领导者如何实现有效授权

领导者如何实现有效授权

摘要

随着当前企业管理模式的国际化、现代化、科学化发展，企业管理中如何把握好对“人”的控制成为众多企业管理者热议的话题。尤其是在当今重视以人为本、坚持科学发展的中国，领导者如何实现有效授权，从而实现对“人”的合理制约和利用，成为每个管理者不得不深入思考、不断探索的核心问题之一。作为企业管理者，只有更好地掌握选人、用人的艺术，合理分配权利和利益，公司才能在我们的管理下越做越好，取得更好的效益，做出更佳的成绩，迈向更高的层级。此文通过阐述有效授权的重要性，列举西门子公司有效授权的案例，并结合本学期在网络学院的学习和个人工作实践，进行了初步分析，最终提出了关于实现有效授权的6条建议。

关键词：领导者有效授权建议

随着当前企业管理模式的国际化、现代化、科学化发展，企业管理中如何把握好对“人”的控制成为众多企业管理者热议的话题。尤其是在当今重视以人为本、坚持科学发展的中国，领导者如何实现有效授权，从而实现对“人”的合理制约和利用，成为每个管理者不得不深入思考、不断探索的核心问题之一。有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。

下面，本人结合一学期在北京语言大学网络学院的在线学习和本人工作的实践，简单谈一下我对领导者如何实现有效授权的理解。

1、有效授权的重要性

在现实的企业管理中，企业领导往往因为对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等原因，没能对下属实行必要的授权。其实，我认为正确适度的授权至少有四点益处：第一，减少了领导的工作负担，使领导能够集中精力处理更重要更大的问题；第二，对下属是一种信任，有利于充分发掘下属的创造性；第三，便于企业发现人才、锻炼人才和培养人才；第四，有益于团队建设；第五，避免了专断，降低了决策错误的发生。

2、有效授权的典型案例

西门子是全球最大的电气和电子公司之一，2004年销售收入超过700亿欧元，西门子的领导就懂得充分授权，激发员工的创造性。他们的作法是：

第一、公司的工作计划和步骤，一律是员工根据总体目标自己制定，然后再由上级领导审核批准。在西门子，不是领导布置员工，你给我做某某事，而是启发员工，我们的目标是这个，你去考虑应该围绕目标做些什么，让员工自己去思考。他做得对的地方就肯定，不足的地方就补充。

第二、信任与监督并重。授权不等于领导弃权，监督和信任并不矛盾。西门子要求上级领导每周检查一次员工的工作进度，不但检查结果，还要检查过程；不但要检查最终结果，还要检查阶段性结果。上级领导不仅要看员工做了什么，还要问他你是怎么做的，为什么要这么做，并给出指导和帮助。这样，员工才不会觉得"你在监视我，你不信任我"，而会觉得"你是在帮我成长"。

3、关于实现有效授权的建议

（1）确定授权的对象和授权的方法。在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的

人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。

企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。

（2）确定目标是有效授权的灵魂。亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。

当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。

（3）不得重复授权。授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围！”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然元色。

企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。

（4）授权要信任下属。“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，

是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。

不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他怎么能开好车呢？

经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。

（5）授权是要将责任和权力一起交给下属。授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。

下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。

（6）进行反馈与控制。作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。

授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。

综上所述，我认为“授权”可以用踢足球来做个形象的比喻。教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有