强大的领导者才会授权予人
授权的原则——精选推荐
授权的原则授权的原则不管对领导者还是对于普通下属，授权都是一件严肃而重要的事情。
要根据所授事项的性质、特点和难易程度，来确定合适的授权人选。
为了保证授权稳妥得当，在授权的过程中，必须遵循以下基本原则：1.因事设人，视能授权将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最根本的准则。
授权不是权力分配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为授权对象。
其中，有必要的才能来完成任务很重要，如果没有这方面的才能，完不成授权的目标，那授权就是失败的。
2.责权对应原则授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。
但在实践中要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。
有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责大，下属将无法承担权力运用的责任。
因此，授予多大的权力，就要负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。
注意保持权力和责任的对应、对等关系。
3.逐级授予原则授权应在直接上司与在他领导下的直接下属之间进行，不能越级授权。
例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。
越级授权，势必造成权力紊乱，破坏上下级之间的正常工作关系，将不利于工作正常运行。
4.信任原则授权过程中，领导者应本着“用人不疑，疑人不用”的精神，信任下属，让他们在自己职权内自主地处理工作，不要过多地干预他们的工作。
但是，不多干预不等于不能干预，不等于不闻不问。
领导者应当超越指挥层次去听取群众的意见，了解实际情况，需要时对被授权者给以必要的指导和帮助，以便使授予的权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。
5.有效控制原则授权不是撒手不管。
撒手不管的结果必然是失控，而失控将会降低授权的所有积极作用。
权力一旦失控，后果不堪设想。
因此，既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下属的积极性和主动性，又要保持领导者对整个工作的有效控制，这就成为授权工作中必须遵守的一条原则，同时也是领导者应努力学习掌握的艺术。
领导力的关键之二赋权与授权
领导力的关键之二赋权与授权在领导力中，赋权与授权是非常重要的关键要素。
赋权是指授予他人权力和职责，使其能够独立地做出决策和承担责任。
而授权是指领导者将权力和责任转交给他人，并相信他们有能力完成任务。
赋权与授权在组织中能够增强团队的凝聚力和效率，提升领导者的影响力和个人能力。
一、赋权的重要性赋权是激发团队成员潜力的关键。
通过赋予他人权力和责任，可以激发他们的主动性和创造力。
团队成员在拥有决策权和权力的情况下，会更加积极主动地参与工作，提出自己的想法和建议。
这不仅可以带来更好的解决方案，还能够增强成员的工作动力和承担责任的意识。
二、赋权的条件1. 信任：赋权需要领导者对团队成员的能力和价值观有足够的信任。
只有建立了信任基础，领导者才会愿意将权力和责任交给团队成员，相信他们能够胜任。
2. 目标明确：赋权需要明确的目标和工作要求。
领导者应当清楚地告诉团队成员他们需要完成的任务和期望的结果，以便他们能够有针对性地进行决策和行动。
3. 培训与支持：赋权需要领导者提供必要的培训和支持。
团队成员在接受新的权力和责任时，可能会遇到困难和挑战。
领导者应当提供必要的指导和帮助，确保他们能够顺利地适应新的角色和职责。
三、授权的意义授权可以培养团队成员的领导能力。
通过将权力和责任转交给他人，领导者有助于发掘团队成员的潜力，并帮助他们提升个人能力。
通过授权，团队成员有机会面对挑战和压力，从而提升自己的能力和经验。
四、授权的要点1. 信任与支持：授权需要领导者对团队成员充分信任，并提供必要的支持。
领导者应该相信团队成员有能力完成任务，并在需要时提供支持和指导。
2. 监督与反馈：授权不等于完全放权，领导者仍然需要进行适当的监督和反馈。
通过及时的反馈，领导者可以了解团队成员的工作进展，并对他们的表现进行肯定和指导。
3. 资源与权限：授权需要领导者提供必要的资源和权限。
团队成员在完成任务时，可能需要一定的资源和权限支持。
领导者应当确保他们有所需的资源，并授权他们使用这些资源。
领导的授权与激励技巧
领导的授权与激励技巧领导的授权与激励技巧领导是一个组织中非常重要的角色，他们不仅要协调各个部门的工作，还要激发员工的工作激情，使组织能够达到目标。
而授权与激励是领导扮演这个角色时必不可少的技巧。
授权能够帮助领导分担工作，提高组织的工作效率，而激励则能够激发员工的工作潜力，令他们愿意为组织付出更多的努力。
本文将就领导的授权与激励技巧展开阐述。
首先，授权是一种分配权力的行为，通过将部分权力下放给下属，使他们能够主动地承担责任，独立地完成工作。
授权能够帮助领导避免过度干预下属的工作，从而节省时间和精力，专注于更重要的事务。
授权还能够提高员工的工作满意度，使他们感到自主和自由，从而提高工作效率。
授权还能够培养下属的能力和自信心，帮助他们更好地发挥潜力，提升组织的整体实力。
然而，领导在授权时需要注意以下几点。
首先是选择合适的人选。
领导需要根据员工的能力和经验，评估他们是否适合承担特定任务的责任和权力。
其次是明确任务和目标。
领导需要向下属清楚地传达任务和目标，明确他们的职责和权力范围，使其知道应该做什么以及如何做。
然后是建立信任和支持机制。
领导需要相信下属的能力，给予他们信任和支持，并在下属需要时提供必要的资源和帮助。
最后是设定合理的反馈机制。
领导需要与下属保持沟通，了解他们的进展和困难，并及时提供建议和反馈，以帮助他们改进和提高。
激励是另外一个重要的领导技巧，激励能够激发员工的工作激情和动力，使他们能够全身心地投入工作。
激励能够提高员工的工作满意度和幸福感，增强员工的工作热情和创造力，从而提高组织的绩效和竞争力。
激励的方式有很多种，下面将介绍几种常见的激励方法。
首先是奖励激励。
奖励激励是通过给予员工奖金、晋升、荣誉等形式激励他们的工作表现。
奖励激励能够给予员工一种物质或精神上的回报，增加他们的工作动力和满足感。
其次是赞扬激励。
赞扬激励是通过向员工赞美和肯定他们的工作成绩和贡献，激励他们更好地发挥才能和能力。
当领导，一定要学会授权，不可事必躬亲！
当领导，一定要学会授权，不可事必躬亲！“三顾频烦天下计，两朝共济老臣心，出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。
大江东去，星移斗转，诸葛孔明火烧新野、鏖战赤壁、三气周瑜、智取西川、七擒孟获、六出祁山的故事至今仍是脍炙人口。
古往今来，多少志士仁人，骚人墨客，无不为其雄才大略和高度负责的敬业精神所折服。
笔者刚写出这几句，胸中也已荡起股股热流。
然而，冷静地沉思一下，孔明的“事必躬亲”确有可鉴，亦有可诫。
孔子石像其实，孔明大可不必“事必躬亲”，蜀国前中期，刘备属下可谓是楚蜀人才云集，只不过是未能合理授权，才导致了积劳成疾、过早谢世，确实令人惋惜。
就拿魏延来说，自率部投诚，数战有功，刘备称汉中王迁都成都时，破格提拔为镇远将军，领汉中太守，魏延的才干得到了充分的发挥，实践的效果很好。
刘备死后，孔明大举北伐时，本应授权在前线与曹操多年作战，既有经验，又有计谋的魏延，可孔明总是对其存有戒心，非但不予授权，对魏延提出的出奇兵攻长安的建议也不予采纳，连先锋也不让其做。
却“违众拔谡”，让善于夸夸其谈，缺乏独挡一面经验的马谡当了先锋。
其实，孔明对马谡也是心中没底。
于是，自己不得不亲督大军在后，结果还是一出祁山，便因马谡无能失街亭而败北。
再说李严，在刘备眼中是仅次于孔明的人物。
刘备临终时，“严与诸葛亮并受遗诏辅少主，以严为中督护，统内外军事。
留镇永安。
”目的很清楚，刘备是让诸葛亮在成都辅刘禅主政务，让李严屯永安拒吴并主军务。
孔明秉政，本应充分发挥好李严等人的作用，然而仍是“事无巨细”，惹得李严不高兴，两人矛盾日益加深。
后孔明以第五次北伐为借口，削了李严的兵权，调汉中负责后勤工作。
因运粮事件，孔明抓住了李严的把柄，“乃废严为民，徙梓潼郡。
”废了李严，孔明就亲自抓起了运粮事宜，耗费了无数精力，搞出了“木牛流马”。
不善授权，“事必躬亲”，终将累及自我。
五丈原对峙，旷日持久，士兵中有些松懈，确需整顿军纪，本应授权众将管理部属，可孔明却是罚二十以上，皆亲自处理，忙得没日没夜。
简述领导授权的艺术
简述领导授权的艺术领导授权是一种管理艺术，是领导者在组织中赋予下属一定的权力和责任，以实现共同的目标。
领导授权的艺术在组织中起着重要的作用，能够激发员工的创造力和积极性，提高工作效率和团队协作能力。
下面将从领导授权的重要性、实施方法以及其带来的益处等方面进行简述。
领导授权在组织中具有重要的意义。
领导者通过授权，将部分权力和责任交给下属，使他们能够自主决策和行动，从而更好地发挥个人能力。
领导者通过授权也能够减轻自身的工作负担，让团队成员在他们的领导下充分发挥自己的才能。
此外，领导授权还能够培养下属的领导力和责任感，提高整个组织的竞争力和适应能力。
实施领导授权需要注意一些方法和技巧。
首先，领导者应该明确目标和任务，并与下属进行详细的沟通和解释，确保他们理解和接受授权的内容。
同时，领导者还应该根据下属的能力和经验进行合理的分配，让每个人都能够发挥自己的优势。
此外，领导者还应该建立起有效的反馈机制，及时了解授权的执行情况，并给予必要的指导和支持。
领导授权所带来的益处是显而易见的。
首先，领导授权能够激发员工的积极性和创造力。
当员工拥有一定的权力和责任时，他们会更加主动地思考问题，积极提出建议和解决方案。
其次，领导授权能够提高工作效率和团队协作能力。
当员工在授权的范围内能够自主决策和行动时，他们能够更快地做出决策，并迅速行动起来。
同时，领导授权还能够增强团队的凝聚力和合作意识，促进团队成员之间的互动和共同进步。
然而，在实施领导授权过程中也存在一些挑战和注意事项。
首先，领导者需要保持适当的控制和监督，避免下属滥用权力或偏离目标。
其次，领导者在授权时应该平衡自信和信任，既要相信下属的能力和判断，又要保持对整个团队的管理和调控。
此外，领导者还应该及时给予下属必要的支持和反馈，帮助他们充分发挥自己的能力。
领导授权是一种重要的管理艺术，能够激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和团队协作能力。
领导者在实施授权时需要注意方法和技巧，确保下属能够理解和接受授权的内容，并能够自主决策和行动。
领导力修炼：先服从于人，后管理于人！先服务于人，后领导于人
领导力修炼：先服从于人，后管理于人！先服务于人，后领导于人导读作为一个职业化的领导者，你想未来成为一个出色的领导，你必须不断的修炼你的领导能力。
如果你作为一名员工，你想未来成为带团队的领导者，同样你也要修炼你的领导能力。
领导力是一种修炼，并非是一种简单的能力，是一种品格、思想，是一种价值观，作为一个领导者，员工也好，你必须不断的修炼自己的领导能力。
今天跟大家分享一个重要的领导力思想：先服务于人，后管理于人，先服从于人，后领导于人。
当你做员工的时候，你必须要做好一个出色的执行者，一个出色的服从者，你先服从你的领导，未来你才有资格去管理别人，如果你作为员工都不懂的服从，未来你想管理别人是不可能的。
比如说孙悟空，孙悟空的个人能力很强，做业务、做业绩的能力非常的出众，但是他不一定能够管理好一个团队，为什么？因为他从来没有去修炼自己的领导能力。
很多公司存在这样的现象，一个优秀的员工，一个出色的员工，个人的能力很强，但是一提拔到管理的岗位，你会发现他很缺乏管理团队的能力，所以员工一定要懂得，作为一个执行者的时候，你必须修炼自己服从于人的能力。
西点军校里面训练很多优秀的管理者，这些毕业生在很多著名的企业担任高管，他们在商业领域里面成为领袖，他们有一个非常重要的品质，就是执行力很强。
执行力很强来自于他们做士兵的时候的就接受这样的训练，先服从于人，后管理于人。
作为职业化的员工，未来你成为领导之前，你要记住先做好一个服从者，先做好一个领导自己、把自己管理好的角色。
你未来才有资格管理别人。
作为一个管理者，如果你已经带领团队，已经管理几名员工，或者管理一个部门，你在管理团队的时候要记得先服从于人，后领导于人，你先服务好你的团队，而不是用你的权力来管理团队，你先服务好你的员工，追求你员工的内部满意度。
比如说培养员工，让你的员工成长，解决你员工的困难，指导你的员工，让你的员工在你的身上学习丰富的经验和知识，这都是服务员工。
有效授权，铸造卓越领导力
有效授权，铸造卓越领导力作者：暂无来源：《教育家》 2017年第31期文曾启帆我国古代教育家韩非子曾说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。
”言下之意，作为一名君王（管理者），尽己之能不如尽人之力，尽人之力又不如尽人之智。
高明的领导者不仅善聚众力，更善集众智。
“尽己之能，尽人之力，尽人之智”是管理的三种境界。
现代学习型组织强调的是第三种境界——尽人之智。
作为管理者必须学会“授权，授权，再授权。
”全新的管理科学认为，管理最少的政府是最好的政府。
这句话援引到学校管理上同样适用：管理最少的校长才是最好的校长。
放权管理实际上是“有所不为有所为”。
在校长“不为”的背后其实隐含着一种大智慧，潜藏着一个大气候。
校长作为一名领导者，不可能事事躬亲，必须要敢于放权，并且懂得授权，学会怎样通过下属来完成工作目标，懂得怎样授予下属适当的权利和权限，同时给予一定决策权。
艾森豪威尔作为举世瞩目的将军和总统，不仅有卓越的军事才能，领导才能更是让很多人赞赏和钦佩，被人们称为“授权大师”。
艾森豪威尔当选美国总统之后，在国防和财政两个领域中采取了不同的决策方式：由于出身军人，他对国防政策了如指掌，所以有关国防政策往往是由艾森豪威尔自己做出决策；而对于财经，艾森豪威尔所知有限，因此他让当时的财政部长安德逊享有相当大的自主权。
除了上述两种方式，艾森豪威尔还采取了一种中间状态的授权方式——对于某些决策，他允许部属自由做出，但事前必须让他知道决策的内容。
这样一来，如果有不妥当之处，尚有修正的余地。
作为学校这种组织的最高管理者—校长，也必须学会为自己“减负”。
一份相关的问卷调查表明，78．5%的中小学校长每天处理学校事务的时间就要在10小时以上。
这听起来的确让人唏嘘。
其实，作为一校之长，应该有自己的职责，权力过于集中，校长事必躬亲，这只会使自己陷于各种大大小小的烦琐事务中而无法自拔。
现代的管理理论要求校长要有新的管理理念，明确什么是自己应该管且有能力管的，哪些是自己无法胜任需他人协助的。
管理者要善于授权、多给员工一个机会
管理者要善于授权、多给员工一个机会1、要承认他们取得的成绩首先就是表扬。
很多领导者对于表扬麻木，总是觉得都是成年人，口头表扬太虚。
实际上，不管是多大的年龄，也不管是被人表扬多少遍。
没有人不喜欢听到表扬。
比如一个女性，即使她遇到了一百个人都夸她漂亮，即使她嘴上说哪里哪里。
实际上心里还是非常满足的。
作为领导者，如何让下属具备高情商，如何能够让他们拥有持续的自信和工作动力。
张顾严给的建议是多多肯定他们的成绩，多多表扬。
2、要肯定下属的情绪（允许他们发脾气）大智若愚，处变不惊。
这是形容圣人的词。
在实际工作中，许多领导者认为，只要发脾气，就是情商低的表现。
实际不然。
当年柳传志为了帮助杨元庆成长，在公司高官会，当着元老的面把杨元庆骂哭。
这不是柳传志情商低的表现，而恰恰相反，是柳传志用控制情绪，适当的发脾气来达成自己期望的管理结果。
谁的生活中都会遇到不如意。
在遇到不如意甚至是委屈后，什么样的表现才是最好的。
张顾严给领导者的建议，下属出现情绪问题，领导不需要过多干涉。
情绪和脾气不可以压抑，但是可以找到适当途径发泄。
3、要经常表达对他们的关心企业组织在现代充当的角色已经不仅仅限于是一个“求生存”的组织。
作为企业之中的员工，除了是在企业中寻求发展和生存外，还有一点就是渴望自己在社会生活中有除了家庭之外的第二个港湾。
作为一个真正高情商的领导，懂得定期适时的给予下属关心，让下属感受到温暖和友爱。
而经常接受领导关心的员工，实际上会更加的认可企业，更加的依赖企业，同时也能够更好的实现个人与企业的互动合作。
4、要帮助下属表达情感高情商不代表没感情。
很多人在上我课的时候，会有疑问，高情商是不是就是学会压制自己的感情，不让感情外露。
实际上这种思维是错误的。
张顾严倡导的高情商组织，不是一个不去表达情感的组织，而是一个懂得适时表达情感的组织。
任何人都会有情感，在企业中，上级要学会引导下属，适当表达情感。
领导学会适当引导下属表达情感。
顶级人性的领导力善于倾听激励和赋能他人
顶级人性的领导力善于倾听激励和赋能他人领导力是一种重要的能力，它需要具备许多优秀的品质和技巧。
在众多品质中，善于倾听、激励和赋能他人是顶级人性的领导力所必备的核心要素。
本文将探讨如何运用这些要素，在领导者的角色中展现出顶级的人性魅力。
一、倾听的力量作为领导者，善于倾听是建立良好沟通和有效合作的基础。
倾听不仅是一种技能，更是一种心态。
顶级人性的领导者不仅仅是听，他们全神贯注地倾听并理解他人的观点、需求和问题。
倾听的力量在于能够让他人感受到被重视和被理解，为建立良好的人际关系奠定了基础。
有效的倾听需要注意以下几点：首先，保持专注和专心，避免中途打断或分心。
其次，倾听者要给予积极的肢体语言和肯定的回应，让对方感受到被尊重和被认可。
最后，提问是倾听的延续，通过适当的问题深入了解对方的想法和感受。
二、激励的能力领导者的激励能力是推动团队迈向更高目标的关键因素。
顶级人性的领导者懂得如何激发团队成员的潜力，激励他们积极主动地参与工作，并享受其中的成就感。
激励的本质在于激发人们内心的动力。
顶级领导者通过提供积极的反馈和赞赏，鼓励团队成员不断超越自我。
同时，他们也能够发现并关注每个人的优势和天赋，并为其提供适当的培训和发展机会，以激发其潜能。
此外，激励还包括为团队设定具有挑战性的目标，并帮助他们制定实现这些目标的计划和策略。
三、赋能的智慧赋能他人是顶级人性的领导者的一种智慧和技巧。
赋能不仅仅是将权力和责任交给下属，更是为他们提供支持和资源，让他们充分发挥自己的潜能。
领导者赋能的目标是塑造一支自主、创新和高效的团队。
为了赋能他人，领导者需要建立一个信任和支持的环境。
他们会给予下属足够的自主权，并提供必要的指导和反馈。
同时，他们也会提供必要的培训和资源，以确保团队成员具备实现目标的能力和知识。
赋能不仅仅是关注个体的发展，还包括鼓励团队合作和知识共享，营造一个共同成长的文化氛围。
四、领导力的综合力量顶级人性的领导力善于倾听、激励和赋能他人，这三个要素相互补充，形成了领导力的综合力量。
领导者能力高低衡量标尺：有效授权
领导者能力高低衡量标尺：有效授权在《轶闻杂记》中记录着这样一个故事：有一个村庄经常受到周围山上猴子的侵扰，这些猴子晚上下山来祸害庄稼，偷走树上的果子、田里的稻谷或打烂村子的蓄水缸等。
慢慢村民发现，只要抓住猴群中的首领，这群猴子就会散去，在选出新猴王之前就不会来骚扰村庄。
于是村民就集中力量捕捉来捣乱猴群中像是猴王的那只猴子，那只猴子的特征通常是体形健硕，年轻力壮，冲在最前面，闹的最凶的那只。
可是有一次，猴子又下山来村子捣乱，村民抓住了几只像是猴王的猴子，可是猴子们还是在村子里捣乱，而且他们变得更机警，不再嬉笑打闹，而是目的性很强地寻找食物，一旦得手，马上撤离。
出现的时间和频率也不固定，非常隐蔽，很多时候当村民发现猴子来偷东西时，猴子已经满载食物离开了，村民们无计可施。
村里一个樵夫进山砍柴的时候，无意中发现了这群猴子，它们围在一只瘦小的猴子身边，这只小猴子在指挥着它们搬运食物，井井有条，而这只猴子从没有在村庄里出现过。
原来，这只瘦小的猴子正是猴群的新首领，它虽然瘦小，而且也不亲自去偷食物，但是它安排的计划和制定的规矩却让猴子们很少被逮到，得到的食物也更多，群猴因此拥护它做猴王。
一个优秀的企业管理者应该做的事情有很多，但是，企业管理者正因为需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁杂的事物里，结果是做的越多，效率越低。
笔者认为，在纷繁复杂的管理工作中，企业管理者只要把握管理工作的三个原则，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来，从容管理。
这三个原则分别为：不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。
一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。
然而，等到企业上了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代公司制度。
否则，老板如果太能了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。
“授权”比“命令”更重要也更有效。
但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。
领导者的授权艺术
领导者的授权艺术用人之要，重在明责授权。
领导者无论身在什么单位、什么部门、权力范围都是有限度的，不存在无限大的权力；而且人的精力也是有限的，不可能在各个部门、每件事情上都投人相同的精力。
一个领导者即使再有本事，也不可能独自做好一切。
因此领导者要有自己的工作重点，把权力精力放在主要方面，分清哪些事情必须自己亲自去做，哪些则只需授权下属来完成。
可以这样说，越是高明的领导人，越愿意授权下级，特别是对于远离指挥中心、独挡一面的负责人，更应通过授权这一手段，来充分发挥他的独立负责作用。
然而，授权不是交权，更不是大权旁落。
什么时候授、授到什么程度、什么时候收回等等都有许多学问，领导者掌握授权艺术对做好工作是十分重要的。
一、领导者掌握授权艺术的意义对于分权、授权，这是很多领导干部不愿意的，因为在中国人的观念里，权力就是地位、身份的象征，权力越大越多，似乎地位就越高，身份就越尊贵，所以一般领导都不愿意分权授权。
但要做到办事高效快捷，实行有效的组织管理，不分权、不授权又是万万不行的。
而分权要通过授权来实现。
所谓授权就是领导者为了避免事必躬亲和有效地进行管理控制，将其权力的部分授予下属，并以此作为下属完成任务所必须的客观手段。
领导者在抓住主要权力、主要事情的同时，合理地把一些事权授给下属，这对提高工作效率有着重大意义。
首先，授权是实现领导目标的需要。
任何领导目标都是若干较低层次目标的总和，需要多层次领导齐心协力为总的领导目标而奋斗；其次，授权有利于发挥下属在领导工作中的积极性、主动性、创造性，使领导者的智慧和能力得以延伸和放大。
再次，授权有助于下属的锻炼、提高和发展，有助于领导整体水平和素质的提高。
最后，授权有利于使领导者从一般的事务性工作中解脱出来，可集中精力抓大事。
二、领导者授权的方式领导者授权可以是详细的，也可以是概略的，可以用书面的形式，也可以用口头形式，关键是应该做到授权的明确性。
如果授权的范围不明确，被授权的下属就会不明确自己的责任和任务，达不到预期的组织目标。
善于赋权与授权的领导力技巧
善于赋权与授权的领导力技巧在一个组织中，领导力起着至关重要的作用。
善于赋权和授权是一种有效的领导力技巧，能够提高团队的效率、激发员工的潜力，并为组织的发展创造良好的环境。
本文将探讨一些善于赋权与授权的领导力技巧，帮助领导者更好地引导团队，实现共同的目标。
第一，明确目标并激发动力。
作为领导者，首先要明确组织的目标，并将其传达给整个团队。
这样做可以帮助员工明确工作方向，从而激发他们的动力。
同时，领导者需要了解每个员工的个人目标和兴趣，将其与组织目标相结合，从而实现员工与组织的共赢。
通过赋予员工相关的责任和权力，让他们感到自己的工作具有重要性和挑战性，从而更加投入工作并追求卓越。
第二，建立信任与沟通。
善于赋权与授权的领导者必须在团队内建立高度的信任关系。
他们要积极倾听员工的意见和建议，尊重他们的独立思考和决策能力。
除此之外，领导者还应及时提供反馈，帮助员工改进工作表现。
通过建立开放的沟通渠道，领导者可以与员工保持密切的联系，听取他们的想法和困扰，并提供帮助和支持。
这种开放和透明的沟通方式有助于增强团队的凝聚力和归属感，从而提高工作效率和员工满意度。
第三，培养与发展。
赋权与授权的领导者应该积极关注员工的个人发展，并提供相应的培训和机会。
他们要了解员工的优势和潜力，根据员工的兴趣和能力为其提供适合的岗位和项目。
通过让员工接触新的工作挑战和领域，领导者可以帮助他们不断拓展自己的知识和技能，从而提高团队整体的能力水平。
此外，领导者还应鼓励员工之间的相互学习和分享，促进团队成员之间的合作和互相支持。
第四，建立责任与奖励机制。
赋权与授权并不意味着完全放手不管，领导者仍然需要建立明确的责任和奖励机制。
他们要明确规定员工的职责和工作目标，并进行有效的监督和评估。
通过建立奖惩制度，领导者可以激励员工的积极性和主动性，使他们更加关注工作质量和结果。
同时，领导者还应该公正地识别和奖励优秀的表现，让员工感受到努力和贡献的价值，进一步提高工作的积极性和团队的凝聚力。
够强的领导者才能赢得下属的尊重和追随
够强的领导者才能赢得下属的尊重和追随尊重法则是指人们愿意追随比自己强的领导者。
一个领导者受人尊重，是因为他比追随者强，这个“强”表现为：1领导者的品德比一般人强才能再大，如果不能用在利国利企利人的上面，如果不能用在真、善、美上面，那么都是没有什么作用的。
个人才能超过个人德行的话，那么这才能有时会有祸国殃民的破坏作用。
没有品德的人，才能越大，对国家、社会、个人的祸害更大。
历史上那些大奸大恶之徒，文其实可安邦，武其实可治国，但就是因为其思想价值观走向歧路，专做损人利己的事情，专做损害国家、民族、社会、人民的事情，所以他们才让百姓恨之入骨的，才会众叛亲离的，才会遗臭万年的。
领导者的品德主要有两点；其一是遵守国家法律法规，一个人连国家法律法规都不遵守，怎么会有品德呢？其二是遵守社会公共道德，不破坏公序良俗。
领导者只要做到了这两点品德，再怎么坏也坏不哪儿去，这样的领导者是可以委以重任的，是可以信赖的，是有德行的。
如果这两点都做不到，谈何品德？谈何人性？没有人性，何来党性？没有党性，怎会爱民？2领导者的才干比一般人强才干是领导者的知识、经验、技能、智慧、阅历的综合体现。
人们只服比自己才能要强的人，如果比自己的才能低，又如何让人们心悦诚服呢？要想出人头地，就必须高人一等。
要想出众，就得超过众人。
运动员出众，所以就给予他金牌、奖杯这样的奖励与荣誉。
科学家出众，所以就给予他诺贝尔奖这样的奖励与荣誉。
演员出众，所以就给予他奥斯卡金像奖这样的奖励与荣誉。
歌手出众，所以就有观众给予他掌声与鲜花。
作家出众，所以就有很多人购买他的书籍与阅读他的作品。
学者出众，所以就有很多人愿意听他演讲与听他的课。
不出众，就没有人会服气；不出众，就没有人愿意追随；不出众，就不能名利双收。
结论就是不在某一个方面出众，你就永远是普通人。
一个人不可能所有方面都出类拔萃，只要有某一二个方面能出类拔萃，你就拥有了出众的资本了。
领导者只要在品德与才干方面出众，那么个人声望就会与日俱增。
成功领导者要善于授权
成功领导者要善于授权，不要事必躬亲，更不能嫉贤妒能
授权是重要的领导艺术，领导者应将主要精力放在重要问题上，别人可以替代的工作都尽可能授权让别人去做。
领导要会用人，要敢于启用比自己更优秀的人。
唐太宗李世民资质中等，其文不如隋炀帝，武不及汉武帝，却能既不重蹈炀帝之亡，又不坠入武帝穷兵黩武之失，并开创可辉煌的贞观之治，其根本原因就在于他善于用比自己更优秀的人。
煌煌贞观，人才济济，谋断有房玄龄、杜如晦；谏诤有魏征、马周；将帅有尉迟敬德、侯君集……倘若李世民闭目塞听，不能容人之长，又哪来的盛唐汽运？
成杰思汗被称为“”天可汗—可汗中的可汗，他哟生南征北战，纵横天下，用人无数，出了她的亲属，其部下未有一人背叛他。
千古帝王，无出其右。
他的用人之道，就是用人之长，礼贤下士。
他手下猛将如云，如“四杰”、”四子”、“四勇”等即使文弱如丘处机，亦是其座上宾。
不能用比自己更优秀的人，领导者的事业就不能成功，至少不能做到最好。
福特公司的两代掌门人—福特一世和福特二世成败均在用人上。
当公司处于危难时，他们敢于启用大材。
然而一旦事业冲天，他们就嫉贤妒能，担心下属功高盖主，进而坐卧不安，不惜换将。
尤其是福特二世，当爱可卡把福特公司的事业推上顶峰时，他却对爱可卡心生猜忌，将其免职，并让他去一个破仓库上班，以侮辱他。
谁料爱可卡绝地反击，勇敢地进行二次创业，大获成功，成为了真正意义上的美国英雄。
而福特公司却因此而陷入困境。
现代商场硝烟弥漫，竞争激烈，领导者必须学会用更优秀的人。
能不能用比自己更优秀的人，体现的是领导者的心胸和视野，也是衡量领导素质的重要尺度。
领导者要学会授权管理
管理者要学会授权管理授权是管理学的重要组成部分，也是企业管理者要学习和掌握的艺术。
做好有效授权管理，能够为企业带来以下好处：1.通过有效授权，授权者将庞大的企业或组织目标轻松地分解到不同人身上。
同时将责任分配给更多的人共同承担，让团队每一个成员都更加有目标、更加负责任、更加有创造性地工作，并以此提高整个团队的协作能力。
2.通过有效授权，企业减少了控制，让管理者从权力的烦恼中走出来。
而被授权者不仅增加了自主性，感受到了责任感，还提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，从而获得了更快的个人成长。
考勤是维护企业的正常工作秩序的重要工作之一，那么，如何从考勤上进行授权管理呢？1.基于信任：信任是授权最起码的先决条件，如果缺乏了信任，授权无从谈。
正所谓用人不疑，疑人不用，正是这个道理。
然而事实是，管理和下属互相猜疑的情况无所不在。
因此要进行考勤管理，必须克服这个心理障碍。
2.核定适当的授权范围：授权过少，会造成管理者自己的职权过多，下属因为没有事情做，能力无从发挥，积极性受挫，而过度授权，又可能会造成下属工作的混乱。
因此，管理者可以通过哒咔手机考勤将部门考勤管理权限分配给各个部门主管，让部门主管只能管理本部门员工的考勤。
而授权者只需要对所有员工的考勤情况进行核查即可。
3.权责一致：授权的前提是明确职责，这也是做好授权反馈与控制的前提。
授权者可以通过哒咔手机考勤查看到所有员工的考勤情况，对于没有及时审核的异常考勤，管理者也可以了解是哪个部门主管的责任，明确了被授权者的权力和相应承担的义务及责任。
完美的考勤管理，是管理们通过适度的授权，让每个人都负起责任，做到权责分明。
只有有效的授权才能让企业成为高效率的团队，带来优异的业绩。
英跃领导力精要答案
英跃领导力精要答案
1.领导力五要素？
答：眼力、魅力、魄力、能力、约束力（领导力模型）
2.领导力21法则？
答：（1）盖子法则，领导力决定一个人的成效水平。
（2）、影响力法则，衡量领导力的真正尺度是影响力。
（3）过程法则，领导力来自日积月累，而非一日之功。
（4）导航法则，谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线。
（5）增值法则，领导者为他人提升价值。
（6）根基法则，信任乃是领导力的根基。
（7）尊重法则，人们通常愿意追随比自己强的领导者。
（8）直觉法则，领导者善用领导直觉评估每件事。
（9）吸引力法则，你只能吸引和你相似的人，而无法吸引你想要的人。
（10）亲和力法则，领导者深知，得人之前必先得其心。
（11）核心圈法则，一个领导者的潜力，由最接近他的人决定。
（12）授权法则，有安全感的领导者才会授权予人。
（13）镜像法则，看到别人怎么做，大家也会怎么做。
（14）接纳法则，人们先接纳领导者，然后接纳他的愿景。
（15）制胜法则，领导者为他的团队，找到一条制胜之路。
（16）动势法则，动势是领导者最好的朋友。
（17）优先次序法则，领导者明白，忙碌不一定等于成功。
（18）舍得法则，领导者必须先“舍”后“得”。
（19）时机法则，掌握时机与善用策略同样重要。
（20）爆炸性倍增法则，培养追随者，得到相加的效果；培养领导者，得到倍增的效果。
（21）传承法则，一个领导者的长久价值，由其继承者决定。
领导力就是领导自己才能影响别人
领导力就是领导自己才能影响别人领导力就是领导自己才能影响别人管理好自己，下面还有很多双眼睛看着你，正人先正己，身正令才行，自己做好了，才可能影响到别人，成为一位受人尊重的领导者。
下面就来和小编一起看看领导力就是领导自己才能影响别人吧。
什么是领导力？什么是领导者？导师认为：“欲戴皇冠，必承其重！”作为领导者，就应当承担相应的职责。
管理好自己，下面还有很多双眼睛看着你，正人先正己，身正令才行，自己做好了，才可能影响到别人，成为一位受人尊重的领导者。
有一天，你成了管理者，也许成为管理者的第一天，你还在升迁的欣喜之中，但第二天你就要进入这个充满挑战的职位。
这并不只是一次职位的升迁，更是对你能力的检验——你是否具备领导的能力。
你已成为管理者，但你不一定成为领导者。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，首先，领导者必然会有下属或追随者；其次，领导者拥有影响追随者的能力；再次，领导的目的是通过影响下属来达到企业的目标。
因此导师认为一个人可能既是管理者也是领导者。
但并不是所有的管理者都能成为领导者。
合格的管理者运用的是领导的方式，不合格的管理者则是运用管理的方式。
管理者有能力管理的不是任何人，只有自己。
管理者虽然握有职权，但只能通过自己的专长和影响力去影响别人。
只有做到管理自己，方能影响别人，这才是合格的领导者。
可见，管理者应该具备一些基本的能力或者准则，这个基本准则的核心就是，只有被领导者成功，领导者才能成功。
走上管理岗位通常是两条通道：一是有特殊的专业技术能力同时被委以管理的责任；第二，在管理方面展现了艺术的能力和魅力。
当然，也有二者兼备的人才，但微乎其微。
导师根据自己多年的一线管理咨询顾问实战成功经历认为：一个优秀的管理者有以下的准则：1.提升你的团队及你的员工一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。
“授权式”领导：将权力授给能够胜任工作的人
“无为而治”是道家的政治哲学，主要是说统治者应尽量克制欲望，不要劳民扰民，对政事少干预，顺其自然，垂拱而治，这样做就会收到“无为而无不为”的效果，使社会得到大治。后来，他们进一步把这一原则用在君臣关系方面，于是便发展成一套颇具特色的帝王权术学。
用现代管理学的语言来诠释“无为而治”的含义，它是组织中一种至高的管理艺术，在此种管理艺术的指导下，领导者通过合理授权，组织成员无论其职位的高低和职务的差异，都能充分发挥其潜能和智慧，成员的自由和尊严得到充分的尊重，成员的个人意愿能与组织的目标一致，从而达到一种既能实现成员个人需求又能实现组织目标的和谐状态。
近几年来，全球企业正在经历一场转折，即以前的家族式企业中一人独裁的集中控制方式，逐渐被分权和授权的方式所取代，随着企业规模的迅速扩大和全球化战略的实行，公司的领导者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的，而且对于公司的成长来说也是有害的。适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来，从而有利于增强企业的竞争力。例如，松下电器的创始人松下幸之助的话就很耐人寻味：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”有了这些人才，企业的发展才会如虎添翼，进而取得更大的成功。
成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。
成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。
一个国王叫人牵了只猴子来给自己做伴。
猴子天性聪明，很快得到国王喜爱。
国王周围的人也尊重它。
国王对这只猴子更是十分相信和宠爱，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。
一天，国王去游园林，只带了猴子。
国王游玩地累了，对猴子说：“我想在这睡一会儿。
如果有什么人想伤害我，你就要竭尽全力来保护我。
”蜜蜂闻到花香飞了来，落在国王头上。
猴子心想：“这个家伙竟敢在我的眼前螫国王！”抽出宝剑就照着蜜蜂砍下去，结果把国王的脑袋砍下来了。
造成惨剧发生的原因是“国王”作为管理者选错了授权对象。
成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手，这就是史坦普定理。
亲爱的读者，您知道史坦普定理？您或您的上司是控权的高手吗？是否曾因控权不当而发生文中“国王”的悲剧？请根据以下提示词，搜索相关的资料。
结合您的亲身体会、畅所欲言，谈谈您的看法。
史坦普定理与授权应用三要素史坦普定理------成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。
如何做一个成功的领导人，很好的授权、控权呢？笔者认为：------授权前搞好调研这一点很重要。
要尽可能全面了解拟授权对象的各方面情况，不光是业务的水平、工作的业绩、应变的能力，还要了解这个人的人品与德行，这就是所谓的“德才兼备”。
德行不好，本事再高，公司所受到的损失也会越大。
------授权时掌握尺度授权时一定要掌握好尺度与标准，做到“责、权、利”相结合。
首先要大胆授权，在权限范围内，给与充分的、直接的、最大的权利，领导不要干涉。
其次是事先讲好权限，要求不要越权。
三是权与利相联，最大程度的调动被授权的管理者的积极性。
------授权后加强监控授权后不是放任自流，还必须要加强监控。
但出现异常的人员变动、资金外流、质量事故、效益下滑、耽误工期等情况，对公司的生产经营会造成严重影响，要及时过问，听取汇报，得到其真实的合理的解释。
若被授权人控制不住，则要果断出手相助，不要等问题搞大了，搞秋后算账。
强大的领导者才会授权予人
强大的领导者才会授权予人有安全感的领导者，才会授权予人。
不懂带人，你就自己干到死。
优秀的领导者，往往是懂得授权、善于带团队的人。
所谓“授权”，就是发掘并培养人才，鼓励并授予权利，帮助下属发挥潜力、取得成功。
而只有充满安全感的领导者，才会授权予人，这就是“授权法则”。
美国汽车大王——亨利·福特的总裁生涯在美国，汽车大王亨利·福特可以说是无人不知，无人不晓。
他设计的T型车，改变了20世纪美国人的生活，当时全美国将近一半的汽车，都是由福特公司制造的。
可是，福特偏偏是一位自身缺乏安全感，反对授权给他人的领导者。
他不允许任何人修改自己设计的T型车，诋毁自己的手下，在公司里设立安全部门监察员工，他甚至暗地里拉自己儿子的后腿。
在之后的20年里，公司的市场占有率下跌将近一半，连续15年亏损，每天的亏损额最高达到100万美元。
在这个过程中，福特没有遵守“授权法则”，没有做到放权，最终削弱了他的领导力，还破坏了公司的运转。
一、为什么“放权难，难于上青天”？像福特这样的企业家，不止他一个。
一提起领导放权的问题，很多企业家都会头疼：不是我不放权，是放不了啊。
其实归根结底，还是心里原因：1、缺乏安全感——不能放很多企业家都会担心：“一放就乱，到最后，管都管不动了，所以干脆一管到死”。
这就是一种典型的内心缺乏安全感的心态，也是领导者不放权的第一大原因。
担心授权给下属，下属发展了，会不会有一天自己就会被取代了？我们说，恰恰相反，唯一使自己不可或缺的方法，就是使自己成为可被取代的。
这句话听起来有点绕，换句话说就是——如果你能不断地授权给他人，帮助他们发挥所长，然后接替你熟悉的工作，那么你自然成为这个机构中不可缺少的资产了。
这就是“授权法则”中一个看似矛盾、实则不假的道理。
2、抗拒改变——不想放有的企业家反馈：“不是没放过，放完了，大家都不够自觉啊！”这体现出一种抗拒改变的心态。
我们说，授权一定会带来变化，偏偏很多人都不喜欢改变，因为适应变化，是一件不容易的事。
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强大的领导者才会授权予人
有安全感的领导者，才会授权予人。
不懂带人，你就自己干到死。
优秀的领导者，往往是懂得授权、善于带团队的人。
所谓“授权”，就是发掘并培养人才，鼓励并授予权利，帮助下属发挥潜力、取得成功。
而只有充满安全感的领导者，才会授权予人，这就是
“授权法则”。
美国汽车大王——亨利·福特的总裁生涯在美国，汽车大王亨利·福特可以说是无人不知，无人不晓。
他设计的T型车，改变了20世纪美国人的生活，当时全美国将近一
半的汽车，都是由福特公司制造的。
可是，福特偏偏是一位自身缺乏安全感，反对授权给他人的领
导者。
他不允许任何人修改自己设计的T型车，诋毁自己的手下，
在公司里设立安全部门监察员工，他甚至暗地里拉自己儿子的后腿。
在之后的20年里，公司的市场占有率下跌将近一半，连续15
年亏损，每天的亏损额最高达到100万美元。
在这个过程中，福特
没有遵守“授权法则”，没有做到放权，最终削弱了他的领导力，
还破坏了公司的运转。
一、为什么“放权难，难于上青天”？
像福特这样的企业家，不止他一个。
一提起领导放权的问题，
很多企业家都会头疼：不是我不放权，是放不了啊。
其实归根结底，还是心里原因：
1、缺乏安全感——不能放
很多企业家都会担心：“一放就乱，到最后，管都管不动了，
所以干脆一管到死”。
这就是一种典型的内心缺乏安全感的心态，
也是领导者不放权的第一大原因。
担心授权给下属，下属发展了，
会不会有一天自己就会被取代了？
我们说，恰恰相反，唯一使自己不可或缺的方法，就是使自己
成为可被取代的。
这句话听起来有点绕，换句话说就是——如果你
能不断地授权给他人，帮助他们发挥所长，然后接替你熟悉的工作，那么你自然成为这个机构中不可缺少的资产了。
这就是“授权法则”中一个看似矛盾、实则不假的道理。
2、抗拒改变——不想放
有的企业家反馈：“不是没放过，放完了，大家都不够自觉啊！”这体现出一种抗拒改变的心态。
我们说，授权一定会带来变化，偏偏很多人都不喜欢改变，因为适应变化，是一件不容易的事。
但是，改变是进步必须付出的代价。
领导者最重要的职责，就是不断发展自己的组织。
因此，唯有
训练自己，来适应改变、渴望改变，为改变创造良好条件。
3、缺少自信——不敢放
还有的企业家说：“我们初创企业，本身也就七八个人，十来
件事，还是自己来的放心。
”这体现出一种缺少自信的心态。
我们说，不自信的人，很难成为成功的领导者，往往瞻前顾后，怕这怕那，甚至认为自己根本就没有权力，自然也谈不上授权给他
人了。
相反，最优秀的领导者都非常有自信，不仅相信自己的能力
和使命，还相信自己的下属，愿意把功劳归给下属。
这就是善于授
权的人。
二、提升他人，你将更出色
赠人玫瑰，手有余香。
授权不仅对那些被培养的人有好处，更
使得那些领导者更加出色。
一方面，通过授权，下属帮助你实现了更多的目标。
另一方面，你也因此学会了做个更出色的领导者。
这就是“授权法则”带来的
影响。
三、怎么做才能尝到授权的甜头？
其实大家心里都清楚，企业想做大做强，放权是必然的，关键
是如何放？
首先，授权要讲艺术。
授权，不是为了自己省事，而是挑选最
优秀的人才，培养好管理队伍，为以后的做大做强打下基础，以免
到用人时，发现无人可用，无人能担。
其次，授权要讲方法。
授权，不是一放了事，不闻不问，高枕
无忧，而是从小目标开始，明确责权利，过程要有跟踪有监督，有
汇报有考核，确保权利不误入歧途。
最后，授权要讲节奏。
授权，不是一盆水泼出去，而是按阶段
放权、按岗位放权、按责任放权。
领导者放权有依据，员工用权有
约束。
以海底捞为例，副总、财务总监和大区经理有100万元以下开
支的签字权，大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的审批权，店长则有3万元以下的签字权，一线员工有免单权，权力清清
楚楚。
一旦你尝到了授权予人的快乐及整个组织效率提高的甜头，想
让你不授权，都很难了。