领导者如何科学合理授权
管理要充分授权,分清不能完全授权的工作(管理者要善于授权)
管理要充分授权，分清不能完全授权的工作（管理者要善于授权）一、总则有些老板，或出于对市场竞争的焦虑，或出于对员工的不信任，只交办一些简单的工作给员工，即使交办稍微复杂一点的工作，也要时刻盯着，深怕员工出错，恨不得什么事都自己干。
几乎把自己全部时间都投入工作中，把自己搞得筋疲力尽，但公司依旧没能如愿得到很好的发展。
这样的老板虽然工作能力很强，工作精神也非常令人感动，但从管理学角度来看却是非常失败的。
企业家什么事都过问，就会导致中层管理者失去积极性，也得不到锻炼。
结果忙坏了一个人，闲坏了一帮人，人力资源得不到整合，接班人也无从培养。
实际上，不管是公司的总经理，或者是基础管理者，都不能忽视团队的力量，忽视下属的主动性和创造性。
一味的单干、苦干，只会把自己困在琐事中，浪费了大量的精力，导致无力思考企业发展的方向和战略。
还会阻碍希望得到锻炼的员工，让他们无法成长。
无形中也就阻碍了企业人才结构的优化进程，让企业也无法获得成长。
管理者应该做团队的指挥官，而不是琐事的解决者。
对于管理者而言，指挥团队成员做正确的事，比教会成员正确地做事更重要。
优秀的管理者之所以成功，是因为他们善于通过授权来实现自己的领导意图和战略思路。
如果你已经明白了事必躬亲的弊端，那就要明确什么事情需要充分授权，委托给他人去做。
什么事情不能完全授权，需要自己亲自做。
这样才能科学的为自己的工作瘦身，让自己和团队都能健康发展。
二、需要充分授权的工作1、例行规定的必要工作。
这些工作通常具有简单、重复的特点，不怎么需要动脑，但又很耗费时间。
这种工作完全可以授权给员工去做。
2、专业性强的工作。
专业的事情让专业的人去做，你只需要管控好结果就可以了。
3、自己感兴趣的工作。
有些管理者本身是程序员出身的，对打代码非常感兴趣。
但请你记住，如果你的角色已经是一位管理者了，那请你做回管理者该做的事情。
4、能提升下属能力的工作。
管理者的首要职责是让团队中的每个人都得到发展，要懂得利用工作和任务锻炼下属，让他们得到成长。
如何有效授权
如何有效授权在当今竞争激烈的商业环境中，领导者们面临着日益复杂的任务和挑战。
为了提高组织的效率和竞争力，有效授权成为了一项关键的管理技能。
然而，授权并非简单地将任务分配给他人，而是一个需要精心策划和执行的过程。
本文将探讨如何实现有效的授权，帮助领导者们充分发挥团队的潜力，提升整体绩效。
一、明确授权的目标和范围在进行授权之前，领导者必须清晰地定义授权的目标和范围。
这意味着要明确任务的具体要求、预期的结果以及完成的时间节点。
例如，如果要授权下属负责一个市场调研项目，就需要明确调研的对象、重点问题、所需的数据类型以及报告提交的截止日期。
同时，确定授权的范围也至关重要。
这包括明确下属在执行任务过程中所拥有的决策权和资源调配权。
比如，下属是否有权决定调研的方法和样本规模，是否可以调动一定的预算用于购买数据或聘请外部专家。
只有当目标和范围清晰明确时，下属才能清楚地知道自己的职责和权限，从而有效地开展工作。
二、选择合适的授权对象选择合适的人来承担授权任务是有效授权的关键。
领导者需要综合考虑下属的能力、经验、责任心和积极性等因素。
首先，评估下属的能力是必不可少的。
这包括他们的专业知识、技能水平以及解决问题的能力。
如果任务需要特定的技术专长，那么应选择具备相应能力的下属。
其次，经验也是一个重要的考量因素。
有相关经验的下属可能更熟悉任务的流程和可能遇到的问题，从而能够更顺利地完成任务。
责任心和积极性同样不容忽视。
一个有责任心的下属会认真对待任务，努力确保任务的成功完成；而积极性高的下属则会更主动地投入工作，积极寻求解决方案。
此外，还需要考虑下属的工作负荷和发展需求。
选择那些有足够时间和精力来承担新任务，并且能够通过完成任务获得成长和发展的下属。
三、充分沟通与指导在授权之后，与下属进行充分的沟通和指导是确保任务顺利进行的重要环节。
领导者应该向下属详细解释任务的背景、目标、要求和重要性。
让下属明白为什么要做这个任务，以及它对整个组织的意义。
关于领导授权不失控的探讨
关于领导授权不失控的探讨诸葛亮可谓是一代英杰，虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉却最先灭亡。
其实，为帅者当运筹帷幄、决胜千里，然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。
这与他的不善授权不无关系。
三个臭皮匠赛过诸葛亮，相比之下，蜀汉之主刘备却深谙此道，将军中大事全权授予智谋韬略的诸葛亮，又对能征善战的五虎上将适当授权，将权力下放，自己一身轻松。
在企业中，诸葛亮就只能算是一个经理人，而刘备却是一个高明的领导者。
所以，在企业管理中，一个卓越的领导者，首先要学会合理授权。
那么，授权管理的目的是什么？我们可以从三个方面来概括。
提升效率合理授权给适当的人，领导者就可以集中精力处理更重要的事务。
在有限的时间内，集中精力去做关键的20%，剩下的80%授权来做，这样省下了大部分的精力，只做最关键的事情，那么整体的效率就可以提高。
积蓄能量近年来，职业疲劳是对人的寿命损害最大的症状。
正确授权可以大大减轻领导者的工作负担，使领导者不被繁琐事务缠身而导致身心疲劳。
很多时候，你一旦感觉到了职业疲劳，就会力不从心，那么你在关键时期很大程度上会出差错。
我记得奥运会前央视做了一个节目，“挑战2008，迎接奥运”的一个挑战赛，即用小铁丝勾滚铁圈，三分钟的时间绕过用酒瓶子摆成的“2008”字样。
那个挑战者平时训练都是得心应手的，可在现场连续挑战了三次，三次都失败了。
什么原因？后来在接受采访的时候，就问他：“平时几乎每次都成功了的，怎么今天失败了呢?”他一边揉揉手腕，一边分析：“唉，甭提了。
今天下午搬了一下午啤酒瓶子，摆了一个下午的瓶子，胳膊累酸了，到表演的时候手就没劲了。
”其实在我们的企业管理中，企业领导者很多时候也在做着搬瓶子摆瓶子的事情，大材小用，精力消耗在无关紧要的地方上。
业界对这类企业的概括就是“老板为员工打工”。
所以不要把权力紧紧拽在手中不放，不妨适当放权，自己暂得轻松。
授权的十一条原则
3.无交叉授权
在现代组织中，即使是一个小的公司，也会有多个部门，各部门都 有其相应的权利和义务，主管在授权时，不可交叉委任权力，那会 导致部门间的冲突，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。
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4.权责相应的授权
授权解决了下级有责无权的状态，有利于调动下级的积极性。但在实践中又要 防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。 有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情形； 权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强； 权小责大，下级就无法承担权力相应的责任。 因此，授予多大的权力，就必须要求负有多大的责任；要求负多大的责任，就 应该授予多大的权力。权与责应保持对应、对等的关系。
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5.逐级授权
授权应在直接上级同其直接下属之间进行，不可越级授权。 例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接 向科长或科员授权。越级授权，势必造成权力紊乱，造成中层主管 人员的被动，部门之间的矛盾增加，破坏上下级之间的正常工作关 系，不利于工作正常运行。
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6.单一隶属的授权
下级被授予的权力应当是确定的，这只有在一个下级只对一个上级 负责的情况下才能做到。 如果是多头领导或隶属关系不清，下级会感到无所适从，左右为难， 难以行使被授予的互不相干甚至互相冲突、干扰的各种权力，当然 也难以履行各种互不相干或者互相冲突的职责，同时给授权之后的 考核带来困难。
从另一种角度，这种信任原则可以看成中国传统用人之术中“用人 不疑，疑人不用”精神的现代翻版，但不同的是授权所基于的不再 是帝王将相的谋术，而是人本管理的现代理念。
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10.有效控制的授权
授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是导致局面失控，而失控会抵销授权 的几乎所有积极作用。权力一旦失控，后果必然是不堪设想的。既要授权又要 避免失控，既要调动部属的积极性和创造精神，又要保持领导者对工作的有效 控制，就成为授权工作中必须遵守的一条原则。
07-合理授权
第7章合理授权∙授权∙授权的原则∙授权的条件∙授权的误区∙如何授权授权是当今使用最为频繁的词汇之一，同时也常常被错误地理解。
授权的哲学是：具体做事的人比领导更了解实际工作，大多数人想参与到工作中，并以此为荣。
被授权的员工会更主动、更有责任心地工作，因而效率也相应更高。
一、授权（一）什么是授权授权是指上级领导把本属于自己的一部分权力委授给下级，在指明工作目的和要求，提供工作条件的基础上，放手让下级完成任务的一种领导方法。
授权能激发下属的潜能，给下属展现个人智慧的机会，能鼓励下属全身心地投入到其工作的决策和执行过程中去，取得良好的工作业绩，而良好的工作业绩使管理者对下属产生更大的信任。
授权是对权力的创造性分配，在授权的组织中，管理者不再感到“高处不胜寒”，他们不再担负永久的决策者的重担，而是可以吸收那些具有各种特殊才能的人，加入到决策的环节中。
领导者不再只是提出解决问题的方案，而是可以同其他人共同协商解决问题，从员工中获得灵感，不断改进工作。
授权意味着共担责任。
授权之前，决策权完全掌握在管理者手中，管理者承担全部的责任；授权之后，管理者与被授权者共同决策，责任由管理者和被授权者共同承担。
这样出错的可能小了，管理者的负担减轻了，管理者与被授权者相互也更加信任了。
（二）授权的意义1．将领导者从琐事中解放出来在具体的企业中，我们常发现这样一种现象：经理们承受着巨大的压力，每天工作十个小时以上，而下属们却基本上不能饱满地工作。
面对日益稀少的资源、不断升级的竞争、客户不断增长的要求和股东对利润的永不满足的追求，经理们无法将精力投入到这些最重要的事情上，而是像消防员一样，在不停地救火。
合理而有效的授权可以帮助经理们从繁杂琐碎的工作中解脱出来。
管理人员的时间是有限的，通过授权，把简单的工作交给下级，可以使管理人员有更多的时间和精力，去思考和处理有关公司大局的战略问题，真正发挥出领导者应有的作用，不但降低成本，而且有效利用企业的资源。
管理者如何进行有效授权PPT课件
本讲内容提要
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一：授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中 有相当的自主权和行动权。
上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。 授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代理职务；不是分工；不是助理、
不是秘书。
是将部属 推向前台
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授权的意义
1：提高部属的主观能动性 2：自己可得到解脱， 去考虑更大更重要的事情 3：本人能力可得到延伸， 和扩大 4：下属可得到学习和发展机会 5: 对部属的激励和信任 6：可提高部属的责任心， 减少员工的依赖性 7：员工之间可达到优势互补
充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权
授权的四个阶段是从低到高，依次递进的。 由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、
3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。
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（三）系统授权方式
工作交给你了， 好好干。
您尽管 放心…Biblioteka 唉！我不 知道怎么 办？要
是…
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系统授权方式
1、明确授权确定
2：如果管理者把责任都下放，那只能说他 是辞职而不是放权。
3：误区： • 授权时以为责任同权利一起交给部下 了； • 当部下无法完成指派任务时，将失败 的责任推卸给下属。
授权只能意味 着责任的加大， 不仅对自己， 更要对部下的 工作绩效负全 部责任。
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（二）量其能，授其权
1，根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权——关键
作 • 一般客户接待
• ……
主管的工作 • 战略决策 • 重要目标下达 • 人事的奖惩权 • 发展和培养部属 • ……
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有效授权管理知识
放权之是甩手不管，授权之后你却仍需要监控下属工作的 进展。下属出了错，公司上层一般是直接找你这个部门领 导算账的。
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2、授权不是盲目主张下属的独立性
当下属遇到困难，向你管理者求助时，是他的权力，尽心 尽力地帮助他也是你的责任。要知道下属出了错，公司上 层只会向部门领导问责。时时记住：帮助下属就等于帮助 自己。
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4、授权是一种充分的信任
用人不疑。那就意味你不能随意对下属权限范围内的工作 随意地指手画脚(正常地监督和把握可以由部门或公司的 制度保证，按程序进行，这是企业的制度化)。
否则的话会带来两种不好的效果。
一是侵犯了下属的尊严，妨碍了下属做事情的独立性。 二是等于承认自己当初授权的行为是错误。
可见，合理授权的重要程度有多大。授权是人才战略的重 要组成部分。
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4、合理授权——培养人才的最佳途径
案例：英特尔的人才战略
英特尔公司是目前世界上最大的生产CPU的厂家。当年在英特尔 的第一代微处理器8080一炮走红之后，主要设计人费根成为英特 尔首屈一指的专家，负责公司重要的研究计划。然而．公司领导 层将产品研发的任务全权交给费根后，却没有注意对费根在部门 内部实行权力分配和授权、培训员工进行监督管理，导致费根大 权在握，并且一手掌握产品的核心技术，为后来给英特尔几乎带 来灭顶之灾的一次危机埋下了伏笔。
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二、授权是什么
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1、授权就是最大化地运用团队的力量
管理者如何进行合理而有效的授权
管理者如何进行合理而有效的授权：1、授权要有明确的任务需求除非有特殊原因，经理在授权时只应授权结果。
也就是说，只告诉员工你需要做什么和要取得什么结果，而下属会决定采取什么方法。
什么需要专业的理解。
一般来说，目的和要求基本上与专业领域无关，客户需求不专业。
但是，说到怎么做，做什么，就涉及到专业。
因此，我们应该清楚什么是专业问题，什么不是专业问题，不要越界。
管理者通常有不止一个下属，把权力下放给他们时，每个人的分工要非常明确，不能有重叠的部分。
只有这样才能增强他们的责任感。
如果你授权，你应该首先选择最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力去做。
专注于目标，给予下属完全的自由。
这才是真正的授权。
只有让员工对如何实现目标做出自己的选择和判断，才能增强你和员工之间的相互依赖，激发员工的积极性。
2、授权也要有分寸感责任不能完全移交，作为上级必须对最终结果负责。
赋权可以增强对方的责任感，充分发挥自己的主观能动性，帮助你分担压力，但最终的责任必须由你承担。
授权只是管理手段之一。
还需要配套其他管理措施，定期对目标和进度进行评审，并针对各种情况提出预测和应对措施，以确保相应职责的落实和企业任务目标的实现。
限制的力量是难以想象的，没有反馈控制的授权会带来很多麻烦。
最有可能的问题是下属会滥用权力。
因此，在分配任务时要明确控制机制。
首先要就任务完成的具体情况达成一致，然后确定进度日期。
在此期间，下属应汇报工作进展和遇到的困难。
每一种力量都应该受到限制。
当一个管理授权时，他只是把权力下放去做一些事情，而不是无限的给予权力。
如何确定完成一项任务需要多少能量？最好的办法是让下属参与决策，并参考员工对完成工作所需权力的意见3、做好出现错误的思想准备管理者应该树立一种信念，即错误是授权的一部分。
换言之，下属不可能按照经理自己的意图完成工作。
下属在完成任务的过程中犯一些错误是很正常的授权的目的是完成这项任务，这项任务必须有许多其他人参与。
如何有效的进行授权
如何有效的进行授权如何有效地进行授权授权是指授予他人某项权力或权限，使其代表授权人完成一定的事务或行为。
在组织和管理中，授权是一种重要的工具，可以提高工作效率，促进团队发展，减轻领导者的工作负担。
有效地进行授权可以帮助组织实现最佳绩效，下面将介绍一些有效的授权方法。
1.明确目标和任务：在进行授权之前，首先要明确目标和任务。
授权的目的是为了让他人完成一定的任务或工作，因此必须明确授权的具体内容、要求和期限。
只有经过充分的沟通和了解，才能确保授权的有效性和可行性。
2.选择合适的人选：选择合适的人选进行授权是非常重要的。
授权的人选必须具备相关的技能和经验，能够胜任所授权的任务或工作。
此外，还要考虑其工作态度、责任心和团队合作能力。
只有选择合适的人选，才能确保授权的顺利进行。
3.建立清晰的沟通渠道：在进行授权之前，建立清晰的沟通渠道非常必要。
授权和被授权双方需要进行充分的沟通，明确任务的细节和要求，确保彼此对任务有相同的理解。
在授权的过程中，双方也要及时沟通，随时交流问题和进展情况，及时解决可能出现的困难和挑战。
4.提供必要的支持和资源：在进行授权之前，需要提供必要的支持和资源。
被授权的人需要有充足的资源和工具，确保能够顺利完成任务。
此外，还需要提供相关的培训和指导，帮助被授权者适应新的任务和角色。
给予必要的支持和资源，可以增加被授权者的信心和能力，提高任务完成的效率和质量。
5.建立明确的责任和权力边界：在进行授权之前，需要明确责任和权力的边界。
授权者需要清晰地告知被授权者其责任和权力的范围，以及其在特定任务或工作中所处的角色和位置。
被授权者也需要清楚地知道自己的责任和权力，确保不会超越或侵犯他人的权力范围。
明确的责任和权力边界有助于避免混乱和冲突的产生，保障授权的顺利进行。
6.建立激励机制和反馈机制：为了保证授权的有效进行，建立激励机制和反馈机制非常重要。
激励机制可以帮助被授权者保持积极的工作态度和动力，提高工作绩效。
九同企业管理：卓越领导培训之老板合理授权
给他们，万一把公司搞得一塌糊涂，他们拍拍屁股走人，那
怎么办？
是每个处在成长转型期的民企领导人既喜欢又害怕的字眼。 大多数成长型企业中，基本上是人治化的管理，缺乏专业化
二、授权的好处
要点整理
1、从管理的角度来看，那种方法更好? 2、这种方法（授权）对自己和下属各
有什么好处？
对自己的好处：
使你有更多的时间去进行更重要的工作； 缓解工作中的压力，人在中等压力下工作 绩效更佳； 有时间发展新的技能，有利于自我发展；
对下属的好处：
提供学习与成长的机会； 锻炼部属的才干，有助于发现那 些具有提升潜能的人； 能够获得新的想法和建议。 细分工作，以便实现专业化。
来自于高层的障碍
来自于下属的障碍 来自于中层经理自身的障碍
来自于组织内的障碍
授权是一个组织化的持续过程，不是一蹴而就的。授权有 两种形式：正式授权和临时替补。临时替补是随意性较强，往 往是为了应急应付而采取的一种授权行为。而正式授权的技巧 才是每个企业家必须掌握和学习运用的管理要素。
感和
成就感。
员工有权时的表现: 员工无权时的表现 ▲ 采取行动 ▲ 主动开创 ▲ 自我负责 ▲ 解决问题 ▲ 自我管理 ▲ 等待命令 ▲ 被动工作 ▲ 主管负责 ▲ 推卸责任 ▲ 服从管理
授权的时候不要告诉他们怎样去做， 因为那不是授权了。授权是要使每
个人都成为一名有效的决策者，而
专家老师曾水良
人物名片：
/v7920124.htm
一、何为授权 二、授权的好处 三、授权的障碍 四、合理性授权
有效授权的技巧和艺术
的公司环境时
授权者应该做什么
1. 尽可能简单而直接地授权 2. 重在授权而不在授予职位 3. 授权要适应组织的目标 4. 要事先建立考核目标 5. 被授权者知道为啥这样做 6. 向被授权者阐明期望的效果 7. 要预料到下属可能提出的问题 8. 要估计到可能重复发生的问题 9. 被授权者如何做该项工作的设想 10. 坚持正面引导而不消极批评 11. 全过程支持工作，体现信任充分肯定优秀业绩 12. 信守授权前的奖惩授权诺言
时 3. 在频繁地被下属的请示所打扰时 4. 属因工作闲散而绩效低下时 5. 业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司
时 6. 时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时 7. 主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时 8. 下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时 9. 发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、
03 授权是提高部属能力的 途径
04 授权是增强应变能力的 条件
01 本课程时长约2.5小时
02 以理论+实践案例讲解为主
03 希望同学们能结合自身的实际情 况去思考如何实现有效授权
01 领导与领导权力的理论基础 02 领导者有效授权的理念基础 03 领导者有效授权技巧与艺术
课程框架
02 领导与领导权力的理 论基础
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谁的地盘谁作主， 扫好自家门前雪
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授权者要做高明 的教练而不是精 明的裁判
顺利授权的基础：尊重和培养下级
一等领导用眼光 管理员工，二等 领导用嘴巴管理 员工，三等领导 用腿脚管理员工
授权前 的心态
01 只做自己该做的事
02 要勇于承担风险和责任
如何进行有效的授权
如何进行有效的授权如何进行有效的授权授权是指一方将权力、责任或决策权限转让给另一方，以便后者可以代表前者进行特定的活动或决策。
有效的授权是组织中实现高效运作和良好管理的关键因素之一。
在有效的授权下，领导者能够将任务和责任合理地分配给下属，同时下属能够在赋予的权限范围内高效地完成工作。
下面将详细介绍如何进行有效的授权。
首先，有效的授权需要建立在信任的基础上。
领导者应该相信下属具备完成任务的能力和责任心，并且相信他们能够正确地处理问题和做出决策。
建立信任可以通过与下属建立良好的沟通和合作关系来实现。
领导者应该积极倾听下属的意见和建议，并且给予他们足够的自主权，让他们感到被重视并参与到决策过程中来。
其次，有效的授权需要明确的目标和期望。
领导者应该明确地传达任务的目标和期望，让下属清楚地知道他们需要达到的要求和标准。
同时，领导者也应该明确告知下属他们在完成任务过程中可以自主决策的范围和权限，并告知他们有权向自己寻求帮助和指导。
明确的目标和期望可以帮助下属明确工作重点，减少决策的模糊性，提高工作效率。
第三，有效的授权需要适当的培训和支持。
领导者应该为下属提供必要的培训和支持，以确保他们具备完成任务的所需技能和知识。
培训可以包括专业技能的提升、领导能力的培养和团队合作的加强等方面。
在任务开始之前，领导者应该与下属一起制定详细的计划和步骤，并提供必要的资源和支持，以确保任务可以顺利进行。
最后，有效的授权需要进行适当的监督和反馈。
领导者应该对下属的工作进行适度的监督和跟踪，以确保任务按照预期完成，并在需要的时候给予及时的指导和支持。
同时，领导者也应该及时地给下属提供反馈，指出他们的优点和不足，并提出改进的建议。
适当的监督和反馈可以帮助下属不断学习和成长，提高工作的质量和效率。
在进行有效的授权时，领导者要注意避免两个极端的偏向。
一方面，过分授权可能会导致下属的责任心和积极性不够，他们可能会对工作不负责任或者做出错误的决策。
行政领导学1017
二、行政领导决策的类型 对行政决策类型的划分，从不同的角度可以划分 为不同的类型。 1、按决策所涉及的问题重要程度划分，可以分为战 略决策和战术决策 2、按决策的可靠程度划分，可以分为确定型决策、 风险型决策和不确定型决策 3、按决策对象的重复程度划分，可以分为程序性决 策和非程序性决策 4、按决策的主体划分，可以分为个人决策和集体决 策 5、按决策主体思维方式划分，可以分为理性决策和 直觉决策
2、行政决策的内涵： 行政决策，又称行政管理决策，是管理 决策的一种。它是国家行政机关及其工作 人员为履行国家的行政职能，对所要解决 的问题，从实际出发，制定并选择行动方 案，作出决定的活动。 3、行政领导决策的内涵： 行政领导决策是指国家行政机关领导者 为履行其职责，保证国家行政职能的实现， 面对所要解决的问题，基于现实制定与选 择行动方案，作出决定的活动。
（5）从大处着眼，以大同求小同a、要有宽 大的心胸b、要以大同求小同 （6）注重激励，促进竞争 （7）善于协调，维持平衡a、区别对待，用 其所长b、不偏不倚，一视同仁c、灵活巧 妙，分而治之 （8）典型警示，以儆效尤
二、行政领导的用人误区 1、晕轮效应 2、投射效应 3、首因效应 4、近因效应 5、偏见效应 6、马太效应 7、戴维现象
二、行政领导授权的过程
第一阶段是分析，即由授权者选择可以并且应该 授权的任务。选好任务后，必须明确地界定每项 任务的范围。这有助于授权者指派适当的被授权 者并尽可能确切地布置任务。适当的任务说明是 必不可少的，因为你不可能要求员工对模糊不清 的任务负责，某些程度的监控也是必要的，但最 好是以控制和辅导为目的，而不是以干预为目的。 最后一阶段是评估。评估的内容是：被授权者做 得怎么样?为了提高业绩，双方要做什么变动？
高层管理者如何有效授权
高层管理者如何有效授权作者：姜贵红来源：《商场现代化》2007年第17期[摘要] 授权是组织高层管理者用权的重要组成部分，也是一种管理艺术。
正确把握授权的内涵，克服授权的各种障碍性因素，灵活运用各种授权的技巧艺术，对于实现科学有效的授权至关重要，而只有这样才能摆脱传统的管理方式，实现管理方式的现代化。
[关键词] 高层管理者有效授权有效授权给组织带来的好处是众所周知的，但并非所有的组织管理者都能做到有效授权。
据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给组织管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？一、授权的含义授权，是指领导者委授下属一定的权力和责任，使下属在一定的监督下，有相当的行动自主权。
授权者对被授权者有指挥权、监督权；被授权者对授权者负有报告及完成任务之责。
授权是组织高层管理者用权的重要组成部分，也是一种领导艺术。
如果管理者运用得当，既可以使管理者减轻负担，提高工作效率，又可以培养锻炼干部，发现人才。
因此，管理者必须讲究授权艺术，掌握授权技巧。
二、有效授权的必要性在现代管理中，正确适当的授权艺术的运用，无论是对上级领导者本人、下级被授权者，还是对于整个组织的科学管理，都有着非常必要的实践意义。
科学运用领导者的授权艺术有以下几点必要性：1.有利于扩大管理幅度，实现组织的扁平化所谓管理幅度是指组织的一名上级领导者能直接有效领导下属的可能人数。
由于受领导者能力、经验等各个方面条件的限制，一名领导者能够实现有效领导的下级人数是有限的，超过一定的管理幅度，其领导的管理效率是要受到影响的。
社会组织中大多管理幅度有限，组织层级多，大大降低了组织的适应性。
管理幅度的扩大在某种程度上取决于管理者的授权程度。
管理者的有效授权可以使管理幅度扩大，组织层级减少，从而有利于实现组织的扁平化。
“授权式”领导：将权力授给能够胜任工作的人
“无为而治”是道家的政治哲学，主要是说统治者应尽量克制欲望，不要劳民扰民，对政事少干预，顺其自然，垂拱而治，这样做就会收到“无为而无不为”的效果，使社会得到大治。后来，他们进一步把这一原则用在君臣关系方面，于是便发展成一套颇具特色的帝王权术学。
用现代管理学的语言来诠释“无为而治”的含义，它是组织中一种至高的管理艺术，在此种管理艺术的指导下，领导者通过合理授权，组织成员无论其职位的高低和职务的差异，都能充分发挥其潜能和智慧，成员的自由和尊严得到充分的尊重，成员的个人意愿能与组织的目标一致，从而达到一种既能实现成员个人需求又能实现组织目标的和谐状态。
近几年来，全球企业正在经历一场转折，即以前的家族式企业中一人独裁的集中控制方式，逐渐被分权和授权的方式所取代，随着企业规模的迅速扩大和全球化战略的实行，公司的领导者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的，而且对于公司的成长来说也是有害的。适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来，从而有利于增强企业的竞争力。例如，松下电器的创始人松下幸之助的话就很耐人寻味：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”有了这些人才，企业的发展才会如虎添翼，进而取得更大的成功。
管理者授权的五大原则
管理者授权的五大原则如果经理人能够运用好授权艺术，发挥授权的效用，对企业、团队、经理人和下属来说就会各得其所，实现共赢。
如果授权管理运用失当，也可能会使下属的权力膨胀，失去控制，轻则使企业的利益受损，重则可能使企业陷入绝境，甚至导致企业破产。
也就是说，授权在给企业带来利益的同时，也存在巨大的风险。
在授权时，应注意遵循以下原则：（1）责权利一致原则授权之前，必须明确受权人的职责、权力、义务和利益，做到权力、责任与利益的有机统一，并保证下属在其位、谋其政、行其权、尽其责、得其利、罚其过。
（2）相互信赖原则授权就是信任，没有信任的基础就不能授权；缺乏信任的授权必定失败。
所以，授权之后，除正常的或约定的监督检查之外，经理人要做到：第一，不要过多干预，放手让下属在授权范围内大胆工作，鼓励创新；第二，不要杞人忧天，疑心太重，甚至听信流言蜚语，要“既授之则安之”；第三，不要大惊小怪，要有宽容心态，允许下属犯一定的失误，并帮助其总结经验教训，改进工作。
当然，在出现需要削弱乃至完全收回授出权力的特殊情况时，领导者必须削弱或收回其权力，这与信任不疑并不冲突。
（3）有效控权原则授权与控权是矛盾的两个方面，既相互联系又相互制约。
授权之后没有适当的控制和约束，就是对权力的放纵，放纵权力的代价将是巨大的。
所以，领导者在充分授权的同时，必须对所授之权实施有效的控制和监督，控制权力的途径有四：一是指明下属行使权力的范围；二是监督下属行使权力的方向；三是检查下属行使权力的结果；四是保留收回权力的权力。
（4）授权不授责原则这里所说的授权不授责并不是说在对待授权的工作上下属没有责任，而是说授权的工作下属承担上司赋予的责任，而上司则对授权的工作负最后和最终的责任。
比如说，当下属无法完成授权的任务或在工作过程中出现了问题和错误，给公司和团队造成了损失和不良影响，作为上司的授权人就应该义不容辞地承担起授权失败的责任，而不能将失败的责任推卸给下属。
领导者如何对授权做到收放自如,合理有效跟踪
做到授权收放自如，合理有效跟踪——如何挑选合适的授权对象授权要选择合适的授权对象，那么选择什么样的授权对象比较合适呢？首先要对准授权对象进行细致的考核：主要包括人品、特长、能力、工作经验等。
其次选择授权对象应注意什么，具有以下特质的是合适的授权对象：1.有独立思考精神的员工。
2.有创新意识的员工。
充分授权很重要3.有团结协作精神的员工。
4.任劳任怨的员工。
5..曾犯错但有能力的员工。
——授权收权要做到收放自如作为一个企业的负责人，我们必须要对自己有准确的定位，因为只有自己才是这个事业的负责人，长期的负责人，不论属下的管理者有多么优秀，都无法取代你在企业的地位、权威与影响力。
在企业发展过程中，作为企业的领导者要学会对合作者、下属以及企业员工适当放权，但不能过度放权。
有这样一个企业，他们有3位合作股东，而我的一位朋友恰好是这家企业的其中一位合作股东，虽然有6%的股份，但是其实他就像企业一个普通的员工，在企业管理发展中没有真正的权力。
而大权紧紧地权握在另一位股东的手中，使公司大小决策独自己决断。
有时也适当放权，但是在放权后总是不放心别人，各个合伙人之间互相猜忌，没有稳定的工作制度，收入分成不定频频改变，以至于导致公司现在特别混乱。
但是企业领导者过度放权也会对企业发展产生巨大的损失及影响，不利于企业发展。
那么哪些权利可授，哪些权利不可授呢？粗谈以下我个人看法：1、涉及企业命脉的权力是不能授的，比如说战略决策、财务决策等这是比较重要的权利，掌握公司发展命脉的，是不能授权的。
2、带方法或具体执行的权利是可以完全授予企业员工的，这样能让他们更好、更有效发挥他们的自身能力，为企业带来更大效益。
授权后如发现出了问题，企业的管理者应当立即对授权事件进行检讨，积极思考问题出在哪，找出症结所在；如果发现被授权者的能力不够，无法胜任此项工作的时候，就应该立即对权力进行收回，然后选择更合适的对象进行再次授权；如果被授权者圆满完成了此项工作，应对其予以肯定和奖励，然后顺理成章的收回权力。
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领导者如何科学合理授权
作者：冯力婉文章来源：本站原创更新时间：2009-5-4 16:09:51
在知识经济时代，信息量剧增导致领导者工作量倍增。
领导者欲更有效地完成决策、指挥、协调和监督等基本领导职能，就需要通过科学授权的方式，从繁琐的事务性工作中解脱出来，用更多时间和精力去考虑、解决带有全局性的重大问题。
领导者要授权，必须首先弄清职权范围，否则，就有可能将原本属于他人的权力当成自己的权力授予下属。
这种超越自己职权范围的授权，必然造成权力关系上的混乱，破坏正常的领导秩序，影响上下左右关系和团结。
领导者只能在纵向系统上逐级授权，即只能对自己的直接下属授权，不可越级授权。
既不能代替自己的上级，把权力授予自己的下属，又不能将自己的权力授予下级的下级，也不能代替自己的下级，把权力授给下级的下级，否则就混淆了领导层次，搞乱了权力纵向隶属关系，造成领导工作的被动。
授权必须以事业的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据。
领导者切不可不顾工作需要，或超越下属能力和水平所能承担的限度，把授权当成对下属的一种奖励或是搞任人唯亲。
要防止大材小用，小材大用，有才不用和无才宠用。
领导者必须做到量才任职、视能授权，这样才能充分发挥下属的潜能。
领导者向下属授权时，必须对下属交待清楚与被授权力相应的责任，保证被授权者的权力与责任相一致，有多大的权力，就应担负多大的责任。
把所属的一部分权力授予下属后，领导者仍然对其所履行的职责负有领导责任。
只有上下相互监督、责权明确，领导工作才会富有成效。
领导者认为下属可以胜任，才能把权力授予下属，所以，权力一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆独立地完成任务，而不是处处掣肘，事事苛求，时时责备。
但是，信任并不等于放任。
授权后，领导者还须对被授权的下属的工作实行必要的监督和控制，如果发现问题，就要及时纠正；对严重偏离目标，力不胜任或滥用权力的下属，要及时调整更换。
领导者授权，应根据工作任务和授权对象，采取不同的授权方式。
对工作难度较小和下属能力较弱的，应采取刚性授权，即对被授权的下属的权力范围、工作任
务、责任以及完成任务的时间和质量等，都要有硬性规定，有明确的交待和指示，下属基本上要照章行事。
而对于难度较大，事先难以量化的工作，则应授权于精明强干的下属。
领导者在授权时，不必对下属作过多、过细的交待，只须指出问题的重点就可以了，为下属履行职责提供较大的自由度，他们可以根据总的要求，因地制宜地处理各种问题。
领导者在授权时，既不能授权过分，又不能授权不足。
如果授权过分，则等于弃权；如果授权不足，领导仍然不能摆脱事务的羁绊，下属亦不能充分地发挥积极性和创造性。
总之，领导者授权要依据实际情况，紧紧围绕工作任务和目标的完成来灵活地运用，切不可离开工作目标和实际情况生搬硬套。
领导者如果能掌握和运用好科学合理地授权的方法，就能做到“千斤重担大家挑，各自肩上有指标”，从而充分发挥上下各级的积极性、创造性，使单位工作卓有成效。
（作者单位：河南工业贸易职业学院）。