领导者有效授权的步骤

授权的四个步骤

所掌握的权力越大，因而级别高的领导者可以授权的范围就比较广阔。对于领导者来说，有些事情必须亲力亲为，不能将所有的事情都授予下属去完成。但是，领导者所做的所有事情中，确实有相当一部分是领导者自身可做可不做的，完全可以将这些事情授权出去让下属来完成。
下图展示了不同层级的管理者可授权给下属的范围。
【自检与思考】
通过以上内容的学习，请你回答授权的基本
原则是什么？结合自己的实际经验，谈谈影响授权的权变因素有哪些？
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为了明天更美好，让我们一起奋斗吧！
领导艺术
Ling Dao Yi Shu
何谓领导艺术
一、领导艺术的含义领导者在其知识、经验、才能和气质等因素基础上形成的，巧妙运用各种领导条件、领导原则和领导方法的基本技能。二、领导艺术的特征灵活、科学、实践、创造、综合等注意：领导艺术不等于权术
第一节授权艺术

1.哪些事情可以授权
【案例】野雁的启示

很久以前，有个慈悲的老人每天傍晚都到海边散步，每次出来的时候，都会带些面包之类的食物分给海边的野雁吃。大雁随季节性不断的迁移，每年冬天快要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南方去越冬。等到第二年春暖花开的时候，野雁又从南方的栖息地飞回到北方的故乡。由于老人施舍食物，结果到冬天快要来临的时候，这些野雁留了下来，有吃有喝。这位老人天天如约而至，大雁们也天天围绕着老人转。就这样一天一天地过去。等到第二年春暖花开的时候，野雁由于吃得太肥，再也飞不远了。

有效授权的流程

学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解有效授权的整个流程；●掌握授权前的准备；●了解如何选择授权对象；●掌握落实分工的技巧。

有效授权的流程想要做到有效授权一定要遵循一定的流程，也就是说，在授权过程中，授权者需要对受权者提供一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。

概括来说，授权的流程主要包括授权前的准备、选定授权任务、选定授权对象、落实分工、跟进完成五个步骤。

一、授权前的准备授权前先勾画出工作的重点，如目标、进度、准则及要求以及下属在执行工作时的权力范围等大量统计数据。

授权事项包括授权工作的内容、目标以及为完成工作目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源，还包括授受双方的权力义务关系，授受工作的期限及控制措施等。

任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确，这不但是确定授受双方权力义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。

受权者只有在明白要做什么、怎么做、能调动多少资源、有多少时间、享有什么权力、承担什么责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制订出自己的计划。

总的来说，授权前的准备工作主要包括七个方面：1.明确授权任务管理者要明确哪些任务和工作是可以授权的。

值得注意的是，管理者职能重点主要以制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制为重心，日常行政事务、生活后勤性事务以及简单的程序性事务可以安排他人执行。

具有专业性和技术性执行和操作，也不是专职管理者应该亲自去做的，管理者只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。

明确授权任务就是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。

具体来说，授权的任务应包括四个方面的内容：内容、结构、程序管理者必须对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将其告知受权者，包括要做什么方面的事情、这件事情有哪些特征、可能遵循的因果关系和结构形式以及完成任务需按什么程序进行等内容。

目的不能让受权者对授权任务觉得莫名其妙，造成与公司业务不相符的感觉，这会使他们在执行任务时无所适从、缺乏动力。

有效授权五个步骤

有效授权五个步骤授权——高效能的秘诀：授权基本上可以划分成两种类型：指令型授权和责任型授权。

指令型授权：指令型授权是让别人“去做这个，去做那个，做完告诉我”，对每一步进行详细的指导。

有不少人一直就是这么做的。

可是这样做事情的实际效果如何呢？如果事无巨细全部都要一个人来做的话，世界上又有多少人能够做得到呢？有一种方法比这好得多，也更加有效。

这种方法的理论基础就是充分认可他人的自我意识、想象力、良知以及独立意志。

责任型授权：责任型授权的关注重点是最终的结果。

它给人们自由，允许自己选择做事的具体方法，并为最终的结果负责。

起初这种授权方式费时又费力，但却十分值得。

通过责任型授权，可将杠杆的支点向右移动，提高杠杆的作用。

这种授权类型要求双方就以下五个方面达成清晰、坦诚的共识，并做出承诺。

1. 预期成果。

双方都要明确并理解最终的结果。

要以“结果”，而并不是以“方法”为中心。

要投入时间，耐心、详细地描述最终的结果，明确具体的日程安排。

2. 指导方针。

确认适用的评估标准，避免成为指令型授权，但是一定要有明确的限制性规定。

不加约束的放任，最终结果只能是扼杀人们的能动性，让人们回到初级的指令型要求上：“告诉我你想要我做什么，我照做就是了。

”事先告知对方可能出现的难题与障碍，避免无谓的摸索，但不要告诉做什么。

要让他们自己为最后的结果负责，明确指导方针，放手让他们去做。

3. 可用资源。

告知可使用的人力、财物、技术和组织资源以取得预期的成果。

4. 责任归属。

制定业绩标准，并用这些标准来评估他们的成果。

制定具体的时间表，说明何时提交业绩报告，何时进行评估。

5. 明确奖惩。

明确告知评估后结果——好的和不好的——包括财物奖励、精神奖励、职务调整等等。

信任是促使人进步的最大动力，因为信任能够让人们表现出自己最好的一面。

但这需要时间和耐心，而且还有可能需要对人员进行必要的培训，让他们拥有符合这种信任水平的能力。

我坚信，只要方法得当，这种责任型授权绝对能够让双方都受益，并且最终能够使善于分配工作的人用很少的时间做成很多事情。

如何有效授权（尤其管理者值得一看）

如何有效授权（尤其管理者值得一看）一、只做自己该做的事1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。

2、授权是管理最重要的组成部分。

3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。

小结：授权每个员工都意义匪浅。

授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。

这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。

而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。

二、信任是授权不可动摇的原则1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。

2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。

小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。

三、目标是授权的灵魂1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。

2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。

3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。

4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。

小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。

当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。

四、自尊是授权的激励工具1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。

2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。

小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。

五、愈注意反馈，授权离成功愈近1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。

当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。

如何进行有效授权

如何进行有效授权？现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。

而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。

这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。

主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。

而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。

这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。

如何授权一、授权80%的工作通过对主管的工作盘点，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。

他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。

其中最主要的工作就是出主意，用能人。

具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。

其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。

因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。

需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。

如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。

各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。

授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。

二、量其能，授其权根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。

以功授权，以资历授权则会贻误大事。

企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。

I、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。

管理者如何进行有效授权

管理者如何进行有效授权管理者进行有效授权是保证组织顺利运作的重要环节。

有效授权可以使员工明确自己的责任、权力和任务，有助于提高员工的工作效率和团队的整体绩效。

下面我将详细介绍管理者进行有效授权的方法和步骤。

首先，管理者需要明确目标和期望。

在进行授权之前，管理者需要清楚地定义工作目标和期望，明确任务的要求和预期达成的结果。

这样可以帮助员工知道自己需要做什么，并理解为什么需要这样做。

其次，管理者需要评估员工的能力和能力。

在授权之前，管理者需要了解员工的技能、经验和知识水平，以确定他们是否有能力完成所授权的任务。

如果员工缺乏必要的技能或知识，管理者可以通过培训或指导来提高他们的能力。

第三，管理者需要明确授权的范围和权限。

授权的范围是指授权的任务和决策的范围，授权的权限是指员工在工作中可以做出的决策和行动的限度。

管理者应该明确告知员工他们在工作中有哪些决策权和自主权，以及何时需要征求管理者的意见或报告工作进展。

第四，管理者需要与员工进行有效的沟通。

在进行授权之前，管理者应该与员工进行充分的沟通，确保他们理解授权的目的和期望，以及工作的重要性和紧迫性。

通过沟通，管理者可以澄清员工可能存在的疑虑、困惑或误解，确保员工对自己的授权有清晰的认识。

第五，管理者需要提供支持和资源。

授权意味着管理者将一部分的工作权力委派给员工，因此管理者需要提供所需的支持和资源，确保员工能够顺利完成工作。

这可以包括提供必要的培训、技术支持、物质资源等，以满足员工完成工作的需要。

第六，管理者需要设定反馈和监控机制。

在授权之后，管理者应该设定反馈和监控机制，及时了解员工的工作进展和绩效，并提供必要的反馈和指导。

这可以通过定期的进展报告、会议或个人讨论等方式进行。

最后，管理者需要相信和信任员工。

有效授权需要管理者相信员工有能力和承担责任，相信员工可以完成所授权的任务。

只有建立了相信和信任的基础，员工才能获得更大的自主权和自由度，发挥出自己的潜力和创造力。

如何进行有效授权

如何进行有效授权如何进行有效授权现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。

而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。

这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。

主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。

而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。

这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。

如何授权一、授权80%的工作通过对主管的工作盘点，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。

他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。

其中最主要的工作就是出主意，用能人。

具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。

其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。

因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。

需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。

如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。

各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。

授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。

二、量其能，授其权根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。

以功授权，以资历授权则会贻误大事。

企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。

I、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。

领导干部如何有效授权

领导干部如何有效授权领导用人之道，重在明责授权。

授权是领导者的“分身术”，因为人的精力是有限的，不可能在各个部门、每件事情上都投入相同的精力。

领导干部即使再有本事，也不可能独自做好一切。

授权艺术的灵活有效运用是领导者成功和取胜的重要法宝。

因此，领导者要有自己的工作重点，把精力放在主要工作上面，分清哪些事情必须自己亲自去做，哪些事情则只需授权下属来完成。

什么时候授权、授权到什么程度、什么时候收回等，都有许多学问，掌握领导授权艺术对做好工作十分重要。

每位领导者都应在具体实践中不断探索、总结，并将授权艺术与领导实践活动有机地结合起来，融会贯通。

一、有效授权的意义一是有利于领导者从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力抓大事，做好战略决策。

如果一个领导事无巨细，事必躬亲，一概亲自过问，亲自处理，必然使自己陷入繁杂的日常事务之中，耗费过多的时间和精力。

精明的领导者应当是“大权集中，小权分散”。

二是有利于充分调动和发挥下属的工作积极性与创造性。

调动下属的积极性除了物质利益手段外，另一个重要手段就是给下属授权，使其发挥管理才干。

下属会因此觉得自己得到了上级的信任，有一种感情上的满足感，通过努力取得成果，也会产生自我实现感。

三是有助于培养下级管理人员。

管理水平的提高需要实践，管理实践必须有权。

授权是有意识培养下级管理人员常用的方法，对有才干、有前途的管理人员有意识地委以重任，授予权责，可使其在管理实践中，通过自身的努力逐步提高管理水平，逐步成长为优秀的管理者。

四是有利于提高工作效率。

恰当的授权，使领导者有更多时间精力抓大事，也可弥补领导者精力、能力之不足，调动下属的主动性、积极性和创造性，便于各司其职，各尽其责，防止职责不明而出现推诿扯皮、争功诿过现象。

五是有利于形成和谐友好的组织团队。

恰当地授权可改善上下级关系，相互信任理解，形成合作共事、互相支持的组织团队。

二、有效授权的障碍领导者的权力欲过强。

有的领导者事事都要亲自拍板，才觉得是权力的有效运用，才能显示自己是有权力的人。

有效授权的四个步骤

心一个更为具体的问题，那就是如何授权。有效授权
要遵循一定的流程，在这里我们把授权过程总结为4个有关联性的步骤：确定任务；选择受权人；授予权力；授权后的追踪。
确定任务
• 授权的首要工作就是确定哪些任务该授权。应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同
责任的管理者来说，是大不相同的。但有一点却值得所有领导者注意，即领导者的主要任务是制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制。以这5项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，例如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务，就可以安排他人执行。对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的领导者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，领导者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。
力、又能够负责的人员作为受权人。选择受权人原则是做到人事相宜，受权人的能力必须与工作任务相吻合，量其能，授其权。
选择受权人
• 为了确保受权人的正确选择，领导者必须了解受权人。例如应该了解：他的职业目标、个
人兴趣和个人愿望等。领导者最需要了解的是受权人的能力和优势以及存在的欠缺。如果有必要，应该对人员进行临时的能力训练。具体来说，看其品德，是否做人诚信，有爱心、有正义感，具有强烈的责任心；看其是否有远大的志向、梦想的目标、工作的热情；看其是否有发现问题、解决问题的能力；看其是否具备担当完成任务所要求的知识和技能；看其是否有带领、组织、凝聚团队的领导能力，有否相关经验；定期对被受权人进行考核、考验，看其是否按时完成其承诺；对被受权人进行岗位培训。
建立健全请示汇报制度，以制度约束下属；了解实情，体谅下属工作中的困难；依据标准客观公正地检查，避免太多的主观倾向；上下沟通，齐心协力，共同履行职责，完成任务。

授权的十大要点,有效授权的四个步骤

授权的十大要点实施授权的主管们应该清楚地知道，任何的管理，包括授权，不仅需要通晓“他应该怎样去做”，你还应知道“他怎样做会有更好的效果”。

在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果，我们把这些细节归纳为授权的十大要点：主管人员心态的自我调适许多主管不敢把权力授予下属，这根源于他内心对个人权威缺乏安全感，对授权缺乏领悟。

决心实施授权的主管首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。

如果必要，可以参加例如卡耐基“沟通与人际关系”训练班等课程，或研修有关著作，卡耐基式的成功心理训练已经在美国的白领管理者中甚为风行。

引导各级主管明白授权的必要性公司的各级管理者应该明白，如果他们被限制于从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。

管理者的绩效不是用本人的专长技术来衡量的，而是要看他们是否充分发挥了下属的能动性。

创造授权气氛授权主管应致力于在全公司创造鼓励创新、承担责任的气氛，这种气氛将成为授权推行的深厚土壤，它能产生出的授权推动力是恒久而深远的。

自上而下协调一致的授权应使管理层自上而下对于授权有深刻理解，由最高主管开始做起，一直推行到基层。

每一阶层的管理人员都应了解：为了公司和全体员工的共同成长，主管必须容许属下做决定。

如有错误，亦应妥善处理。

为了授权制度能获成功，公司必须准备付出这类错误的代价，并作为全体职员追求进步的成本支出。

管理学家统计，假如允许新进的管理人员在低层次的管理工作上犯错误，则他们会从错误中学习，反而可以避免以后更大的错误，在数量上，后者的进益远大于前者的支出。

对公司和员工来说，这是“双赢”的行为。

训导受权者授权不是一种单向的管理手段，而是主管与部属之间的互动与合作。

授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。

事实上，授权正是训练部属的一个好方法，应该引导受权者认识到接受授权是个人追求进步的一个过程，让他们了解到：这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的管理者。

如何有效的进行授权

如何有效的进行授权如何有效地进行授权授权是指授予他人某项权力或权限，使其代表授权人完成一定的事务或行为。

在组织和管理中，授权是一种重要的工具，可以提高工作效率，促进团队发展，减轻领导者的工作负担。

有效地进行授权可以帮助组织实现最佳绩效，下面将介绍一些有效的授权方法。

1.明确目标和任务：在进行授权之前，首先要明确目标和任务。

授权的目的是为了让他人完成一定的任务或工作，因此必须明确授权的具体内容、要求和期限。

只有经过充分的沟通和了解，才能确保授权的有效性和可行性。

2.选择合适的人选：选择合适的人选进行授权是非常重要的。

授权的人选必须具备相关的技能和经验，能够胜任所授权的任务或工作。

此外，还要考虑其工作态度、责任心和团队合作能力。

只有选择合适的人选，才能确保授权的顺利进行。

3.建立清晰的沟通渠道：在进行授权之前，建立清晰的沟通渠道非常必要。

授权和被授权双方需要进行充分的沟通，明确任务的细节和要求，确保彼此对任务有相同的理解。

在授权的过程中，双方也要及时沟通，随时交流问题和进展情况，及时解决可能出现的困难和挑战。

4.提供必要的支持和资源：在进行授权之前，需要提供必要的支持和资源。

被授权的人需要有充足的资源和工具，确保能够顺利完成任务。

此外，还需要提供相关的培训和指导，帮助被授权者适应新的任务和角色。

给予必要的支持和资源，可以增加被授权者的信心和能力，提高任务完成的效率和质量。

5.建立明确的责任和权力边界：在进行授权之前，需要明确责任和权力的边界。

授权者需要清晰地告知被授权者其责任和权力的范围，以及其在特定任务或工作中所处的角色和位置。

被授权者也需要清楚地知道自己的责任和权力，确保不会超越或侵犯他人的权力范围。

明确的责任和权力边界有助于避免混乱和冲突的产生，保障授权的顺利进行。

6.建立激励机制和反馈机制：为了保证授权的有效进行，建立激励机制和反馈机制非常重要。

激励机制可以帮助被授权者保持积极的工作态度和动力，提高工作绩效。

领导如何做到有效授权？

一、授权的过程
2.指派阶段——制定被授权者
责任是授权的真正核心
✓ 被授权者是不能重复的，领导者不能把同一项任务授权给两个或两个以上的人。
✓ 被授权者一定是富有主动性的员工。 ✓ 通过制定准则使被授权者认清自己的责任。一般来说，承担责任
的被授权者包括两种类型：一是个体，二是团队。
一、授权的过程
授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。
小结要点
1.不要轻易动用职位权力。 2.领导者不是万能的。 3.组织结构的变化和领导活动的复杂性是授权的两大原因。 4.授权具有“人本取向”和“目标取向”两重特点。 5.授权是员工参与管理的最高形式。 6.忙碌不是领导者引以为自豪的资本。 7.如果你经常说:“我时间不够”，这说明你没有条理。 8.信任是成功授权的文化心理基础。 9.责任是授权的真正核心。 10.不要因为你做得更好而把工作留给自己，只有拙劣的领导者才会这样做。 11.授权将使你、你的员工和你的机构都受益。 12.把授权作为培训员工、培养潜在领导者的方法。 13.成功的授权意味着把合适的人安排到合适的位置上，并保证他们能够以积极的心态完成工作。 14.授权可以在组织结构和领导过程两个层面上体现出来。 15.授权意味着领导层次的减少和领导风格的转变。 16.未经恰当规划的授权行动可能会导致最槽糕的结果。 17.授权是从领导他人走向自我领导的中间环节。 18.授权并不意味着领导者成为一种多余。
二、授权的效果
1.增强员工的灵活性与主动性，提高工作满意度和工作绩效以及组织应对外部压力的能力
2.强化合作精神
3.培养一种创新和不断改良的组织文化
4.降低领导成本，把领导者从行政程序中解放出来，关注更为重要的事情。

管理者授权过程步骤

管理者授权过程步骤管理者授权过程的步骤通常包括以下几个步骤：1. 确定权限范围：在授权之前，管理者需要确定被授权者需要具备的权限范围。

这可能包括访问特定文件、执行特定任务或管理特定资源等。

2. 识别被授权者：确定需要被授权的个人或组织。

这可能包括特定的员工、部门或合作伙伴。

有时候，管理者也需要确定被授权者的身份验证措施，以确保授权仅限于合法的用户。

3. 确定访问控制策略：制定适当的权限规则，以确定被授权者可以访问的资源和操作。

这可能包括访问级别、权限限制和可执行任务的条件。

4. 发布授权：一旦确定了权限范围、被授权者和访问控制策略，管理者将通过授权文件、访问控制列表或系统设置等方式将权限信息传达给被授权者。

5. 监控和审计：管理者应定期监控和审计被授权者的活动，以确保他们遵守授权规则，并及时发现和修复任何潜在的滥用或安全漏洞。

6. 撤销或修改授权：根据需要，管理者可以随时撤销或修改授权。

这可能是由于员工变动、权限滥用或安全需求的变化等原因。

在撤销或修改授权时，管理者应及时通知被授权者，并确保系统及时更新新的权限设置。

请注意，授权的具体步骤可能会因组织的规模、安全需求和授权系统的特定设置而有所不同。

以上步骤提供了一个基本框架，可以根据具体情况进行适当的调整和定制。

当实施管理者授权过程的时候，还可能涉及以下一些步骤：7. 审批流程：在某些组织中，需要有一个审批流程来确保授权请求的合规性和必要性。

这意味着授权请求可能需要经过多层审批才能获得最终的批准。

8. 文档记录：在授权过程中，管理者通常需要记录授权决策、授权范围和授权的有效期等细节。

这可以通过授权文件、授权通知或电子授权系统来完成。

9. 培训和沟通：当授权被有效地发布给被授权者时，管理者可能需要为被授权者提供适当的培训和指导，以确保他们了解他们的权限和责任。

此外，管理者还需要与被授权者保持沟通，以解答问题、提供支持或调整权限。

10. 定期复审：管理者应定期复审现有的授权，并根据需要进行修改、更新或撤销。

如何进行有效的授权

如何进行有效的授权如何进行有效的授权授权是指一方将权力、责任或决策权限转让给另一方，以便后者可以代表前者进行特定的活动或决策。

有效的授权是组织中实现高效运作和良好管理的关键因素之一。

在有效的授权下，领导者能够将任务和责任合理地分配给下属，同时下属能够在赋予的权限范围内高效地完成工作。

下面将详细介绍如何进行有效的授权。

首先，有效的授权需要建立在信任的基础上。

领导者应该相信下属具备完成任务的能力和责任心，并且相信他们能够正确地处理问题和做出决策。

建立信任可以通过与下属建立良好的沟通和合作关系来实现。

领导者应该积极倾听下属的意见和建议，并且给予他们足够的自主权，让他们感到被重视并参与到决策过程中来。

其次，有效的授权需要明确的目标和期望。

领导者应该明确地传达任务的目标和期望，让下属清楚地知道他们需要达到的要求和标准。

同时，领导者也应该明确告知下属他们在完成任务过程中可以自主决策的范围和权限，并告知他们有权向自己寻求帮助和指导。

明确的目标和期望可以帮助下属明确工作重点，减少决策的模糊性，提高工作效率。

第三，有效的授权需要适当的培训和支持。

领导者应该为下属提供必要的培训和支持，以确保他们具备完成任务的所需技能和知识。

培训可以包括专业技能的提升、领导能力的培养和团队合作的加强等方面。

在任务开始之前，领导者应该与下属一起制定详细的计划和步骤，并提供必要的资源和支持，以确保任务可以顺利进行。

最后，有效的授权需要进行适当的监督和反馈。

领导者应该对下属的工作进行适度的监督和跟踪，以确保任务按照预期完成，并在需要的时候给予及时的指导和支持。

同时，领导者也应该及时地给下属提供反馈，指出他们的优点和不足，并提出改进的建议。

适当的监督和反馈可以帮助下属不断学习和成长，提高工作的质量和效率。

在进行有效的授权时，领导者要注意避免两个极端的偏向。

一方面，过分授权可能会导致下属的责任心和积极性不够，他们可能会对工作不负责任或者做出错误的决策。

管理者有效授权十一绝技

管理者有效授权十一绝技管理者有效授权是管理学中的一个重要课题，对于一个组织的运营和发展都有着至关重要的影响。

管理者有效授权能够提高管理者的领导能力，增强组织的凝聚力，提高绩效和效率。

下面我将介绍管理者有效授权的十一绝技。

1. 明确目标和职责：管理者要明确自己的目标和职责，同时也要向下级员工明确他们的目标和职责，确保每个人都清楚自己的工作职责和目标，避免产生混乱和分歧。

2. 建立双向沟通渠道：管理者要与下级员工建立良好的双向沟通渠道，让员工能够随时向管理者反馈问题和意见，同时也要及时向下级员工传达重要信息和决策结果。

3. 赋予权力和责任：管理者要将适当的权力和责任委托给下级员工，让他们有能力和决策的权力来完成工作，同时也要为员工提供必要的资源和支持。

4. 建立互信关系：管理者要与员工建立互信关系，让员工相信管理者的能力和公正性，同时也要相信员工的能力和诚信性，建立起良好的合作关系。

5. 提供适当的培训和指导：管理者要为员工提供适当的培训和指导，提升他们的专业能力和技能水平，使他们能够胜任自己的工作。

6. 激发员工的积极性：管理者要激发员工的积极性和动力，让他们能够主动地工作和做出贡献，同时也要及时给与表扬和奖励，激发他们的工作热情。

7. 建立有效的绩效评估机制：管理者要建立有效的绩效评估机制，让员工能够清楚地知道自己的表现和工作水平，同时也要根据评估结果进行奖惩和激励，提高员工的工作绩效。

8. 维护公平公正：管理者要公平公正地对待每个员工，不偏袒和歧视任何人，根据他们的能力和表现来评价和奖惩，确保制度的公正性和合理性。

9. 建立团队精神：管理者要建立团队精神，让员工能够共同合作，相互支持，共同为组织的发展而努力，同时也要培养员工之间的合作和协作能力。

10. 推动创新和发展：管理者要鼓励员工进行创新和改进，推动组织的发展和进步，同时也要为员工提供创新和发展的机会和平台。

11. 不断学习和自我提升：管理者要不断学习和自我提升，提高自身的管理能力和领导素质，以更好地指导和管理员工。

有效的授权方法和技巧

有效的授权方法和技巧大纲一、领导干部需要授权的理由1.从领导干部本身出发2.从下属的角度出发二、授权概述1.授权的定义2.授权的意义3.授权的方法4.授权的原则5.授权的评估6.有效授权应具备的心态和技巧知识点汇总T01：领导干部需要授权的理由T02：授权的定义T03：授权的意义T04：授权的方法T05：授权的原则T06：授权的评估T07：有效授权应具备的心态和技巧正文21世纪是一个信息时代。

面对日益复杂多变的社会环境，面对由于科技飞速发展、信息量巨增而导致工作量倍增的各项管理活动，各级领导干部尤其是较高层次的领导干部应该如何应对、如何与时俱进、如何科学发展、如何探索有效的领导方法和手段，把自己从繁重的工作中超脱出来，从而保证有更充足的时间统领更高层次的规划决策、资源整合、内外部协调等工作。

一、领导干部需要授权的理由1.从领导干部本身出发在现实工作中，我们经常会听到这样的对话或抱怨：“最近太忙了”、“到现在午饭还没吃呢”、“马上还有个会”等等。

对很多领导干部来讲，忙碌的状态已经成为他们工作和生活的主题。

长期以来，人们对领导干部正面地评价很注重“勤勤恳恳、兢兢业业、任劳任怨”，所以很多管理经验丰富、专业能力资深、责任意识强、有主见、能够快速决策的上级主管，往往习惯于事必躬亲，遇到某些责任重大、时间又非常紧迫的工作时，又担心下属会出错、担心下属可能不愿承担责任等，于是仍然选择亲力亲为。

这样下来领导者会越来越忙，精力分散、思维反应变慢，甚至让他们不堪重负、产生工作倦怠，部分领导更会因为顾虑而拒绝更多地接受工作或将工作再深入地开展下去。

最经典的案例莫过于家喻户晓、妇孺皆知的旷世英才诸葛亮，他为了蜀汉的复兴，日理万机、事必躬亲，甚至“亲校簿书”，发挥着卓越的行政管理才能，但终因操劳过度而英年早逝，享年只有五十四岁，比曹操少活了12年，留给后人的是诸多感慨与无限的遗憾。

在著名的《出师表》中，诸葛亮向刘禅写到“臣受命之日，寝不安席，食不甘味”，说明当时的他已经在心理和身体上都承受着巨大的压力。

有效授权的6个步骤

有效授权的6个步骤1、提前做好准备。

2、清晰的定义任务内容，一定要具体。

要求任务的执行者重复自己听到的信息，以确保对方完全理解你的意思。

3、列出被授权项目的截至时间。

4、定义执行者在完成任务过程中所享有的权限——一级权限：推荐的权限。

二级权限：告知的权限。

三级权限：执行的权限。

5、确定检测会议时间，跟执行者一起讨论任务进展情况，在必要的时候提供指导。

刚开始的时候要经常召开这样的会议，之后会议之间的间隔可以逐渐延长。

6、在任务完成之后做出一份任务报告，指出哪些地方完成得很好，哪些地方有待于改进，以及从这次任务当中学到了什么。

权限三等级A等级：提出建议当主管在下决策之前需要较多意见，可赋予部属此项权限，向自己提出建议。

B等级：报备并开始当主管需要部属在行动之前预先报备，以掌握并了解部属工作方法的潜在问题；或是有多个方案备选，必须由主管决定哪个方案较好时，可赋予部属此项权限。

C等级：直接行动经理人相信某位部属的能力，而且工作的风险低，即可赋予部属此项权限，以彻底执行工作。

向「海鸥管理」说再见，有效授权6步骤繁忙过度的主管总认为，只要将工作指派部属让他们充分发挥、自己完全不加干涉，就是「充分授权」。

不过，对部属来说，这种主管就像「海鸥」——将工作丢给部属就不闻不问，直到部属犯错时才从高空飞下、发出「惊声尖叫」（意指责骂），之后又飞走消失于天际。

「海鸥管理」的问题出于「过度授权」，不但会让主管的期待与产出结果有落差，导致不信任部属，也会让部属因为得不到主管的协助而孤立无援，最后造成士气低落、业绩不振。

如果想解决「海鸥管理」的问题，可透过以下6个步骤，做到「有效授权」： 1.事前准备：主管在授权之前，必须思考每一件工作「我的期待是什么？产出结果可能是什么情形？」透过一对一面谈传达给部属，并且了解部属对主管的期待。

如此便能避免主管以为部属跟自己很有默契、也了解指派工作的具体做法，最后却做出令人大失所望的结果；也可避免部属因为不想打扰繁忙的主管凡事请示、显得自己很无知，而失去沟通契机、导致产出结果与主管期待不符的憾事。