战略管理-策略观念：Porter(1996)-九说 十派
战略管理十大流派简述与评价 (2)
战略管理“十大学派”简述与评价1998年，明茨伯格对前人的工作进行了分析和归纳，总结出企业战略研究方法论的十大学派是：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派以及对前面九个学派进行组合的构造学派。
十大战略学派从不同的视角出发给出了不同的回答，但各执一词，难以统一起来。
在不同的历史时期，有些战略学派也曾盛极一时，成为主流。
20世纪70年代，设计学派和计划学派是主流：80年代到90年代初，定位学派是主流。
在达到声誉的顶峰之后，这些学派又逐渐走下坡路。
而除构造学派的后面六个学派从80年代以来虽然引起了人们的关注，但其可操作性低，仍无法成为主流。
这种“各领风骚若干年”的现象其实也不奇怪，它说明三点；(1)战略的形成很复杂，不是那么容易弄清楚；(2)人们对战略的认识需要一个过程，这个过程是由浅入深、由表及里、由局部到全局的过程，即使是现在，这个认识过程也还远远没有结束：(3)随着时代的变迁，环境发生了变化，这可能超出了战略学派的适用范围，因而某些学派可能会显得过时。
(1)设计学派设计学派是典型的深思熟虑型战略学派，认为战略制定与实施是两个分离的过程，环境稳定，目标明确。
该学派的代表人物是塞兹尼克、安德鲁斯和纽曼，认为制定战略就是确定其自身条件与所处环境之间的匹配，基本模型是SWOT，即分析组织的优势、劣势，以及所处环境的机会和威胁。
前提条件是：(I)战略形成是一个有意识的、深思熟虑的思维过程；(II)首席执行官就是战略家：(III)战略制定与实施是两个分离的过程，战略家制定好一套完整的战略后交给其他人去执行；(IV)战略形成的模式应保持简单。
该学派没有明确的学科基础，但类似于建筑学。
比较机器隐喻的特征可以认为，设计学派在一定程度上采取了机器隐喻，战略家把组织当成机器，其战略思维具有机器隐喻的特征。
采用设计学派的组织往往是比较正规化的机构，这一点与机器隐喻也相吻合。
战略历程-战略的十大流派(最新整理)
战略历程—战略管理十大学派设计学派设计学派(Design School)——认为战略制定是个确切定义的过程[编辑]设计学派简介1 设计学派发展于20世纪50、60年代，在整个发展过程比较波折，到20世纪80年代仅剩下哈佛大学为代表的设计学派，并形成了独具特色的“哈佛战略思想”。
它是以SWOT分析为基础，倡导“企业内外匹配”为座右铭的。
1962年，钱德勒（Chandler）在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。
根据这一观点，设计学派的代表人—哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，提出了如前所述的战略的四种构成要素，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。
此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。
[编辑]设计学派的理论模型 设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）战略形成模型。
这一模型也是计划学派的基础。
该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。
正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。
这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。
因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。
有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张： （1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。
因此，企业组织既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。
相反，企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。
（2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。
他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。
（3）制定战略时，必须经过充分的设计。
战略管理的十大流派
战略管理的十大流派明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
一、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
企业战略经典书籍
企业战略经典书籍企业战略是指企业在利用有限资源的基础上，为实现长期目标而制定的行动计划。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要制定有效的战略来保持竞争优势和持续发展。
下面列举了十本经典的企业战略书籍，帮助读者深入了解企业战略的理论与实践。
1.《竞争战略》（Competitive Strategy）- 迈克尔·波特（Michael E. Porter）这本书是经典的企业战略著作之一，波特提出了五种基本竞争力，包括成本领先、差异化、专注战略等，帮助企业制定有效的竞争策略。
2.《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）- 克里斯廷森（Clayton M. Christensen）这本书讲述了创新与竞争之间的矛盾，探讨了为什么一些知名企业在面临新技术和创新时会失败，为企业制定战略提供了启示。
3.《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）- 布鲁尔和马尔坎（W. Chan Kim, Renée Mauborgne）该书提出了“红海”和“蓝海”概念，通过创造新市场和创新来实现竞争优势，帮助企业开创新的增长机会。
4.《企业领导力》（Good to Great）- 吉姆·柯林斯（Jim Collins）柯林斯研究了多家成功企业，总结出一些关键要素，指导企业如何从好到优秀，并实现持续卓越的发展。
5.《战略思维》（The Strategy-Focused Organization）- 卡普兰和诺顿（Robert S. Kaplan, David P. Norton）这本书提出了“平衡计分卡”概念，通过制定明确的目标和战略来提高组织的绩效，帮助企业实现长期成功。
6.《企业战略的逻辑》（The Logic of Strategy）- 乔治·亨德森（George S. Yip）该书强调了企业战略应该基于逻辑和分析，探讨了企业如何通过战略来应对不确定性和变化的挑战。
战略管理辅导资料
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〃Medco公司的优异 服务吸引了主 要的公司及健康照 顾的组织成为客户
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两种竞争方式：低成本或差异化
低成本提供者的效益使其价格低于平均竞争对手，长期下来可能会让一般 的竞争对手退出该市场 这就是为何在低成本之外还需要差异化的缘故，差异化提供了独特的产品 特性，消费者肯定该价值，而愿意为此付出超额价格
对产业的吸引性的简约评估 (具吸引力的)
在可以超越别人、具吸引力的产业中创业，并藉由独特行为， 达成低成本的差异化，以超越别人 价 值 链
公司的基础架构
支 持 行为
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出口 物流系统
营销及 销售
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主 要活 动
默克药厂(Merck)的价值链
1. 第一且最重要的，你需要透过清楚仔细的区隔、加上 聚合式及粒状度量法的协助，得到对顾客及消费者深 入了解。 2. 扩展到对于重要的供货商及互补者(协力厂商)的了解， 不要自己单独陷入所属产业的潮流中。 3. 执行新的事业模型是可行的，多半是因为因特网及其 相关科技所提出出的机会与潜力：例如e-business、ecommerce、e-systems，这些e化的技巧的取得是非常 重要的。
竞争者欠缺取代及模仿的能力
产生价值
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竞争优势
保持价值
价值并无被所费 的成本而抵销
可用性
在公司内部所开创出价值的保持
机会主义／时间点
抵销了在取得资源及能力所花费的成本
在各策略架构间的比较
波特(Porter) 策略性注意力 的焦点 产业／企业 资源基础观点 公司 金三角模式 延伸性的事业 (公司、顾客、供货商 及互补者(协力厂商))
战略管理的十大流派
战略管理的十大流派2013年10月24日 14:27 来源：企业管理网作者：字号打印纠错分享推荐浏览量明茨伯格（H.Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
一、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K.Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦?塞兹尼克（P.Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德?钱德勒（A.Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯?安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
(完整版)试评价战略管理理论各学派的优缺点
试评价战略管理理论各学派的优缺点战略无处不在，无时不在。
大可用于国家，小可用于个人。
系统的战略思想可以追溯到2500多年前的《孙子兵法》，现代企业战略管理思想出现在20世纪60年代的美国。
目前战略管理理论已在企业实践中得到广泛的应用。
《孙子兵法》开篇说：“兵者，国之大事也”。
外国人翻译成“战略是国家大事”。
而战略的概念在用于企业后，便成为指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目标、分配关键资源、组织各类活动的方针、政策和方法。
由此我们可以看出，企业进行一个好的战略管理，不仅是企业自身健康成长的需要。
战略管理理论的产生是企业经营环境变化的结果，并且随着环境的变化，战略管理理论不断发展和演变。
战略思想10大流派是战略管理上十分著名的思想。
由明茨伯格、阿尔斯塔兰德和兰佩尔等梳理，仁者见仁智者见智，有设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派及结构学派等十大流派。
但是只有把这几个学派整体来看，才是完全的理解战略管理。
现在我们来分析一下10大学派的优缺点。
一、设计学派起源于20世纪60年代，战略管理是有控制、有意识的思想过程。
设计学派是一个精确定义的过程。
主张的是战略形成应当深思熟虑，严谨缜密，同时战略应该简明清晰，易于理解和执行。
代表人物：安得鲁斯（哈佛商学院教授）1971年《公司战略概论》主要观点：战略规划是有一个有意识控制的思想过程，战略的规划和控制由企业的高层管理者负责。
企业战略管理应当清晰，简明，易于理解和贯彻上佳的战略应具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。
主要贡献：SWOT分析模型（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）。
设计学派的优点：将战略当成概念化(conception)的过程,强有力的CEO在该学派论点中占据了非常重要的作用,因而,设计学派在可操作性强,或稳定性强(不确定性小)的条件下比较适用。
战略管理学派
由成功到失败的 四条主要原因 （结构学派）
虚构轨道把卓越的研究开发机构、弹性的智囊经营机构及 优异产品的先锋性组织，变成乌托邦式的逃避现实者，由 一帮不守秩序的科学家所经营，把资源浪费在毫无希望、 自以为是的未来发明上。 脱钩轨道把具有无可比拟的营销队伍、优秀的品牌和广阔 市场的商人组织变成了没有目标的官僚的随大流者，销售 偶像模糊了设计主题，生产一些过时的不连贯的“我也有” 产品。
不足：
不灵活，不适合快速变化的外部环境 计划可能很快就过时 外部环境变化无法预料 计划制定者往往不是计划实施者 数据并不是经常有用 把战略看成分析，而不是综合
战略管理学派
优势：
基本假设 定位： 分析的 过程
基本和设计学派与计划学派 相同，但有两个明显区别：
补充设计学派和计划学派的不足 将可供挑选的战略减低至可供“管理的 数量” 战略不一定非得量身定制 数据和分析支撑了战略的制定和实施
战略形成基于可控的、有意 识的正式计划，并被分解为 不同步骤，每个步骤被任务 清单所描述，并有相应的技 术支持 CEO负责掌控全局，但有专 门计划人员来制定计划。 流程决定战略是否完善。如 果目标、预算、程序和实施 计划等细节被充分考虑，战 略就是明确的
优势：
易于控制 提供一套完整的流程 可以进行情景计划
“一切如 此简单只 文化可以固化企业现有战略 需要改变 一下对世 界的看法 ”
即使不是有意识的，战略也 是一种深思熟虑的准备
不足：
保持一致，但不鼓励战略的变化 可能造成经理无视外部环境的变化
战略管理学派
基本假设
环境是战略制定必须考虑的 核心因素
优势：
认识到环境因素对战略制定的约束
环境： 反应的 过程
结构： 转变的 过程
战略管理十大战略学派课件
03
05
02
04
06
️5、认知学派-心智：借 鉴人类认知学科的相关知 识，特别是认知心理学领 域的研究成果，探索战略 形成过程的本质。
️7、权力学派-协商：从 权力与政治等因素入手， 将战略形成看作一个明显 受权力影响的过程，强调 权力和政治手段应用于战 略谈判以获得特殊利益。
9、环境学派-适应性：把 环境定位成战略形成过程 种的三大力量之一，同领 导力和组织两大中心力量 一起，有助于协调关于战 略形成的总观点。
️4、企业家学派-构筑愿 景：领头人构思的产物，-涌现：战略 是个人或群体在开始研究 某种情境以及研究组织应 对情境的能力时自然产生 的，收敛成有效的行为模 式，就是在干中学。
8️ 、 文 化 学 派 - 集 体 思 维 ： 战略的形成根植于文化、 受社会文化驱动力影响； 关注文化对保持战略稳定 性的影响。
2、计划学派-程序化：战略是一个可控的、自觉的正式规划过程，包含详细的目 标、预算、程序和计划执行。斯坦纳战略规划模型、通用电气年度计划等。
️3、定位学派-分析：探索应用各领域的通用逻辑和框架，强调战略自身和制定过程 的重要性，注重战略分析、设计、实施的过程。波士顿矩阵、PIMS模型、波特五力 模型等。
10、结构学派-变革：以上所有学派都可能是结构学派的知识点；它提供了一种调和的 可能性，并提供了一种整合所有其他学派观点的方法。
谢谢
战略管理十大战略学派 课件
演讲人
战略，是目标与能力的匹配。战略是一把双刃剑。战略，不是选择做什么，而是选 择不做什么。战略是关键时刻的重大抉择。不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰…等 等。作者梳理了从1960年代到21世纪初对战略管理的重要洞察，归纳总结出战略管 理的“十大学派”。
企业战略管理战略管理十大流派
?理论：偶然性理论 ?前提条件：
?环境是战略形成过程中的中心； ?组织必须适应这些力量，否则会被“淘汰”； ?领导变成被动因素，负责观察了解环境并保证组
织与之适应；
?组织群集在独特的活动范围之中。
结构学派 18
3. 战略管理现代学派
企业家学派 认识学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派
2 经验 3 环境相对稳定，并可以预测
10
2.2 计划学派
1、计划学派把战略形成看做一个正式的进程，其核心是进行
正式的战略规划，强调计划。
目标确认阶段
外部审查阶段
目标体系
战略规 划模式
内部审查阶段 战略评价阶段
最终形成四个体系
预算体系 战略体系
战略运用阶段
程序体系
为整个过程制定计划
前提条件：1、产生于一个受控的、有意识的正式规划过程。 2、CEO来负责整个战略进程，全体计划人员来实施。 3、战略被明确制定出来，通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来贯彻。
?著名理论：SWOT分析
?确定匹配：内部能力与外部环境匹配。
2、前提条件：
3、对假设的否定。
1 战略是深思熟虑的思维过程 2 CEO是战略家 3 战略模式必须保持简单和非正式 4 战略是个性化设计最佳成果 5 形成完整观念，设计过程才结束 6 战略应该是明确的，保持简单 7 制定好后才能贯彻
1 大脑能够处理所有信息 大脑拥有完全、详细、直接的
结构学派
? 综合九大学派的内容。 ? 前提条件： ? 组织一般可被描述为某种稳定结构； ? 这种稳定时期偶然被一些转变过程所隔断，呈现结构量的
飞跃；
? 结构状态与转变时期相继交替； ? 战略管理的关键是维持稳定，但是，会有周期性地认识到
战略管理的十大流派
战略管理的十大流派明茨伯格(H. Mingt zberg)、阿尔斯特朗(BruceAhl strand)和拉蒙珀(Joseph Lampe) I等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派' 计划学派、定位学派、企业家学派' 认识学派、学习学派、权势学派' 文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
—、设计学派(Design Schoo) I设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯(K. Andrews)提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦塞兹尼克(P. Selz nick) 1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德钱德勒(A. Chandler) 1962年出版的《战略与结构》,以及肯尼斯安德鲁斯1965出版的《经营策略:内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二' 计划学派(Planning Schoo) I计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
战略管理起源(1)
action and the allocation of resources necessary for carrying
out these goals.
战略管理起源(1)
Definition of Strategy
Mintzberg(1979):Strategy is a mediating force between the organization and its environment: consistent patterns in streams of organizational decisions to deal with the environment.
战略管理起源(1)
Definition of Strategy
企业战略的现实表述要素： Dimensions of corporate strategic st***年； 1. Horizontal ( at least five years);
2. 途径：业务定位和组合；
Defining Strategic Management
➢ “the art and science of formulating, implementing, and evaluating cross-functional decisions that enable an organiza-
tion to achieve its objectives”
战略
计划（规划）
后天（排除“愿景驱 动型”企业）
愿景
先天 目标
昨天 今天 未来 昨天 今天 未来
向外
向内
战略管理起源(1)
Definition of Strategy
战略管理起源(1)
战略的十大学派
明茨伯格纵论十大战略管理学派有人说，现在是战略管理的时代；更有人说，实时运作已经不够了，现在需要闪电式的战略决策。
但大多数人在津津乐道此“战略”彼“战略”的时候，对“战略”本身并没有确切的认识。
一般人会认为“战略就是一种高瞻远瞩的计划吧”；而企业家常会说“战略可不是人人都能讲的故事，它需要企业家的脑袋和思维”；而战略咨询顾问却会讲“战略需要特殊的技能，我们就是经过那些特殊技能培训并给人提供战略咨询服务的聪明人”；更有极端的人会说“我从来就不相信战略，成功永远不能依靠战略一步一步规划而来。
”还会有更多的声音，但谁都无法真正说服谁！这时，明茨伯格及他的伙伴站了出来，发出一声呐喊“女士们，先生们，快过来看战略管理这只大象”。
明茨伯格认为，人们对战略形成的认识就如同盲人摸象，因为从未有人能够具备完整地审视大象的眼光。
每个人都仅仅依据自己的理解，或紧紧抓住战略形成的某一部分，同时对其他部分则一无所知。
明茨伯格反对将大象的各个部分简单地加以拼凑而试图得到完整的大象，但同时并没有完全抹杀“盲人摸象”的功绩。
他认为为了得到整体的认识，必须要理解局部。
从该认识出发，明茨伯格将战略管理分为十个学派，分别为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派、结构学派。
设计学派将战略形成看作一个概念作用的过程设计学派就是设计战略制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配，SWOT分析即是代表性观点。
对于设计学派，有几个前提条件：（1）战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程；（2）进行控制并保持清醒是CEO的责任，CEO就是战略家；（3）战略形成的模式必须保持简单和非正式；（4）战略应当是个性化设计的最价成果之一；（5）当战略形成一个完整的概念时，设计过程才算结束；（6）战略应当是明确的，为此它必须保持简单；（7）只有当独特的、内容丰富的、明确而简单的战略完全制定好之后，才能得以贯彻。
战略管理-《战略管理》教学大纲
107[战略管理]本科课程教学大纲（文学、外语、经济、管理、艺术类）主审：一、课程描述1.简要描述课程性质。
不是对必修/选修的描述，而是对学科专业性质的描述。
战略管理/策略管理在古代战场上是「将军的学问」，在商业上则是「总经理的学问」，它不对各个职能部门的局部运营战术做微观的细部探讨，而是从整个公司的宏观层次，为公司擘划下一个长期的道路，以免「见树不见林」，汲汲营营于个别职能效率的优化却将公司往错误且致命的方向带去（俗称作死）。
本门课盼望给学生一种思维高度、站在全公司/集团的角度，通盘考虑外界行业情势变化、和周遭企业的互动关系、对手的行动动态、与自身实力后，去运筹帷幄公司集体下一步的走向与布局，以及这样的行动设计需要搭配内部怎样的资源调度与结构变革。
学生毕业后理想的对接职位如：经营分析部门、商业情报部门、战略规划部门、总经理特助幕僚、企业谘询顾问…等，皆非常需要具备战略高度的策略思维，这种训练是商学院学生在大学课堂中必须走过的最后一里，也是本课程的价值之所在。
2.简要描述课程主要内容，学生将从课程获得什么，教师的教学方式是什么等。
本课程的讲授内容包括：经典的外部环境分析、价值链、五力分析；内部能力与资源分析；事业层次的竞争优势来源（含波特的知名分类与后续学者的补充）、竞争策略、策略群组分析、攻击与防御、如何阻绝对手的动作；公司层次战略则包括：商业模式、成长扩张、多元化、垂直整合、水平整合、外包、联盟、合资、商业生态系统、并购/重组、内部创业等；以及国际化（全球化）战略、国际企业进入模式；最后是策略的实施与执行、组织结构的匹配、公司治理… 等。
3.简要描述课程成绩构成。
包括考核方式、成绩占比及评分标准等。
出勤10%、随堂小测10%、读书报告20%、企业战略分析论文30%、期末考30%。
并视学生表现加个人分（详见本文件末第六项）。
按课程章节分别列出每章教学目标，采何种方式，培养学生何能力。
（一）教科书•战略管理：思维与要径（第3版），黄旭主编。
战略管理十大学派
战略管理十大学派亨利·明茨伯格等学者认为,战略管理学家的熟悉力量有限, 无法修炼出端详全局的眼光, 因此, 对于战略管理的熟悉,其实就像盲人摸象。
每个人紧紧抓住局部不放手,以偏概全,但对于其他部分却一无所知。
虽然整体不等于部分之和,但熟悉整体,应当从理解局部开头。
亨利·明茨伯格等指出:每一个学派都拥有一个独特的观念集中于战略形成过程中的某一重要方面。
在某种意义上,每一种观念都是片面的和夸张的。
但从另一个角度看,它们又都是特别好玩的和深刻的。
一只大象不仅仅是一只长鼻子,但一只大象当然会有一只长鼻子,没有长鼻子的大象是无法想象的。
摸象的盲人是六个, 对于大象就有六种描述。
讨论战略管理的学者为数众多,对于战略的形成或制定过程自然有众多的说法, 但归纳起来, 可以分为十类:(1)设计学派(the DesignSchool)-战略形成是一个概念作用的过程;(2)方案学派(the PlanningSchool)-战略形成是一个正式的过程;(3)定位学派(the PositioningSchool)-战略形成是一个分析的过程;(4)企业家学派(the Entrepreneur School)-战略形成是一个猜测的过程;(5)认知学派(the CognitiveSchool)-战略形成是一个心理的过程;(6)学习学派(the LearningSchool)-战略形成是一个应急的过程;(7)权力学派(the PowerSchool)-战略形成是一个协商的过程;(8)文化学派(the CultureSchool)-战略形成是一个集体思维的过程;(9)环境学派(the EnvironmentalSchool)-战略形成是一个反应的过程;(10)结构学派(the ConfigurationSchool)-战略形成是一个变革的过程。
以上10个学派, 还可以再分为三类: 说明性学派、描述性学派和综合性学派。
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* 模仿 &「竞争趋同」
(competitive convergence)
资料来源： 2011, HBR, The CEO's Role in Business Model Reinvention 中译：商业模式创新第 3 部曲：领导篇--执行长的开创执行力 2
策略概述
大纲
1. 策略的基本概念/定义/层次 2. Porter (1996) 《策略是什么》 3. 策略的派别 (观点,哲学)
• 十派（Mintzberg《战略历程》） • 九说（吴思华《策略九说》） 4. 呈现策略的方式
策略的目的
• 策略：获得「竞争优势」
• 竞争优势 = 获利高于同业（竞争相同顾客群的公司）的平均 A company is said to have a competitive advantage over its rivals when its profitability is greater than the average profitability and profit growth of other companies competing for the same set of customers.
• 也就是说，最后大家的营运效能都进步了， 所以并没有企业能够脱颖而出，领先群伦
* 模仿 &「竞争趋同」
(competitive convergence)
• 企业进行的标竿学习(Benchmarking)愈多， • 彼此就愈像
造成互相毁灭，并导致耗损战、零和竞赛，价格下降
• 例如：竞争者愈常将业务外包给更有效率的第三方， 而且往往是同样的第三方，那么这些外包的活动就 变得愈来愈雷同。
* 必须取舍的原因
孙子兵法：知可以战与不可以战者胜
1. 无法事事精通 2. 资源有限 3. 形象或声誉不一致 4. 内部管理不易（协调、控制）：
• 一选择了以某种方式竞争，等于宣示了资源的优先順序。 • 想争取所有的顾客、提供所有的服务：
会使员工在做日常营运决策时，没有明确的架构可依循
让我感到骄傲的不是我所做的一切，
在解释成功之道时，不应只是指出单一的长处、能力或关键资源，这样易造成误解
电梯成功学
有三个人，各搭一部电梯上九楼。
第一个人，在电梯里 啥也没作。 第二个人，在电梯里 用头撞墙。 第三个人，在电梯里 做俯卧撑。
到了九楼，他们纷纷发表自己是怎么上了九楼的
整套模仿の机率 (matching the entire system)
对策略形成的看法 Strategy Formation as a Process of Conception Strategy Formation as a Formal Process Strategy Formation as an Analytical Process Strategy Formation as a Visionary Process Strategy Formation as a Mental Process Strategy Formation as an Emergent Process Strategy Formation as a Process of Negotiation Strategy Formation as a Collective Process Strategy Formation as a Reactive Process Strategy Formation as a Process of Transformation
资源说 • 无法模仿、不可替代的资源、核心能力
结构说
竞局说 (赛局) (博弈)
• 产业组织（产业经济学）： S市场结构 C厂商行为 P产业绩效
• 掌握有利位置，以提高谈判力量
Porter (1996) 摘要：
麦可．波特 1996 年在《哈佛商业评论》发表〈策略是什么？〉， 指出：
1. 「营运效能」不等于策略： 企业「做得更好 (Do it better)」不能算是策略。 只重营运效能会削弱长期投资能力。
2. 策略仰赖「独特活动」：强调定位后才能谈策略
3.「取舍 (trade-off)」才能维系策略定位
* 「持续性的」竞争优势：「连续几年」都有高于同业的获利力 A company has a sustained competitive advantage when its strategies enable it to maintain aboveaverage profitability for a number of years.
想做：目标 可做：外部环境分析 能做：内部资源分析 该做：社会观感、约束
Ex: Jordon 打棒球
敢做：个人价值、策略雄心
Ex: 台积电
想做
能做
敢 做
可做
该 做
拟做（下一步）
图 战略管理任务
拟做：战略
资料来源：项保华：战略管理：艺术与实务[M]. 北京：华夏出版社，2001.
策略的重要性
执行
例如：全面质量管理 (TQM)、标竿学习(Benchmarking)、企业再造 （reengineering）、精益生产（lean production）…
• 经理人很容易就会想要追求营运效能，因为它们具体可行、迅速见效
• 不知不觉中，「管理工具」取代了策略的地位
• 许多产业出现所谓的超竞争（hypercompetition），其实是企业咎由自取，而 非竞争典范转移之后的必然结果
p26
资料来源：Jonson, Scholes 等, Exploring Strategy. 10th , 2014
学说
主要论点
价值说 效率说
• 企业靠创造独特价值来战胜对手
• 有效率地创造价值。 • 降低成本、追求「规模经济 economy of scale 」、
「经验曲线 experience curve」
• 海象变化（外部环境） • 本身团队（内部能力；策略执行） • 别的船只（竞争者）
战略管理过程 基本模型
外部 环境
使命 愿景
战略分析
资源与 能力
产业环境 动态
企业内部 能耐
策略定位
经营模式
鉴别 战略
评估 战略
战略选择
选择 战略
战略实施
规划与 分配资源
战略评估 与变革
组织结构 与设计
战略的形成过程
职能层战略
研发
各主要职能部门的短期战略计划
生产
营销
人力资源 财务
战略管理的层次
资料来源：Rothaermel, Strategic Management, 2ed, 2015
策略是什么? (Porter,1996)
1. 营运效能 ≠ 策略
• 1980年代，日本企业对西方带来莫大挑战，关键就在于营运效能上的差异 • 到后来，人们却将营运效能（operational effectiveness）与策略混为一谈。 • 为了追求生产力、质量、速度，产生许多著名的管理工具与技术，
4.「契合(fit)」带动永续竞争优势
p7
策略的派别
战略 ?
明兹伯格 策略巡礼（战略历程）
学派
设计学派 The Design School 计划学派 The Planning School 定位学派 The Positioning School 创业学派 The Entrepreneurial School 认知学派 The Cognitive School 学习学派 The Learning School 权力学派 The Power School 文化学派 The Cultural School 环境学派 The Environmental School 构形学派 The Configuration School
* 能成功「完全模仿任一单项活动」的机率：通常 < 1。 • 简单的算数 ：把「模仿单一活动」成功的机率全都相乘在一起，
就可以得到「模仿整套系统」的成功机率 = 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x … = 0.000000….
？
• 从「活动系统」的角度来看策略，就会更 清楚为什么「组织结构、系统、流程」， 都必须针对策略来制定
• 大多数企业最初会成功，是因为：它们采取独特的策略定位，明确 地作出取舍。当时这些企业的活动都能配合定位。
• 但，随着时间流逝和追求成长的压力，企业开始妥协。 • 追求成长 让自己的独特性变得模糊、产生妥协、降低契合度
最后伤害到竞争优势
• 妥协是不知不觉发生的。尽管每项改变在当时看来都很合理，但经 过一连串的改变之后，许多企业的妥协做法把自己变得和竞争对手 没有两样。
* Chandler: 结构追随策略 (Structure follows strategy)
时间要够长： • 持续推动策略才能改善个别的活动、促进不同活
动之间的契合，好让组织建立符合策略的独特能 力和技能 • 也可以强化企业的识别 (identity)
反之 …
如果想 • 打算重新定位、或兼采多种定位 • 对所有的活动标竿学习、追求最佳实务 (best practice) • 回应所有竞争及市场的变化
而是我没有去做的一切，
如果我们同时去做 1000 种产品， 根本不会有创新。
4. FIT（匹配, 契合, 搭配, 适配）
• 匹配之所以重要，是因为个别活动经常相互影响
• 竞争优势是源自「所有活动组成的完整体系」，而非「个别单一活动」
某项活动表现不佳，会拖累其他活动
• 「环环相扣」是让对手难以模仿的关键
营运效能是「必要条件」，但非「充分条件」
1.营运效能 ≠ 策略