关于领导授权不失控的探讨
如何有效授权
如何有效授权在当今竞争激烈的商业环境中，领导者们面临着日益复杂的任务和挑战。
为了提高组织的效率和竞争力，有效授权成为了一项关键的管理技能。
然而，授权并非简单地将任务分配给他人，而是一个需要精心策划和执行的过程。
本文将探讨如何实现有效的授权，帮助领导者们充分发挥团队的潜力，提升整体绩效。
一、明确授权的目标和范围在进行授权之前，领导者必须清晰地定义授权的目标和范围。
这意味着要明确任务的具体要求、预期的结果以及完成的时间节点。
例如，如果要授权下属负责一个市场调研项目，就需要明确调研的对象、重点问题、所需的数据类型以及报告提交的截止日期。
同时，确定授权的范围也至关重要。
这包括明确下属在执行任务过程中所拥有的决策权和资源调配权。
比如，下属是否有权决定调研的方法和样本规模，是否可以调动一定的预算用于购买数据或聘请外部专家。
只有当目标和范围清晰明确时，下属才能清楚地知道自己的职责和权限，从而有效地开展工作。
二、选择合适的授权对象选择合适的人来承担授权任务是有效授权的关键。
领导者需要综合考虑下属的能力、经验、责任心和积极性等因素。
首先，评估下属的能力是必不可少的。
这包括他们的专业知识、技能水平以及解决问题的能力。
如果任务需要特定的技术专长，那么应选择具备相应能力的下属。
其次，经验也是一个重要的考量因素。
有相关经验的下属可能更熟悉任务的流程和可能遇到的问题，从而能够更顺利地完成任务。
责任心和积极性同样不容忽视。
一个有责任心的下属会认真对待任务，努力确保任务的成功完成；而积极性高的下属则会更主动地投入工作，积极寻求解决方案。
此外，还需要考虑下属的工作负荷和发展需求。
选择那些有足够时间和精力来承担新任务，并且能够通过完成任务获得成长和发展的下属。
三、充分沟通与指导在授权之后，与下属进行充分的沟通和指导是确保任务顺利进行的重要环节。
领导者应该向下属详细解释任务的背景、目标、要求和重要性。
让下属明白为什么要做这个任务，以及它对整个组织的意义。
领导者授权存在的问题与对策分析
领导者授权存在的问题与对策分析近日，新版三国热播，让人看到了不一样的三国，不一样的诸葛亮。
诸葛亮可谓是一代英杰，其超人的智慧和勇气无不被后人赞叹。
然而，他却因日理万机，事事躬亲，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。
诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡，这与诸葛亮的不善授权不无关系。
试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡?同时我们又不得不想到两个人物，马谡，不懂授权，所托非人，诸葛亮最后虽有空城计的妙计却也回天乏力，魏延，不得授权，蜀国最后的良将，子午谷奇谋，蜀国最后一统天下的希望啊。
而在在一个现代化的企业中，作为管理组织的主要领导者，不可能亲自去实施一切计划。
因此在某些领域和方面，如果他不想像诸葛亮一样劳累死的吧，他必须把权力下放给某些下级，也就是我们说的授权。
授权即是领导者通过与下属和员工共享相关信息，并让其控制影响员工绩效的因素，给员工和下属更多自主权的过程，通俗地讲就是领导者根据情况将某些方面的权力和责任授权给下级。
授权，它是一门艺术，需要管理者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控。
否则，很容易走入授权的误区，而且应验了：为何没有一开始就做对，众多的授权难题困扰着领导者。
产生众多授权问题都是源于领导者受到自身以及环境的影响，以致在授权中犯下了不正确的心理倾向：授权不足或授权过度。
能否搞好授权的关键是领导者能否清除自身主观心理上的障碍，也即是控制自身。
而现实生活中存在越权型与疑人型两种领导类型。
前者表现为：（1）、太自信，认为自己最高明，让别人干总是不大放心。
（2）、死抢住权力不放，认为权力一下放，就要指导与检查部下的工作，这样做太麻烦。
（3）、下放权限，让下属多做些工作，必然要对这些人进行训练，而这样做要占用领导人的时间，并加重他的负担。
（4）、没有勇气进行智力投资，使下属更好地发挥作用。
现代管理学领导授权应注意的问题
现代管理学领导授权应注意的问题在现代商业环境中，领导授权是一种广泛应用的管理技巧，它能够有效地激励团队成员，增强他们的工作效率，提高团队的凝聚力。
然而，领导授权也是一个需要谨慎对待的管理工具，因为一旦授权出现问题，可能会导致团队分裂、工作效率下降，甚至影响整个企业的运作。
在本文中，我们将探讨现代管理学领导授权应注意的问题，并提出一些建议来帮助领导更加有效地使用授权。
1. 完整理解领导授权的概念领导授权是指领导者将某些权力或责任下放给团队成员，以便他们能够更好地完成任务。
在现代管理学中，领导授权被认为是一种有效的管理方式，它能够激励团队成员，提高他们的责任感和自信心，同时也能够提高团队的灵活性和适应能力。
然而，领导授权并不意味着领导者完全放弃对任务的控制，而是要在特定的范围内给团队成员更多的自主权和责任。
2. 确保清晰的沟通在领导授权过程中，清晰的沟通是至关重要的。
领导者需要清晰地告诉团队成员他们被授权的范围、目标和责任，同时也需要明确表达自己的期望和标准。
如果沟通不清晰，可能会导致团队成员误解授权的意图，甚至出现任务执行偏差。
领导者应当确保在授权的过程中与团队成员进行充分的沟通，明确双方的期望和责任。
3. 建立信任和支持领导授权的成功与否，很大程度上取决于领导者与团队成员之间的信任和支持。
领导者需要表现出对团队成员的信任，并给予他们必要的支持和帮助。
只有当团队成员感受到领导者的支持和信任时，他们才会更加积极地参与工作，并愿意承担更多的责任。
建立信任和支持是领导授权过程中不可或缺的一环。
4. 设定明确的目标和标准领导者在授权的过程中，需要设定明确的目标和标准，以便团队成员能够清楚地知道他们需要达成的目标以及对工作的要求。
如果目标和标准不清晰，可能会导致团队成员对任务的执行产生困惑，甚至出现任务执行偏差。
设定明确的目标和标准是领导授权过程中的关键一环。
5. 管理与监督领导者在授权的过程中，不应该完全放弃对任务的管理和监督，而是要保持适当的关注和监督。
领导者应把握科学授权原则
领导者应把握科学授权原则授权，是指由领导者根据工作需要，将自己所拥有的一部分权利和责任委授给下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。
科学授权是一种很重要的现代领导方法，是领导者智慧与能力的扩展与延伸，应当加以充分运用，并遵循一定原则。
授权合理这是指通过合理的程序，为实现合理的目的而进行的正当授权，是领导者授权应当首先坚持的基本原则。
坚持这一原则，要求领导者给其下属授权要做到适当。
领导者把大小权紧紧地握在自己手中，事无巨细都亲自过问拍板，必然会变成一个事务主义者，相反，如果把职责都转让给下属，又会使自己成为一个“空头司令”，难免发生问题。
这个原则是对授权的范围来说的，即授什么权、授多大权的问题。
授权作为一项政策性、原则性很强的严肃工作，对下属的授权既不能过轻，也不能过重，授什么权、授多大权都要有所把握。
以能授权能就是下级的能力。
选定授权对象后，应注意根据其能力大小和个性特征授与相应的权力。
授权不是单纯的权力和利益的再分配，而是对下属德才素质有较为详尽的了解后，根据每个人的才能和特长授予相应的权力，保证权能相等。
授权之前，领导者应对被委授的干部进行全面考察，对其要承担的工作的难易程度做仔细分析。
一般来讲，工作难度应比承担工作者平时表现出的个人能力大些，使其产生压力感，完成工作才有成就感。
权责明晰授权者应明白而确定地将权责授予受权者，这样不仅有助于部属完成其工作，更可避免为部属推卸责任提供借口。
授权要保证被授权者权力与责任相一致，有多大权力就应担负多大责任，做到权责一体。
当然，领导权力下授后，要进行随时指导、考核以及监督，发现偏差，及时引导和纠正。
适当控制权力是领导的核心，领导者因缺乏适当控制制度，而造成授权的无效及授权的过度或不足，因此领导者在实施授权之前，必须先设置一套健全的监督、检查、考核制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以便进行全过程的有效控制，在被授权者不能胜任或偏离目标时及时补救或纠正。
领导实现有效授权的特征有什么
1.理解授权的重要性在企业管理和团队领导中，授权是一种艺术，也是一种科学。
它不仅关乎信任与放权的平衡，更是领导者智慧和管理能力的体现。
理解授权的重要性是每位领导者必须掌握的关键技能。
首先，授权能够提升团队的效率与动力。
当领导者将决策权下放给下属时，他们不再是简单的执行者，而是变成了参与者和创造者。
这种角色转变激发了成员的积极性和创造性思维，使得整个团队更加充满活力。
其次，在快节奏的工作环境中，有效的授权可以减轻领导者的负担。
通过合理分配任务和责任，领导者可以将时间和精力集中在战略规划、关键决策等更为重要的事务上。
这样既提升了工作效率也确保了决策的质量。
再者，在培养人才方面发挥着无可替代的作用。
通过实践来学习是最为直接且有效的方式之一；而赋予任务就是给予机会让员工学习和成长的机会。
这不仅能帮助员工积累经验、提高能力，并能增强他们的自信心和职业成就感。
然而要实现这些好处并非易事，在进行有效授权的过程中需注意以下几个要素：- 明确的目标：被授权者需要清楚地知道其承担的任务目标是什么。
- 适当的权力范围：根据员工的能力及工作性质授予相应的权限。
- 必要的资源支持：提供完成任务所需的资源包括人力、物力以及信息等。
- 适时的支持与指导：在必要时给予帮助或引导以保证任务顺利进行。
- 成果的认可与激励：对于完成得好的任务应当予以肯定并适度奖励以促进积极性。
总之，“授人以鱼不如授人以渔”，一个优秀的领导不仅要懂得如何捕鱼（解决问题），更要教会他人如何自己捕鱼（独立解决问题）。
通过有效地实现对下属的赋权管理, 不仅能够提升组织的整体效能, 更能在无形之中培育出一支支潜力无限的队伍. 当我们深刻理解到这一点之后, 实现有效授权便不再是一项艰巨的任务, 而是一条通往成功之路的重要桥梁.2.领导实现有效授权的基本原则领导实现有效授权不仅仅是一种管理策略，更是一种对团队成员信任和尊重的体现。
以下是领导在实施有效授权时应遵循的基本原则：原则一：明确目标与期望领导者首先需要清晰地界定任务的目标和预期成果。
领导干部如何有效授权
领导干部如何有效授权领导用人之道，重在明责授权。
授权是领导者的“分身术”，因为人的精力是有限的，不可能在各个部门、每件事情上都投入相同的精力。
领导干部即使再有本事，也不可能独自做好一切。
授权艺术的灵活有效运用是领导者成功和取胜的重要法宝。
因此，领导者要有自己的工作重点，把精力放在主要工作上面，分清哪些事情必须自己亲自去做，哪些事情则只需授权下属来完成。
什么时候授权、授权到什么程度、什么时候收回等，都有许多学问，掌握领导授权艺术对做好工作十分重要。
每位领导者都应在具体实践中不断探索、总结，并将授权艺术与领导实践活动有机地结合起来，融会贯通。
一、有效授权的意义一是有利于领导者从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力抓大事，做好战略决策。
如果一个领导事无巨细，事必躬亲，一概亲自过问，亲自处理，必然使自己陷入繁杂的日常事务之中，耗费过多的时间和精力。
精明的领导者应当是“大权集中，小权分散”。
二是有利于充分调动和发挥下属的工作积极性与创造性。
调动下属的积极性除了物质利益手段外，另一个重要手段就是给下属授权，使其发挥管理才干。
下属会因此觉得自己得到了上级的信任，有一种感情上的满足感，通过努力取得成果，也会产生自我实现感。
三是有助于培养下级管理人员。
管理水平的提高需要实践，管理实践必须有权。
授权是有意识培养下级管理人员常用的方法，对有才干、有前途的管理人员有意识地委以重任，授予权责，可使其在管理实践中，通过自身的努力逐步提高管理水平，逐步成长为优秀的管理者。
四是有利于提高工作效率。
恰当的授权，使领导者有更多时间精力抓大事，也可弥补领导者精力、能力之不足，调动下属的主动性、积极性和创造性，便于各司其职，各尽其责，防止职责不明而出现推诿扯皮、争功诿过现象。
五是有利于形成和谐友好的组织团队。
恰当地授权可改善上下级关系，相互信任理解，形成合作共事、互相支持的组织团队。
二、有效授权的障碍领导者的权力欲过强。
有的领导者事事都要亲自拍板，才觉得是权力的有效运用，才能显示自己是有权力的人。
领导授权的技巧
领导授权的技巧基于信任信任，是授权最起码的基础，如果缺乏了信任，授权就无从谈起。
如果，你对你将要授权的人，缺乏充分的信任，最好不要授权给他。
绝不可为了满足公司授权的要求或顺应“潮流”而勉强为之。
选准对象正确授权选择正确的人，是授权关键的第一步。
你应该将权授予，那些重品德、有能力的人。
在授权之前，你应对他们进行细致的考察。
所有可能被授权员工的特点、长处、强项、弱势，你都应该了然于胸。
明确目标你必须使你的员工，明确了解，你期望达到的目标及期限。
至于，达成目标的过程和方法，你不必进行严格监督，更不应逼迫他们按你的工作方式行事。
除非员工提出要求，你也大可不必进行过多所谓的指导。
当然，必要的进程控制，还是必须的。
授权的重要性授权，是为了员工能更好地完成工作任务。
必须给他们权力，包括：了解信息、分配资源、动用经费、组织人员、灵活安排时间及一定的决策权等。
授权不授责当你给员工分配任务时，千万别忘了：授权并不意味着成败与你无关，你永远都是最终的责任者，你也应勇于承担授权的责任。
不能授权的事情不要把你不喜欢或棘手的事情，分配给别人。
如果，非要如此，你所能得到的，只是员工的不满和众叛亲离。
不可授权的事情许多事情是不能让别人代劳的，如制定预算、绩效考核、冲突处理、人事调整等。
当然，还包括：棘手的任务、机密的工作以及你自己都还不确定的事情。
对上级授权大多数管理者只对下属授权，而精明的管理者从不放弃授权给上级的机会。
不要心中有愧，帮助你完成工作，也是他的主要职责之一。
授权的风险控制无论是信任还是授权，都存在一定的风险。
因此，授权过程中的风险控制是必需的。
要形成一个授权的监督机制，依靠完善的授权管理制度，对授权的相关人员进行约束。
授权后每隔一段时间，都要对授权的进展情况，进行检查、评估。
并，根据需要采取必要的对策。
对不同能力的员工，授权控制的程度也要有所不同。
授权领导的艺术
授权领导的艺术授权领导是一项既复杂又关键的任务。
在组织中，领导者负责分配任务、指导员工以及做出重要决策。
然而，授权本身不仅仅是将权力下放，更是一种艺术。
授权领导者必须具备许多技能和特质，以便有效地授权并实现组织的目标。
本文将探讨授权领导的重要性，并讨论如何成为一位艺术高超的授权领导者。
第一部分：授权领导的重要性授权领导是组织成功的关键因素之一。
当领导者能够有效地授权时，他们能够激发团队成员的潜力，提高工作效率并创造出更好的结果。
以下是授权领导的重要性：1.1 增强员工信任和承诺通过授权，领导者向员工展示他们对其能力和才华的信任，从而建立良好的员工关系。
这种信任和承诺能够激励员工为实现组织目标而努力工作，并提高员工的工作满意度。
1.2 节省时间和资源通过授权，领导者不再需要亲自处理所有任务和决策。
相反，他们能够将任务分配给合适的员工，从而节省时间和资源。
这样，领导者能够更加专注于战略性的工作，提高组织的整体效率和竞争力。
1.3 培养领导者授权使员工有机会承担更多的责任，发展他们的领导潜力。
通过授权，领导者能够培养和提升组织内部的领导者，为组织的可持续发展提供人才储备。
第二部分：成为一位优秀的授权领导者要成为一位艺术高超的授权领导者，需要具备一些关键的技能和特质。
以下是一些建议：2.1 建立明确的目标和期望作为一位授权领导者，你需要确保员工明确了解他们的任务和目标。
明确的目标和期望能够帮助员工理解工作的重要性，并在完成任务时提供方向和动力。
2.2 了解员工的能力和兴趣为了有效地授权，领导者需要了解员工的能力和兴趣。
这将有助于将任务分配给最合适的员工，并激发他们的潜力。
2.3 提供支持和资源作为一位授权领导者，你应该确保员工拥有完成任务所需的支持和资源。
这可以包括培训、技术设备以及沟通和合作的平台。
提供支持和资源将帮助员工更好地完成任务，并取得优秀的成果。
2.4 建立反馈机制有效的授权必须建立在良好的沟通和反馈机制上。
合理授权,防止失控
合理授权，防止失控既然权力失控的现象是客观存在的，那么在授权的时候就一定要合理授权，防止权力失控的产生。
（1）授权的时候要能够做到收放自如成功的中层领导认为：把握授权时的控制权最关键的一点是首先要选对接受权力的下属，只有最得当的人才，能对他进行委托权力。
还需要注意的是要始终把握自己的调整权，这样在发现下属素质达不到要求、下属工作不服从管理，经常越权，或发现下属的工作方向严重背离了既定的工作目标、工作方式、工作纪律和工作原则，从而给工作带来了重大损失时，就能够做到当即免职，有的时候即使不能做到立即免职，也要做到立即指出且批评和建议，并在一定程度上削弱其权力，调整其权力的大小，最终做到什么时候想放权就能放权，什么时候想收权就能收权。
最后一点是授权时要能够严格控制授权的范围，不能存在职责划分不清楚的现象，除了真正特殊的情况外，一定不能接受权力的下属“先斩后奏”，而“斩了也不奏”的行为更不能让其发生。
（2）把握好监督的各个环节一个成功的中层领导在授权的时候必然十分注重对于把握权力监督环节的工作。
其实，说到底防止权力失控的关键手段就在于监督。
因为在权力授出后，中层领导具体要处理的事务减少了，不过同时他要指导、改正、补救、检查、调整、督促的工作却相对增加了。
而这个时候中层领导就要密切关注授权下属的工作动向、工作态度、工作进度、工作方式等各个方面的状况及信息，能够最及时地发现问题、分析问题和解决问题，特别要注意的是要克服指导工作中不明情况而进行胡乱指导的官僚主义作风，最应该避免的是到处指手画脚。
当然授权的下属也要明白，他本身就有责任和义务主动向中层领导定期汇报工作情况，而领导对于自己的监督和指导也绝对不是干预。
（3）防止授权时发生失衡现象一个成功的中层领导在授权的时候是不会失衡的。
这就是说，在自己领导的部门里，对于多个下属的不同的授权，他一直是心中有数的，他授权之下的权力的分布必然是合情合理的，不会出现一个下属偏轻或偏重的现象。
如何更好地处理授权和领导权
如何更好地处理授权和领导权处理授权和领导权是在工作中常遇到的问题。
对于一些组织而言，授权和领导权的分配对于组织的效率和生产力有着重要的影响。
如何更好地处理授权和领导权，成为了管理者们需要掌握的必备技能。
一、授权和领导权的定义授权，是指管理者将自己的权力或职责委托给其他人负责的过程。
授权可以使组织更加灵活，增强员工的责任感和参与感，提高组织效率。
但是，授权也可能带来风险，如果授权对象不恰当或授权过程不规范，就可能出现管理脱离和责任不明确等问题。
领导权，是指管理者在组织内拥有的权威和影响力。
领导者可以通过自己的行为和言语影响、引导和激励员工的行为和创造力，从而实现组织目标。
但是，领导权的过度使用可能导致组织出现一些问题，如员工参与度不高、管理者与员工之间的摩擦等。
二、如何更好地处理授权和领导权的分配1. 强化组织的目标在授权和领导权的分配中，应首先明确组织的目标和需要。
管理者应该制定清晰明确的目标和策略，明确各部门的职责和任务。
然后将授权和领导权分配给负责的人，以确保组织整体的战略方向和执行力。
2. 避免重复的任务和职责有时候，不同部门可能会因为职责不清楚或是管理层的不同安排，重复执行相同的任务，这样会造成资源的浪费和效率的低下。
在此情况下，管理者应该重新审视职责划分和任务安排，合理分配授权和领导权，减少重复性的工作。
3. 保证授权过程的透明和公正授权过程应该是透明公正的，从而让所有员工都认为授权是公平的。
管理者应该明确授权的标准，确定授权对象的条件，并在授权决策前设立明确的标准和流程。
在决策过程中，应该保证透明度，确保授权对象符合条件且是最佳选择。
4. 授权和领导权的平衡在授权和领导权的分配中，需要注意平衡授权和领导权。
一个过度的授权可能会导致责任不明确或员工自主承担任务的减少，这意味着管理者可能失去对组织的控制。
一个过度的领导权也可能导致员工的参与度不高，缺乏创造力。
因此，在分配授权和领导权时，需要平衡这两个因素。
领导者授权的原则和方法
领导者授权的原则和方法（一）把握领导方向，掌握授权原则在授权的过程中，领导者必然会碰到集权与分权的矛盾。
要想在集权与分权的对立中把握二者的统一，在授权时必须坚持以下原则：1.明确职权范围原则。
领导者要授权，必须首先弄清职权范围，这是授权的前提。
否则，就有可能将本属他人的权力当成自己的权力授予下属，这种超越自己职权范围的授权，必然造成权力关系上的混乱，破坏正常的领导秩序，影响上下左右关系和团结。
2.逐级授权原则。
领导者只能在纵向系统上逐级授权，下授一级。
即只能对自己的直接下属授权，绝不可越级授权。
既不可代替自己的上级把权力授予自己的下属，也不可将自己的权力授予给下级的下级，也不可代替自己的下级把权力授给他的下级。
否则就混淆了领导层次，搞乱了权力纵向隶属关系，增加矛盾，会造成领导工作的被动。
3.因事择人，视能授权原则。
授权必须以事业的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据。
决不可不顾工作需要，或超越下属能力和水平所能承担的限度，“因神设庙”，把授权当成对下属的一种奖励或搞任人唯亲。
要防止大材小用，小才大用，有才不用和无才宠用。
领导者必须知人要有眼力，善任要有魄力，做到量才任职，视能授权，以充分发挥下属潜能。
4.权责明确、责权同授原则。
领导者向自己的下属授权时，必须向下属交待清楚与被授权力相应的责任，保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。
同时，领导者把所属的一部分权力授予下属后，仍然对其所履行之工作负有总体责任。
权力虽然可授，责任却无可旁贷，只有上下相互监督、责权明确，领导工作才会富有成效。
5.信任授权原则。
领导者是在认为下属可以胜任之后才把权力授予下属的，所以，权力一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆独立地完成任务，而不是处处掣肘，事事苛求，时时责备。
但是信任又不等于放任，授权后还必须对被授权的下属的工作实行必要的监督和控制，如发现问题，应及时纠正；对严重偏离目标，力不胜任或滥用权力的下属，要及时调整更换。
如何有效授权（尤其管理者值得一看）
如何有效授权（尤其管理者值得一看）一、只做自己该做的事1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。
2、授权是管理最重要的组成部分。
3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
小结：授权每个员工都意义匪浅。
授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。
这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。
而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
二、信任是授权不可动摇的原则1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。
2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。
小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。
三、目标是授权的灵魂1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。
2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。
3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。
4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。
小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。
当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。
四、自尊是授权的激励工具1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。
2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。
小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。
五、愈注意反馈，授权离成功愈近1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。
当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。
关于领导授权不失控的探讨
关于领导授权不失控的探讨领导授权是管理过程中的重要环节，它有助于激发员工的动力、提高团队的效能，并确保组织的长期发展。
然而，领导授权也可能导致失控的局面，所以如何使领导授权不失控是一个重要的课题。
本文将探讨领导授权不失控的问题，并提出一些建议来应对这个挑战。
首先，要理解领导授权的本质。
领导授权并不是简单的将决策权交给下属，而是指领导者与下属之间的一种信任关系。
领导者通过授权表达对下属的信任，相信他们具备足够的能力和责任心来完成任务。
领导者应该清楚地传达自己的期望，确保下属理解任务的范围和目标，同时也要为下属提供必要的资源和支持。
其次，领导者需要正确地衡量授权的程度。
过度的授权可能导致失控的局面，而对下属过分干预则可能破坏他们的积极性和创造力。
领导者应该在授权时考虑下属的能力和经验，并根据任务的复杂性和重要性来决定授权的程度。
同时，领导者应该保持开放的沟通渠道，及时了解任务的进展情况，并在必要时进行适度的干预。
第三，建立适当的控制机制是保持领导授权不失控的关键。
控制机制可以帮助领导者监督任务的进展情况，识别潜在的问题，并及时采取纠正措施。
控制机制可以包括定期的进展报告、关键绩效指标的监测和评估、以及随机抽样的检查等。
此外，领导者还可以通过培训和指导来提高下属的能力，使其更好地完成任务。
最后，领导者需要树立一个开放和透明的组织文化。
领导者应该鼓励下属分享他们的观点和建议，并尊重他们的意见。
领导者应该提供一个安全的环境，使下属愿意向他们反馈问题和难题，并寻求解决方案。
同时，领导者应该与下属保持良好的沟通，及时了解他们的想法和困惑，并提供帮助和支持。
总之，领导授权是一项复杂的任务，需要领导者综合考虑多个因素来确保其不失控。
领导者应该根据下属的能力和经验来正确衡量授权的程度，并建立合适的控制机制来监督任务的进展。
领导者还应该树立开放和透明的组织文化，鼓励下属分享意见和想法。
通过这些努力，领导授权可以成为一个有效的管理工具，推动组织的发展和成功。
领导者如何对授权做到收放自如,合理有效跟踪
做到授权收放自如，合理有效跟踪——如何挑选合适的授权对象授权要选择合适的授权对象，那么选择什么样的授权对象比较合适呢？首先要对准授权对象进行细致的考核：主要包括人品、特长、能力、工作经验等。
其次选择授权对象应注意什么，具有以下特质的是合适的授权对象：1.有独立思考精神的员工。
2.有创新意识的员工。
充分授权很重要3.有团结协作精神的员工。
4.任劳任怨的员工。
5..曾犯错但有能力的员工。
——授权收权要做到收放自如作为一个企业的负责人，我们必须要对自己有准确的定位，因为只有自己才是这个事业的负责人，长期的负责人，不论属下的管理者有多么优秀，都无法取代你在企业的地位、权威与影响力。
在企业发展过程中，作为企业的领导者要学会对合作者、下属以及企业员工适当放权，但不能过度放权。
有这样一个企业，他们有3位合作股东，而我的一位朋友恰好是这家企业的其中一位合作股东，虽然有6%的股份，但是其实他就像企业一个普通的员工，在企业管理发展中没有真正的权力。
而大权紧紧地权握在另一位股东的手中，使公司大小决策独自己决断。
有时也适当放权，但是在放权后总是不放心别人，各个合伙人之间互相猜忌，没有稳定的工作制度，收入分成不定频频改变，以至于导致公司现在特别混乱。
但是企业领导者过度放权也会对企业发展产生巨大的损失及影响，不利于企业发展。
那么哪些权利可授，哪些权利不可授呢？粗谈以下我个人看法：1、涉及企业命脉的权力是不能授的，比如说战略决策、财务决策等这是比较重要的权利，掌握公司发展命脉的，是不能授权的。
2、带方法或具体执行的权利是可以完全授予企业员工的，这样能让他们更好、更有效发挥他们的自身能力，为企业带来更大效益。
授权后如发现出了问题，企业的管理者应当立即对授权事件进行检讨，积极思考问题出在哪，找出症结所在；如果发现被授权者的能力不够，无法胜任此项工作的时候，就应该立即对权力进行收回，然后选择更合适的对象进行再次授权；如果被授权者圆满完成了此项工作，应对其予以肯定和奖励，然后顺理成章的收回权力。
授权管理：防止失控的方法
授权管理：防止失控的方法胜利的管理者授权不会失衡。
也就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力要分布得合理，不能偏轻或偏重。
假如对某个下属授权较多，则必需考虑他的威望及力量，是否为其他下属所接受。
无依据的偏重授权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不行取的。
任何授权都难免有失误的地方，授权失效应当准时订正，可以实行的方法有：1.争论和警告。
当管理者首次怀疑任务是否可以准时完工，可向下属提出自己的疑问。
不要以为延长时间会让情形改善。
一旦发生问题，状况只有可能更加恶化。
和下属谈谈自己关怀的事项，同时同意确保任务会很快回复到目标方案。
假如状况不佳，应与下属召开另外的会议。
在其次次会议中，应警告下属，假如没有适度的进步，管理者可以进一步地干涉。
2.撤回职权。
任何授权的权力都是临时性的，是可以废止的。
当下属表现不如预期时；当组织转变的时候（如转变目标、组织重组、新的政策），职权也可能收回。
所以管理者只要认为适当，可以收回职权给其他人行使，或不予变更。
3.重新安排。
当管理者面对期望颇深的方案或任务无法如期完成时，应考虑重新安排工作。
管理者可以将方案重新安排给比较有阅历的下属，或拆成几个部分让数个下属执行；也可以让下属保有原先安排到的任务，但是需要更进一步地监督。
不要让授权失控有效授权首先要选人得当。
其次是要把握调整权。
当授权有失于掌控之时，就应准时实行措施对其进行订正。
防止授权失控的有效措施选对人是基础措施工作遇瓶颈时准时指导工作偏差时准时予以警告工作严峻失误时收回职权意识到授权错误时调整授权授权不等于完全放权，没有约束的权力就如没有装刹车的机车，随时会有发生车祸的可能。
领导者授权中的责权问题探析
领导者授权中的责权问题探析领导者授权中的责权问题探析摘要：领导活动都必须通过领导者来展开，应该说没有领导者就没有有序的领导活动。
领导者所承当的纷繁琐杂的责任，决定着其必须合理用权。
授权是一种特殊的权力分配形式，合理授权是领导者进行管理的有效途径，也是摆脱程序化事务的最好方法。
然而，授权过程中的责权问题也困扰着大多数领导者，成为制约日常工作顺利进行的一大瓶颈。
关键词：领导者；授权；权力；责任为了适应不断变化的世界，领导者必须不断更新观念、提高应变能力和核心竞争力。
领导者要做事不在于数量多，而在于质量精。
掌握授权这门艺术，理顺权责关系，合理放权，是每一位领导者手中的制胜法宝。
1 理论背景――授权的必要性在专业化分工条件下，由于每个人都不可能是自给自足者，因此一种所谓的“委托――代理〞关系便应运而生。
委托--代理关系是一种明显或隐含的契约，根据这种契约，一个或多个行为主体指定、雇佣另一些行为主体为其提供效劳，与此同时，前者授予后者一定的决策权力，并依据其提供效劳的质量和数量支付相应的报酬。
授权者就是委托人，被授权者就是代理人。
委托人有权决定支付代理人报酬的规那么或方案。
在组织中，领导者就是依据一定的环境条件，通过使用各类权力来鼓励、影响下属，以共同实现组织的目标。
实践证明，领导者事必躬亲并不现实，也不利于集体凝聚力的形成，而应该改变领导模式――授权。
在此过程中，领导者扮演者“委托人〞的角色，下属成员那么承当了“代理人〞的角色，他们通过合理的分工，获得之前约定好的利益分享。
授权可以调动下级的积极性和主动性，发挥下属人员的专长，弥补领导者自身经验和知识的缺乏，强化组织的团队意识，最终实现更有效的管理。
但是，授权并不是一件简单的事情，尤其要考虑到权力和责任的划分问题。
责权清晰，领导者和下属可以各司其职，各尽其长。
责权不明，容易给组织造成混乱，导致秩序的失调。
由此可见，授权在当今组织的管理过程中显得颇为重要。
授权不授责的理解
授权不授责的理解
嘿，咱今儿来唠唠“授权不授责”这个事儿哈。
你看啊，就好比说你让朋友帮你去取个快递，这就是你授权给他了，但是这快递要是出了啥问题，比如丢了或者坏了，那责任还是在你这儿呀，这可就是授权不授责啊！
咱在工作中不也经常遇到这种情况嘛。
老板把一个任务授权给咱了，咱就得全力以赴去干，可要是最后没干好，老板能说因为是他授权给咱的，所以责任不在他而在咱吗？那肯定不行啊！就像那次，小张被领导授权去负责一个项目，他干得那叫一个起劲儿，可最后还是出了点小纰漏。
这时候领导能说这事儿和他没关系吗？当然不能啦！这就好像是将军派士兵去打仗，打输了难道将军就没责任啦？搞笑呢嘛！
再比如说，家长给孩子零花钱，让孩子自己去买东西，这也是授权啊。
但要是孩子乱花钱或者被骗了，家长能说这都是孩子的错，自己没责任吗？那也太不负责了吧！这就跟放风筝似的，线在咱手里，风筝飞出去了，出事儿了咱能不管嘛！
授权不授责，听起来好像有点不合理，但其实仔细想想，也有它的道理。
咱授权给别人，不代表咱就可以啥都不管了，咱还是得关注着，必要的时候给点指导和帮助。
不然那不就成甩手掌柜啦！授权是信任，不授责是咱得有
担当啊！咱得对结果负责，因为最终的后果还是咱得承担呀！所以，咱可别小瞧了这授权不授责，这里面的学问大着呢！咱得好好琢磨琢磨，怎么才能既授权又能把责任担好。
反正我觉得，授权不授责不是推脱责任的借口，而是让我们更加谨慎地对待授权这件事儿，让事情能更好地发展。
你们觉得呢？。
主要领导要授权，更要善于控权，这4个方法，让你防范下属专权
主要领导要授权，更要善于控权，这4个方法，让你防范下属专权2020-11-22 18:21:26作为主要领导，为调动下属工作积极性，有必要给下属充分授权，让下属有权工作，有权决策，有权督导，有权考核，这其实是有效提高领导工作效率的重要方法。
但是，这种授权，绝不是分权，更不是放权，也不是让权力失控，应该是在自己主动控制下的授权，是在自己调度下的授权，更是在自己监督下的授权。
这样的授权，才能够保证自己权力和地位不受威胁，保证工作整体工作顺利开展。
01. 主要领导授权副职后，要用好统筹调度指挥权，确保决策权控制在自己手里在职场上，作为主要领导，首先要对领导班子副职，实行岗位分工负责制，也就是要对他们充分的授权，让他们按照自己分管工作抓好落实。
但是，这种授权不等于分权，更不等于放权，必须要把统筹调度指挥权握在自己手里，控制在自己的有效范围，防止一些副职专权，防止一些副职尾大不掉，从而，影响整体工作顺利开展。
02. 主要领导授权副职后，要用好工作检查权，把工作监督权控制在自己手里我们所说的主要领导授权，其实，就是要把具体工作分到每一个副职头上，让副职去抓好工作的落实。
而实际上，对于工作的整体督导权，还是要掌握在主要领导手中。
要利用检查的形式，切实加强对副职的监督，尤其是监督他们的工作进度，监督他们的工作质量，从而确保工作效果。
这也是主要领导严格把好工作质量关、严格控制监督权的有力做法。
03. 主要领导授权副职后，要用好业绩考核权，把奖惩权控制在自己手里作为主要领导，在推动领导班子副职抓好工作落实的基础上，还要注重用好业绩考核这个手段，用好奖惩这个措施，严格考核下属的工作结果。
要运用奖励机制，充分奖励那些工作过硬、成果突出的副职。
要对那些工作不努力、影响整体工作进程的副职，予以惩处，严格管住那些工作不认真、不服从领导、甚至阻碍事业发展的副职，由此，树立起主要领导的绝对权威。
04. 主要领导授权副职后，要用好干部职务晋升激励机制，把干部任用选拔决策权控制在自己手里在职场上，谁都知道，领导权的体现，关键是干部人事任免权上。
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关于领导授权不失控的探讨
诸葛亮可谓是一代英杰，虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉却最先灭亡。
其实，为帅者当运筹帷幄、决胜千里，然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。
这与他的不善授权不无关系。
三个臭皮匠赛过诸葛亮，相比之下，蜀汉之主刘备却深谙此道，将军中大事全权授予智谋韬略的诸葛亮，又对能征善战的五虎上将适当授权，将权力下放，自己一身轻松。
在企业中，诸葛亮就只能算是一个经理人，而刘备却是一个高明的领导者。
所以，在企业管理中，一个卓越的领导者，首先要学会合理授权。
那么，授权管理的目的是什么？我们可以从三个方面来概括。
提升效率
合理授权给适当的人，领导者就可以集中精力处理更重要的事务。
在有限的时间内，集中精力去做关键的20%，剩下的80%授权来做，这样省下了大部分的精力，只做最关键的事情，那么整体的效率就可以提高。
积蓄能量
近年来，职业疲劳是对人的寿命损害最大的症状。
正确授权可以大大减轻领导者的工作负担，使领导者不被繁琐事务缠身而导致身心
疲劳。
很多时候，你一旦感觉到了职业疲劳，就会力不从心，那么你在关键时期很大程度上会出差错。
我记得奥运会前央视做了一个节目，“挑战2008，迎接奥运”的一个挑战赛，即用小铁丝勾滚铁圈，三分钟的时间绕过用酒瓶子摆成的“2008”字样。
那个挑战者平时训练都是得心应手的，可在现场连续挑战了三次，三次都失败了。
什么原因？后来在接受采访的时候，就问他：“平时几乎每次都成功了的，怎么今天失败了呢?”他一边揉揉手腕，一边分析：“唉，甭提了。
今天下午搬了一下午啤酒瓶子，摆了一个下午的瓶子，胳膊累酸了，到表演的时候手就没劲了。
”
其实在我们的企业管理中，企业领导者很多时候也在做着搬瓶子摆瓶子的事情，大材小用，精力消耗在无关紧要的地方上。
业界对这类企业的概括就是“老板为员工打工”。
所以不要把权力紧紧拽在手中不放，不妨适当放权，自己暂得轻松。
培育接班人
找不到合格的接班人，90%以上的企业无法摆脱“富不过三代”的宿命。
企业要实现可持续发展，就要有满足企业成长需要的人才，而企业的接班人不是一朝一夕就能够培育出来的，更不可能临时抱佛脚，为救一时之急随便挖角。
对于企业领导者而言，正确的授权可以让员工发挥创造力，这样有利于发现人才、锻炼人才和培养人才，从中寻找发展企业的接班人，以备事业后继有人。
在培育部下这方面，李嘉诚可以说是最有发言权的人。
他不仅培育了可以接班的儿子，还在他的企业中培育出了一大批打工皇帝。
在香港，平均年薪超过2000万元的“十大打工皇帝”当中，李嘉诚的部下就占了六位。
所以，我们看到授权管理的目的主要就是提升效率、积蓄能量、培育部下。
可是授权给下属会不会出现问题呢？其实这关键在于你会不会安全授权，会不会控权。
打个比方，如果企业是一辆车，那么企业领导者就要坐在驾驶位上，注意能源、仪表和刹车，只要把握住动力、监测和制动系统就可以控制好这辆车，否则就会车毁人亡。
那么在企业里面，怎么样做到授权而不失控？我认为要真正安全授权，应该分五步去做。
你做决定，下属执行。
在企业的草创时期，重大的转型变革时期和危机的时候，领导者必须采用中央集权的模式，抓住大部分的权力，自己做出决定后，再交与下属去执行，否则，就有可能失控。
你向下属推销决定。
领导者做出决策，并不急于去执行，而是让下属知道你所做的决策，向下属征求意见，给予下属参与的权力，最终还是按照领导者所作出的决定去执行。
你提方案，与下属协商。
在这里，企业领导者提出的方案只是一个大概的规划，是一个粗略的方案，具体的、详细的实施步骤有待下属商讨完成，下属有权力参与到方案的决策中。
你提建议，下属做决定。
随着企业发展，团队的整合趋于完善，这个时候，领导者可以把日常决策的权力下放给下属，自己只需针对大体提出建议，告诉他们可以这样或者那样，给出几个方法让他们去选其一，让他们做出决策并实行。
你定规则，下属做决定。
一个企业完全步入正轨后，合理授权，就是先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥，最后做出决定，这其实也是授权的最高级别。
李嘉诚和松下很多时候也是这么做的。
比如说要收购一家公司，那么李嘉诚会给出一定规则，诸如负债要在哪个范围内，收购几年后利润要达到哪个程度，收购公司后对整体股价影响在什么范围内等等。
那么下属就可以遵循规则做出决策。
所以，授权而不失控要讲究一定的步骤。
另外，在授权中我们还要注意什么权该放，什么权不该放，领导者要从企业的整体来考虑，而且授权后要有注意控制，否则授权就等于放火。
有区分地放权
有区分地放权就是要清楚什么权可以放，什么权必须留着。
有些人认为，保留奖励权，惩罚权可以授给部下，让部下做坏人，领导做好人。
其实，早在春秋时代，这类放权的现象就已经存在了，当时的君主几乎都采用过这类放权，但最后基本上都放弃了，为什么？因为人们害怕的是惩罚，一旦惩罚权完全放出去了，这个时候往往就会出现君主权力被架空的现象。
有控制地放权
历朝历代多少帝王都善于授权，但是却监控很紧。
雍正就是有控制地授权的一位皇帝。
雍正授权给大臣，辅佐他管理朝廷事务，但是却不疏于监督。
据载，某大臣退朝后邀亲朋好友玩麻将，丢了一张牌，次日上朝，雍正却把他们玩丢的那张牌拿给他看。
可见雍正对他的部下的监控是相当严格的。
把握好监测系统，授权才不会出乱子。
领导者真正做到了区分放权和控制放权，才能够授权而不失控，才能够真正做到领导有度。
在《这是你的船》中，阿伯拉肖夫将安全授权解释得淋漓尽致：“当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候，我就必须亲自过问。
除此之外，在自己的工作领域之内，水兵可以根据情况自己做出决策。
”
归纳为一句话就是:下属工作自动化，领导工作人工化。
简单地说，就是能够按常规推理做决策的，放权给下属去做决策，即有规则可循的让给部下做。
而无章可循的，需要人工化操作的，那么在这关键时候，企业领导者就要自己控制。
好比在经济危机的非常时期，混乱的外界经济环境，很多事情都拿不准的情况下，领导者就应该当机立断做出决策。
安全授权不仅要讲究方法，更要注重程序。
授权的程序，可分为四个步骤：
确定任务：即明确哪些任务和工作是可以授权的。
授权前要理清工作的重点、目标、进度、原则、范围等。
选贤任能：确定任务后就要选择合适的人进行授权。
该部属有相关经验和技能吗？有剩余的时间和精力吗？有工作热情和自信吗？
落实分工：将任务和相应的资源、权力分配给被授权人。
陈述背景、评述工作、讲解指导、商定进度、通知各方。
跟进支持：按照预定的计划和进度，进行必要的监督、联络，及时激励。
领导禅悟
有人给领导做了这样一个等式，即领导=决策+授权。
的确如此，在不断发展的经济信息时代，一个成功的企业领导，在管理中不需要事事亲为，而是通过适当的授权，减轻自己的工作量。
让下属充分发挥积极性的同时，自己集中精力去做更重要的事，提高团队绩效，从而实现企业的目标。
在企业管理中，卓越的领导者需要做的是一个掌舵人，只有从权力中分身出来，把握企业发展的大方向，懂得运筹帷幄，才能决胜千里。
做领导者的真髓，不是你来做五虎上将，是让你的武士成为五虎上将；不是你来做诸葛亮，而是让你的智囊成为诸葛亮。