成之前，合作双方以及机构股东已开始就高管人选进行协商，布局“建班子”。
IBM方面坚持由已在IBM工作长达26年的个人系统集团高级副总裁史蒂夫·沃德担任新公司的CEO。
杨元庆则代表中方大股东出任董事长，主要负责制定新联想未来战略，另外通过薪酬委员会，遴选、培养干部，制定对CEO的薪酬计划，就新联想的管理运作与新任CEO 沃德沟通、协调。
原董事局主席柳传志则退居幕后。
在最终形成的13人的集团管理团队中，来自原联想和IBM公司的管理者比例为7:6，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位均由原IBM人士担任。
在柳传志看来，在本国弱势品牌收购海外强势品牌后，请外国人当CEO是彼时的最佳选择。
稳定为要在新班子确立后，稳定员工成为了首要任务。
为此，新联想采取了双组织策略，即在业务领域实行联想国际、联想中国并行的两套组织。
换言之，老联想还做好中国的业务，并购过来的IBM PCD也按照原来的业务模式进行。
联想同时拥有了两个COO，整个联想除了一些基本的全球职能，如财务、法务、人力资源等，剩余的业务方面职能，包括供应链、产品、生产、销售等都分开运作，各自独立。
蛇吞象并购升级把握机会拒绝跟风
证券时报/2014年/3月/28日/第A13版市场“蛇吞象”并购升级把握机会拒绝跟风证券时报记者唐立在A股二十余年历史上，上市公司上演的“蛇吞象”戏目并不鲜见。
从中创信测到金丰投资再到中信泰富，如今“蛇吞象”的手笔被不断刷新。
投资者如何在越来越精彩的资本大戏中扮演好“捕蛇者”的角色，是一个非常有价值的问题。
“蛇吞象”不断升级2013年9月26日，中创信测公布资产重组方案称，公司拟向北京信威除新疆光大外的股东发行股份购买其持有的北京信威96.53%股权，预估值约268.88亿元，发行价格为8.6元/股。
同时，公司拟以不低于7.74元/股的价格向不超过10名符合条件的特定投资者发行股份募集配套资金，募集资金总额不超过40亿元，未超过本次交易总额的25%。
这也意味着，总资产接近300亿的信威通讯将借中创信测实现上市并登陆A股。
而中创信测当时股本为1.386亿股，复牌前市值仅为11.73亿元。
中创信测的“蛇吞象”，无论是体量还是融资量都刷新了A股历史。
不过，中创信测所创造的纪录仅仅保持了半年，就被金丰投资轻松改写。
3月18日，在经过长达8个月的停牌后，金丰投资公告宣布，公司拟通过资产置换和发行股份购买资产方式进行重组，拟注入资产为绿地集团100%股权，预估值达655亿元，再次刷新A股历史。
当然，如果把港股市场也拉进来，那么金丰投资所刷新的纪录仅能保持不到10天，而这个超越者是中信泰富。
3月26日，中信泰富披露的信息显示，公司将以“现金+发行股份”的形式收购中信集团持有的中信股份100%的股权，该宗收购案所涉及的金额将高达约3000亿港元。
交易完成之后，大型央企中信集团将有望通过其在香港的上市公司平台中信泰富实现整体上市。
这一交易无不被市场人士认为是一次经典的“蛇吞象”案例。
投资者入戏不易“蛇吞象”游戏在二级市场受到多大的欢迎？答案可以从中创信测、金丰投资的连连一字涨停中找到。
2013年9月27日，中创信测发布重组公告后复牌，公司股票在12个交易日里连续拉出涨停板，股价最终涨了2倍以上。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
“蛇吞象”跨国并购后的整合战略分析2014年08月12日14:15 来源：《企业研究》(长春)2013年8期作者：字号打印纠错分享推荐浏览量 195 【作者简介】薛云建，江南大学商学院副教授；周开拓，江南大学商学院企业管理专业研究生。
近年来，在“走出去”战略的推动下，我国对外直接投资保持了十年的连续增长，跨国并购作为对外直接投资的主要方式备受中国企业的青睐。
从TCL并购法国阿尔卡特、汤姆逊，联想并购美国IBM的PC 业务，上汽集团并购英国罗孚汽车，明基并购德国西门子，到吉利并购瑞典沃尔沃，三一重工并购德国普茨迈斯特等，我国企业进行了一系列尝试与探索，并呈现了“蛇吞象”或“弱并强”这一独特的中国式跨国并购特点，但并购结果没有逃脱并购的“七七定律”——70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%的失败来自并购后的文化整合。
我国企业在跨国并购的道路上，有的尝到了胜利的喜悦，有的付出了惨重的代价。
并购及并购后整合方面的研究已取得了丰硕的成果，但针对“蛇吞象”跨国并购及其并购后的整合战略的研究还比较少，本文将在对已有相关文献梳理的基础上，总结“蛇吞象”跨国并购的特点，及其独特的整合风险，分析“蛇吞象”跨国并购后的整合战略，以期为我国企业的跨国并购实践提供借鉴与帮助。
“蛇吞象”跨国并购及其特点1.跨国并购及其类型跨国并购包括跨国兼并和跨国收购两部分，是相对于国内并购而言的，是指一国企业为了达到某种目的，通过一定的并购方式和支付手段，将另一国的企业的一定份额的股权直至全部资产或股份买下，从而对其经营管理实施部分或全部控制的活动。
按照并购双方企业强弱对比视角来分，可以将跨国并购分为三种类型：“强并强”，“强并弱”，“弱并强”。
“强并强”一般出现在发达国家的跨国公司之间，是为获取行业内更大的话语权，化竞争为合作，如惠普和康柏电脑的合并；“强并弱”一般出现在跨国公司对中小企业的并购，是为了获取更大的市场份额，或通过并购来直接消灭竞争对手；“弱并强”，是弱势企业对强势企业的并购，一般出现在新兴国家企业(如中国企业)与发达国家企业之间，弱势企业是为了弥足自身的不足，而不同之前类型中的发挥自身的优势。
本文研究的“蛇吞象”跨国并购即为“弱并强”，或者称弱势并购，具体而言，指并购方在企业规模、资金实力、品牌、技术及文化等多方面与其被并购企业相比都处于相对弱势地位，为迅速获得急需的品牌、技术等资源而实施的并购；或者是欠发达地区的龙头企业意图迅速实现全球化而并购发达地区的企业。
到目前为止，绝大多数中国企业的跨国并购都属于“蛇吞象”的弱势并购。
2.“蛇吞象”跨国并购的特点第一，被并购企业集中在发达国家。
中国的跨国并购的区位选择集中在美国、德国、意大利、法国等欧美发达国家。
第二，被并购企业大多处于制造业，并且为技术密集型企业，但出售的业务大多处于衰退，或亟需剥离的非核心业务。
第三，并购动机主要是品牌、技术、人才和管理经验等战略型资源的获取，并购企业想通过跨国并购实现跨越式的发展。
第四，并购方通常支付较大的并购成本。
由于并购方处于弱势地位，话语权被被并购方企业掌握，而且我国企业缺少跨国并购经验、跨国并购人才和跨国运营能力，在并购谈判中处于弱势地位，很容易支付较高的成本。
“蛇吞象”跨国并购面临的整合风险相比于一般并购而言，“蛇吞象”跨国并购面临着更大的整合风险，一方面并购企业自身处于价值链的低端，缺乏跨国公司的运作经验，缺少国际化管理的人才，另一方面，被并购企业处于强势地位，拥有很成熟的管理模式和很强势的企业文化。
弱势企业对强势企业的整合要克服自身的能力不足，又要克服外部群体的不认可甚至抵触情绪，因此整合的难度很大，面临着很大的整合风险，具体而言，包括以下几个方面：1.核心技术的获取及转移风险在跨国并购，能否获取核心技术的所有权和使用权是非常关键的。
强势企业为防止因被并购造成核心技术的流失与外泄，会对核心技术的使用及转让设立异常严格的限制条款，如若不能实现核心技术的获取，技术寻求的目标就成为了空谈。
除了强势企业的限制外，并购企业自身的实力也会影响核心技术作用的发挥，如不能有效地将强势企业核心技术与企业现有企业技术进行有效的融合，强势企业的核心技术对企业自身技术能力的提升和构建技术竞争优势的帮助也是十分有限的。
2.品牌影响力降低的风险中国企业并购国外强势品牌就是为了通过并购实现品牌的高端化，但强势品牌被并购后，消费者是否仍然信任强势品牌，消费的品牌忠诚是否依然存在成为一大挑战。
首先强势企业品牌被并购后，会一定程度上破坏消费者心中的品牌地区属性特征，其次，并购后，品牌会附属强势和弱势两种不匹配的品牌信息，会引起消费者认识失调。
跨国并购后的整合需要注重品牌的整合，维持强势品牌的影响力。
3.高端人才流失风险被并购强势企业的技术研发优势，管理水平，市场运作能力等等不仅取决于现有的研发体系，组织结构与管理制度，更来自于现在高端人才团队的能力。
强势企业被弱势企业并购后，很容易让员工产生不安全感，不信任感，高端人才拥有很强的市场竞争力，必然引起竞争对手的窥伺，并购整合方案及其实施过程中的沟通不畅等问题，很容易造成高端人才流失，品牌、技术、管理等战略型资源的收益也将大打折扣。
4.文化整合风险跨国并购能否成功，一个很关键的因素就是企业文化的整合与转换。
“蛇吞象”跨国并购的文化整合风险包括两个方面：(1)民族文化风险，跨国并购不同于国内并购，并购双方来自不同的民族和国家，整合中会面临权力的距离感、集体主义与个人主义等民族文化的差异与冲突；(2)企业文化风险，企业文化是企业经营理念、价值取向的体现，是引领员工为企业发展奋斗最深沉、最稳定的文化现象。
由于我国企业与发达国家企业属于东西两大文化体系，双方在经营理念、管理模式、绩效考评、薪酬发放、激励机制、企业和员工的沟通、行为方式等存在很大的差异，因而，企业文化冲突更为突出和激烈。
5.财务风险弱势企业进行“蛇吞象”跨国并购一方面需要支付巨额的并购款，另一方面，由于两个文化、法律等的差异，会造成并购前预算中会忽略部分隐形支出，造成预算不足，此外，并购整合期内，生产、市场方面的协同效应还不能发挥出来，加之并购事件造成的市场动荡，都会对未来公司的财务状况带来很大的不确定性，造成财务风险增加。
并购整合项目的超支，一旦引起公司资金链的断裂，不仅会影响并购活动，还可能影响母公司的发展。
“蛇吞象”跨国并购后整合战略选择“蛇吞象”跨国并购后整合战略的选择要紧紧围绕战略型资源寻求动机，以技术能力提升与品牌建设为并购后整合战略的目标，制定明确的技术整合战略和品牌整合战略，并制定人力资源整合战略、成本管理战略以及企业文化整合战略来保障并购后整合战略目标的达成。
1.基于示弱思想的品牌整合战略品牌整合战略中的示弱包括两个层面，对被并购企业品牌示弱和对消费者示弱。
对被并购企业品牌示弱是指在企业品牌组合设计中，最大限度的维持强势品牌的原有定位和品牌形象，降低原有消费群体的流失，保护强势品牌的价值；对消费者示弱，是指在企业营销中，凸显并购企业艰难的创业历程，艰辛的发展之路，以及对做大做强的决心与勇气，引起消费者的价值认同，产生自我品牌链接，增强对并购品牌的认可，进而减弱消费者对“蛇吞象”并购活动的抵触情绪。
2.基于吸收学习的技术整合战略“蛇吞象”跨国并购有很强的技术寻求动机，并购企业希望通过并购强势企业来打破合资企业的技术壁垒，吸收学习强势企业的核心技术和前沿技术，来提升自身的技术能力。
由于并购双方企业技术实力的差距比较大，短期内，技术整合的重点在于并购企业对强势企业技术的吸收学习上；长远来看，并购双方研发机构可以进行差异化的定位，实现功能上的互补，技术研发的全球化。
如吉利通过对沃尔沃技术能力的吸收学习，使其自身在产品设计与研发上少走了很多弯路，实现了技术的跨越式发展。
3.基于高度自治的人力资源整合战略企业的组织结构要能够承载企业战略。
由于强势企业拥有完善的组织结构和管理体系，为最大限度地发挥强势企业先进管理能力和更有效的留住核心人才，高度自治的组织结构与人力资源管理模式是最佳选择。
如吉利并购沃尔沃以后，就把总部依然设立在瑞典，并采用“沃人洽沃”的模式管理沃尔沃，从而减弱了沃尔沃员工的抵触，降低了核心人才的流失。
此外，为减弱组织结构调整对被并购企业员工的不安全感，整合过程中，要及时全面的公开整合计划和整合进度，注重整合过程中与各个层次员工的沟通与交流，保证人力资源整合的顺利进行。
4.基于平台共享的成本管理战略我国企业“蛇吞象”并购后，可以尽快发挥市场营销协同、技术研发协同与生产制造协同效应，通过并购双方企业的市场营销资源的共享，强势企业对弱势企业的技术转移，弱势企业低成本制造能力和联合采购成本的降低来进行成本控制。
吉利并购沃尔沃后，就在成本控制方面取得了成效，吉利通过增加提升企业各个车型之间的零部件共享，供应商体系的整合，有效的控制了企业的生产成本；吉利还通过沃尔沃品牌的溢出效应，分享沃尔沃先进技术与研发平台，降低了吉利品牌的研发成本。
5.基于动态变化的企业文化整合战略企业文化整合战略要根据并购双方愿意接受对方文化程度的变化而动态变化。
“蛇吞象”跨国并购中，强势企业经过几十年甚至上百年的发展，已经形成了非常稳定的企业文化，员工对企业自身的文化认同度高，对并购企业的文化认同度低，而并购企业处于弱势地位，有意愿吸纳学习强势企业文化的意愿，企业文化整合战略应该是“吸纳学习—融合—创新”的三阶段动态变化模式。
并购企业首先要积极学习强势企业的文化，吸收其精华，然后在双方接受对方文化意愿程度加强后，进行相互的融合，最后，在意愿程度加强到都很高的情况下，进行企业文化的创新。
启示与建议我国企业有的在“蛇吞象”跨国并购感受到了胜利的喜悦，如联想、沃尔沃，实现了技术和品牌的升级，企业的跨越式发展；有的吞下了失败的苦果，如TCL、明基，并购后整合的失败，使得企业不仅没有实现并购预期的结果，还背负了沉重的负担。
“蛇吞象”跨国并购拥有技术、品牌等战略型资源寻求动机和“以弱并强”两大特点，这增大了其整合的风险，但也有其独特的并后整合战略，企业应以技术提升和品牌建设为并后整合战略目标，制定并实施基于示弱思想的品牌整合战略、基于吸收学习的技术整合战略、基于高度自治的人力资源整合战略、基于平台共享的成本管理战略、基于动态变化的企业文化整合战略等五大整合战略，保证并后整合工作的顺利进行。
我国企业跨国并购的热度不减，未来会有更多的企业通过跨国并购来获取技术、品牌等战略型资源，开拓国外市场，进行国际化经营。
企业实施跨国并购要做好以下三个方面的工作：第一，做好并购前的调查，制定科学完善的战略规划，根据企业的实际情况和战略需求，明确企业的国际化目标，制定详细周密的行动计划；第二，培养一批专业化的高端跨国并购人才，他们要拥有对目标企业的调查、评估能力和跨国并购商务谈判能力，要熟悉国外法律法规，以及有进行并后整合的能力；第三，要格外注重并后的整合，制定并实施体系化地整合战略，保证并购目标的达成。