领导者怎样做到授权而不失控
授权的十大原则
授权的十大原则
(1)尽量及时的授权
一个团队里每一个人都有不同的任务在身，而不同的任务综合起来，就是这个团队需要完成的任务。
但是有很多突发性的事情，一个领导者如何善用这个团队的资源去把整个任务完成。
一个领导者首先要有魅力，有自己做事的风格。
一个领导者对团队的人员的信任是非常重要的，所以要尽量地及时授权。
(2)明确分配工作，必须了解下属的能力与才干，说明“做什么”，而非“怎样去做”
因为达成目标的方法有千百种，今天你要到一个地方去，你可以骑自行车去，可以开车去，也可以乘出租车去，所以你有不同的方式可以达到目标，而你强调的是一种做什么，而不是怎样去做，如何去做。
(3)要授予权力，提供资源
授权不是你撒手不管，而是你要给他适当的权力，说明目标与期望，以及评估的标准。
(4)说明目标与期望以及评估的标准
(5)注重成效
成是成果,效是效率。
授权要强调成效和结果。
(6)不能重复授权
(7)由简至繁，循序渐进向下授权
注意一个新人你不可能给他很多的任务，你可能要从最最简单的开始；一个资深成熟的人，相信他有经验，要不断地加重他的责任，或是赋予他更多的权利。
(8)出现困难时，要帮助寻找解决困难的方法
(9)不能姑息“倒授权”的行为
(10)你仍然要承担责任。
行政领导者授权的基本原则
行政领导者授权的基本原则
行政领导是一种有效的管理方式，它可以帮助企业实现目标，并有助于实现公司的发展目标。
行政领导者的授权，一般包括确立目标，设定绩效衡量指标，配置资源，制定政策和计划、任命工作人员，指导、督促、激励、监督和评估员工的工作等。
行政领导者授权的基本原则，要以确保企业管理最大化效率为宗旨，团结政府、企业及社会各方力量，发挥各自优势，使企业在职能解决问题的同时也更具有可持续性。
首先，行政领导者在给予授权时要以确保企业法定程序的执行为前提，充分尊重公司章程、相关法律法规和政策的有效性，并确保程序安全、公平、公正。
其次，行政领导者必须为企业管理营造一种有序的环境，同时也要在充分尊重员工自主性的前提下，给予他们更多的自由空间，让他们自由担当责任，以及有更大的创造空间，让他们积极参与企业管理。
再次，行政领导者在授权过程中要考虑到企业发展的需求，不仅要考虑到当前的需求，还要考虑到未来的发展态势，以保证企业管理的持续性和可持续性。
最后，行政领导者在授权时还要考虑到社会、政府和环境的影响，制定有利于员工权益保护的政策和制度，维护企业形象，提高企业的社会责任感，更好的服务社会。
以上就是行政领导者授权的基本原则，在实施权力授权时，行政领导者应该遵循上述原则，严格执行相关的程序和规定，充分尊重员
工的权利，更好的服务于社会发展，促进企业的可持续性和未来发展。
如何有效授权（尤其管理者值得一看）
如何有效授权（尤其管理者值得一看）一、只做自己该做的事1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。
2、授权是管理最重要的组成部分。
3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
小结：授权每个员工都意义匪浅。
授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。
这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。
而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
二、信任是授权不可动摇的原则1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。
2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。
小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。
三、目标是授权的灵魂1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。
2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。
3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。
4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。
小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。
当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。
四、自尊是授权的激励工具1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。
2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。
小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。
五、愈注意反馈，授权离成功愈近1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。
当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。
如何有效授权
如何有效授权在当今竞争激烈的商业环境中，领导者们面临着日益复杂的任务和挑战。
为了提高组织的效率和竞争力，有效授权成为了一项关键的管理技能。
然而，授权并非简单地将任务分配给他人，而是一个需要精心策划和执行的过程。
本文将探讨如何实现有效的授权，帮助领导者们充分发挥团队的潜力，提升整体绩效。
一、明确授权的目标和范围在进行授权之前，领导者必须清晰地定义授权的目标和范围。
这意味着要明确任务的具体要求、预期的结果以及完成的时间节点。
例如，如果要授权下属负责一个市场调研项目，就需要明确调研的对象、重点问题、所需的数据类型以及报告提交的截止日期。
同时，确定授权的范围也至关重要。
这包括明确下属在执行任务过程中所拥有的决策权和资源调配权。
比如，下属是否有权决定调研的方法和样本规模，是否可以调动一定的预算用于购买数据或聘请外部专家。
只有当目标和范围清晰明确时，下属才能清楚地知道自己的职责和权限，从而有效地开展工作。
二、选择合适的授权对象选择合适的人来承担授权任务是有效授权的关键。
领导者需要综合考虑下属的能力、经验、责任心和积极性等因素。
首先，评估下属的能力是必不可少的。
这包括他们的专业知识、技能水平以及解决问题的能力。
如果任务需要特定的技术专长，那么应选择具备相应能力的下属。
其次，经验也是一个重要的考量因素。
有相关经验的下属可能更熟悉任务的流程和可能遇到的问题，从而能够更顺利地完成任务。
责任心和积极性同样不容忽视。
一个有责任心的下属会认真对待任务，努力确保任务的成功完成；而积极性高的下属则会更主动地投入工作，积极寻求解决方案。
此外，还需要考虑下属的工作负荷和发展需求。
选择那些有足够时间和精力来承担新任务，并且能够通过完成任务获得成长和发展的下属。
三、充分沟通与指导在授权之后，与下属进行充分的沟通和指导是确保任务顺利进行的重要环节。
领导者应该向下属详细解释任务的背景、目标、要求和重要性。
让下属明白为什么要做这个任务，以及它对整个组织的意义。
关于领导授权不失控的探讨
关于领导授权不失控的探讨诸葛亮可谓是一代英杰，虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉却最先灭亡。
其实，为帅者当运筹帷幄、决胜千里，然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。
这与他的不善授权不无关系。
三个臭皮匠赛过诸葛亮，相比之下，蜀汉之主刘备却深谙此道，将军中大事全权授予智谋韬略的诸葛亮，又对能征善战的五虎上将适当授权，将权力下放，自己一身轻松。
在企业中，诸葛亮就只能算是一个经理人，而刘备却是一个高明的领导者。
所以，在企业管理中，一个卓越的领导者，首先要学会合理授权。
那么，授权管理的目的是什么？我们可以从三个方面来概括。
提升效率合理授权给适当的人，领导者就可以集中精力处理更重要的事务。
在有限的时间内，集中精力去做关键的20%，剩下的80%授权来做，这样省下了大部分的精力，只做最关键的事情，那么整体的效率就可以提高。
积蓄能量近年来，职业疲劳是对人的寿命损害最大的症状。
正确授权可以大大减轻领导者的工作负担，使领导者不被繁琐事务缠身而导致身心疲劳。
很多时候，你一旦感觉到了职业疲劳，就会力不从心，那么你在关键时期很大程度上会出差错。
我记得奥运会前央视做了一个节目，“挑战2008，迎接奥运”的一个挑战赛，即用小铁丝勾滚铁圈，三分钟的时间绕过用酒瓶子摆成的“2008”字样。
那个挑战者平时训练都是得心应手的，可在现场连续挑战了三次，三次都失败了。
什么原因？后来在接受采访的时候，就问他：“平时几乎每次都成功了的，怎么今天失败了呢?”他一边揉揉手腕，一边分析：“唉，甭提了。
今天下午搬了一下午啤酒瓶子，摆了一个下午的瓶子，胳膊累酸了，到表演的时候手就没劲了。
”其实在我们的企业管理中，企业领导者很多时候也在做着搬瓶子摆瓶子的事情，大材小用，精力消耗在无关紧要的地方上。
业界对这类企业的概括就是“老板为员工打工”。
所以不要把权力紧紧拽在手中不放，不妨适当放权，自己暂得轻松。
管理者如何进行有效授权
管理者如何进行有效授权管理者进行有效授权是保证组织顺利运作的重要环节。
有效授权可以使员工明确自己的责任、权力和任务，有助于提高员工的工作效率和团队的整体绩效。
下面我将详细介绍管理者进行有效授权的方法和步骤。
首先，管理者需要明确目标和期望。
在进行授权之前，管理者需要清楚地定义工作目标和期望，明确任务的要求和预期达成的结果。
这样可以帮助员工知道自己需要做什么，并理解为什么需要这样做。
其次，管理者需要评估员工的能力和能力。
在授权之前，管理者需要了解员工的技能、经验和知识水平，以确定他们是否有能力完成所授权的任务。
如果员工缺乏必要的技能或知识，管理者可以通过培训或指导来提高他们的能力。
第三，管理者需要明确授权的范围和权限。
授权的范围是指授权的任务和决策的范围，授权的权限是指员工在工作中可以做出的决策和行动的限度。
管理者应该明确告知员工他们在工作中有哪些决策权和自主权，以及何时需要征求管理者的意见或报告工作进展。
第四，管理者需要与员工进行有效的沟通。
在进行授权之前，管理者应该与员工进行充分的沟通，确保他们理解授权的目的和期望，以及工作的重要性和紧迫性。
通过沟通，管理者可以澄清员工可能存在的疑虑、困惑或误解，确保员工对自己的授权有清晰的认识。
第五，管理者需要提供支持和资源。
授权意味着管理者将一部分的工作权力委派给员工，因此管理者需要提供所需的支持和资源，确保员工能够顺利完成工作。
这可以包括提供必要的培训、技术支持、物质资源等，以满足员工完成工作的需要。
第六，管理者需要设定反馈和监控机制。
在授权之后，管理者应该设定反馈和监控机制，及时了解员工的工作进展和绩效，并提供必要的反馈和指导。
这可以通过定期的进展报告、会议或个人讨论等方式进行。
最后，管理者需要相信和信任员工。
有效授权需要管理者相信员工有能力和承担责任，相信员工可以完成所授权的任务。
只有建立了相信和信任的基础，员工才能获得更大的自主权和自由度，发挥出自己的潜力和创造力。
领导实现有效授权的特征有什么
1.理解授权的重要性在企业管理和团队领导中，授权是一种艺术，也是一种科学。
它不仅关乎信任与放权的平衡，更是领导者智慧和管理能力的体现。
理解授权的重要性是每位领导者必须掌握的关键技能。
首先，授权能够提升团队的效率与动力。
当领导者将决策权下放给下属时，他们不再是简单的执行者，而是变成了参与者和创造者。
这种角色转变激发了成员的积极性和创造性思维，使得整个团队更加充满活力。
其次，在快节奏的工作环境中，有效的授权可以减轻领导者的负担。
通过合理分配任务和责任，领导者可以将时间和精力集中在战略规划、关键决策等更为重要的事务上。
这样既提升了工作效率也确保了决策的质量。
再者，在培养人才方面发挥着无可替代的作用。
通过实践来学习是最为直接且有效的方式之一；而赋予任务就是给予机会让员工学习和成长的机会。
这不仅能帮助员工积累经验、提高能力，并能增强他们的自信心和职业成就感。
然而要实现这些好处并非易事，在进行有效授权的过程中需注意以下几个要素：- 明确的目标：被授权者需要清楚地知道其承担的任务目标是什么。
- 适当的权力范围：根据员工的能力及工作性质授予相应的权限。
- 必要的资源支持：提供完成任务所需的资源包括人力、物力以及信息等。
- 适时的支持与指导：在必要时给予帮助或引导以保证任务顺利进行。
- 成果的认可与激励：对于完成得好的任务应当予以肯定并适度奖励以促进积极性。
总之，“授人以鱼不如授人以渔”，一个优秀的领导不仅要懂得如何捕鱼（解决问题），更要教会他人如何自己捕鱼（独立解决问题）。
通过有效地实现对下属的赋权管理, 不仅能够提升组织的整体效能, 更能在无形之中培育出一支支潜力无限的队伍. 当我们深刻理解到这一点之后, 实现有效授权便不再是一项艰巨的任务, 而是一条通往成功之路的重要桥梁.2.领导实现有效授权的基本原则领导实现有效授权不仅仅是一种管理策略，更是一种对团队成员信任和尊重的体现。
以下是领导在实施有效授权时应遵循的基本原则：原则一：明确目标与期望领导者首先需要清晰地界定任务的目标和预期成果。
高层管理者如何有效授权？
授权练习
这项工作到底授权给谁？
1、该部属能否胜任？
•若能胜任，则可授权 •若一时还不能，则考虑此人是否值得培训
•如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式
2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ •若有精力，则可授权给他。
3、该部属对此是否有ห้องสมุดไป่ตู้作热情，是否自信？
•若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 •若自信不够，则要给予更多的信任和支持
得到延伸了。
•如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这 样就给部属一个机会。
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授权练习
3、这项工作可以帮助部属发展吗？
• 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得 到发展，在这项工作中得到锻炼提高。
•可达到优势互补
•可使气氛和谐
不授权有哪些弊端呢？
1、一统即死，效率不高。 2、中高层管理人员无积极性，被动执行。 3、上有政策，下有对策。 4、领导忙得团团转。 5、一人决策风险系数加大。 6、难以准确把握市场。
所以说， 问题不是你要不要授权， 而是如何正确地授权。
哪些工作你可以授权？
•日常工作及需要专业技术型工作
•收集事实与数据 •可以代表你身份出席的工作 •某些特定领域中的决定 •监管项目 •准备报告
哪些工作你是不可授权的？
•下达目标
•人事问题（如激励、保持士气） •解决部门间的冲突 •发展及培养部下 •任务的最终职责 •维护纪律和制度
授权的流程
授权准备
确定将授权的工作 选择工作授权对象
高层管理者如何有效授权？
学会授权
授权的好处是什么？ 如何授权？
哪些问题影响你授权？
有效授权技巧
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PART.02
2
授权是什么
3
授权是上级委派给下级一定的权力
1
授权的概念
5
授权通过权力的转移
4
授权的主要特征是允许下属自行决策
授权不是什么
授权不是参与
授权不是弃权
授权不是授责
授权不是代理职务
授权不是工作分工
授权的分类
花钱之权
用人之权
02
谁的地盘谁作主，扫好自家门前雪
03
授权者要做高明的教练而不是精明的裁判
04
一等领导用眼光管理员工，二等领导用嘴巴管理员工，三等领导用腿脚管理员工
05
顺利授权的基础：尊重和培养下级
01
02
03
04
要勇于承担风险和责任
不要惧怕下属“功高盖主”
对下属要有信心，不要怕下属犯错误
只做自己该做的事
三、你可以授权哪些工作（授权实践）
四 授权四分图模型（授权方式生命周期模型）
顾问式 辅导员式 协调员式 管理员式
多数人倾向于在大部分场合使用简单的方式授权。
其中，一个极端是管理人员严密控制所有工作，另一个
还有另一种授权方式：下面的问题可以帮你找到自己最常用的授权方式。
控制。
极端是下放所有的权力给员工，以至于失去了对团队的
（二）你最喜欢的授权方式是什么？
些任务进行授权
下面列出了四个领域，对于大多数管理者来说，这四个领域中的工作都可进行授权委托，你有没有属于下面四类从而可以委托给他人的工作？在空白处列出你可以授权委托的项目。
三、授权与控制的微妙境界—— 惠普的弹性管理 惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀先生对授权与授权后的控制有深刻的理解。他认为一个企业是不是老化、是否存在危机并不在于它存在了多少年，主要在于它在弹性和控制之间是不是找到了一个很好的平衡。很多年轻企业管理的弹性很大，跟小孩子一样喜欢跑但经常跌倒，非常容易失控，而有些企业处处强调控制，造成管理僵化。惠普是一个有60年历史的公司，至今它还非常具有活力，而且又有一种非常严谨的管理风格，就是它在弹性和控制之间找到了很好的平衡。 他需要员工面对客户的时候，能够做到非常机敏，非常灵活。而前提是必须要花很长时间训练员工，只有成熟的员工才可以充分授权。
如何在管理中进行有效授权
如何在管理中进行有效授权在当今竞争激烈的商业环境中，管理者们面临着日益复杂和多样化的任务。
有效地授权已成为管理成功的关键因素之一。
授权不仅能够减轻管理者的工作负担，还能激发员工的积极性和创造力，提高团队的整体效率和绩效。
然而，授权并非简单地将任务分配给下属，而是一个需要精心策划和有效执行的过程。
下面，我们将探讨如何在管理中进行有效授权。
一、明确授权的目的和范围在进行授权之前，管理者首先要明确授权的目的是什么。
是为了培养员工的能力？还是为了提高工作效率？或者是为了应对紧急情况？只有明确了目的，才能更好地选择合适的任务和人员进行授权。
同时，管理者还需要清晰地界定授权的范围。
这包括明确被授权者的权力和责任，以及任务的目标、期限、预算和质量标准等。
例如，如果授权员工负责一个项目，那么就要明确项目的具体目标、完成时间、可用资金以及预期的质量水平。
这样可以避免在授权过程中出现模糊不清和误解，确保被授权者清楚知道自己的权限和责任，从而能够有效地开展工作。
二、选择合适的被授权者选择合适的被授权者是有效授权的重要环节。
管理者应该根据任务的性质和要求，评估员工的能力、经验、责任心和积极性等因素，选择那些有能力胜任并且愿意承担责任的员工进行授权。
对于一些重要且具有挑战性的任务，可以选择那些经验丰富、能力较强的员工；而对于一些相对简单的任务，则可以给新员工或潜力较大的员工提供锻炼的机会。
此外，管理者还应该考虑员工的工作负荷和个人发展需求，合理分配授权任务，避免给某些员工过度压力，同时为其他员工提供成长的空间。
三、进行充分的沟通和指导在授权之后，管理者与被授权者之间的充分沟通和指导至关重要。
管理者应该向被授权者详细说明任务的背景、目标、要求和预期结果，确保被授权者对任务有清晰的理解。
同时，管理者还应该倾听被授权者的想法和意见，了解他们可能面临的困难和问题，并给予必要的支持和建议。
在沟通的过程中，管理者要表达对被授权者的信任和期望，鼓励他们积极主动地开展工作。
授权的十大要点,有效授权的四个步骤
授权的十大要点实施授权的主管们应该清楚地知道，任何的管理，包括授权，不仅需要通晓“他应该怎样去做”，你还应知道“他怎样做会有更好的效果”。
在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果，我们把这些细节归纳为授权的十大要点：主管人员心态的自我调适许多主管不敢把权力授予下属，这根源于他内心对个人权威缺乏安全感，对授权缺乏领悟。
决心实施授权的主管首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。
如果必要，可以参加例如卡耐基“沟通与人际关系”训练班等课程，或研修有关著作，卡耐基式的成功心理训练已经在美国的白领管理者中甚为风行。
引导各级主管明白授权的必要性公司的各级管理者应该明白，如果他们被限制于从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。
管理者的绩效不是用本人的专长技术来衡量的，而是要看他们是否充分发挥了下属的能动性。
创造授权气氛授权主管应致力于在全公司创造鼓励创新、承担责任的气氛，这种气氛将成为授权推行的深厚土壤，它能产生出的授权推动力是恒久而深远的。
自上而下协调一致的授权应使管理层自上而下对于授权有深刻理解，由最高主管开始做起，一直推行到基层。
每一阶层的管理人员都应了解：为了公司和全体员工的共同成长，主管必须容许属下做决定。
如有错误，亦应妥善处理。
为了授权制度能获成功，公司必须准备付出这类错误的代价，并作为全体职员追求进步的成本支出。
管理学家统计，假如允许新进的管理人员在低层次的管理工作上犯错误，则他们会从错误中学习，反而可以避免以后更大的错误，在数量上，后者的进益远大于前者的支出。
对公司和员工来说，这是“双赢”的行为。
训导受权者授权不是一种单向的管理手段，而是主管与部属之间的互动与合作。
授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。
事实上，授权正是训练部属的一个好方法，应该引导受权者认识到接受授权是个人追求进步的一个过程，让他们了解到：这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的管理者。
如何有效的进行授权
如何有效的进行授权如何有效地进行授权授权是指授予他人某项权力或权限，使其代表授权人完成一定的事务或行为。
在组织和管理中，授权是一种重要的工具，可以提高工作效率，促进团队发展，减轻领导者的工作负担。
有效地进行授权可以帮助组织实现最佳绩效，下面将介绍一些有效的授权方法。
1.明确目标和任务：在进行授权之前，首先要明确目标和任务。
授权的目的是为了让他人完成一定的任务或工作，因此必须明确授权的具体内容、要求和期限。
只有经过充分的沟通和了解，才能确保授权的有效性和可行性。
2.选择合适的人选：选择合适的人选进行授权是非常重要的。
授权的人选必须具备相关的技能和经验，能够胜任所授权的任务或工作。
此外，还要考虑其工作态度、责任心和团队合作能力。
只有选择合适的人选，才能确保授权的顺利进行。
3.建立清晰的沟通渠道：在进行授权之前，建立清晰的沟通渠道非常必要。
授权和被授权双方需要进行充分的沟通，明确任务的细节和要求，确保彼此对任务有相同的理解。
在授权的过程中，双方也要及时沟通，随时交流问题和进展情况，及时解决可能出现的困难和挑战。
4.提供必要的支持和资源：在进行授权之前，需要提供必要的支持和资源。
被授权的人需要有充足的资源和工具，确保能够顺利完成任务。
此外，还需要提供相关的培训和指导，帮助被授权者适应新的任务和角色。
给予必要的支持和资源，可以增加被授权者的信心和能力，提高任务完成的效率和质量。
5.建立明确的责任和权力边界：在进行授权之前，需要明确责任和权力的边界。
授权者需要清晰地告知被授权者其责任和权力的范围，以及其在特定任务或工作中所处的角色和位置。
被授权者也需要清楚地知道自己的责任和权力，确保不会超越或侵犯他人的权力范围。
明确的责任和权力边界有助于避免混乱和冲突的产生，保障授权的顺利进行。
6.建立激励机制和反馈机制：为了保证授权的有效进行，建立激励机制和反馈机制非常重要。
激励机制可以帮助被授权者保持积极的工作态度和动力，提高工作绩效。
掌握7个技巧,轻松做到有效授权
掌握7个技巧，轻松做到有效授权大家好，本期为你分享的主题是——掌握7个技巧，轻松做到有效授权。
作为管理者，你最宝贵的商业资源便是人力资源，也就是那些你能授权的可以完成工作的员工，他们远比计算机或办公室有价值。
优秀的管理者是那些有能力让下属创造出最佳业绩的人。
让下属做出更大的成就，最好的方式就是授权。
本节内容就为大家分享有效授权的7个技巧。
有效授权的第一个关键技巧是使工作与员工的技能和激励水平等相匹配。
这并不是说不能把更具挑战性的工作交给员工，而是你不能把太困难或远超他们当前能力的工作交给他们，让他们几乎没有成功的机会。
清楚某人不适合某个关键岗位之后，还让他长时间待在这个岗位上，是公司最终倒闭的原因之一。
这种情况，往往是管理者或领导者挑选并安排了错误的人来承担工作。
有效授权的第二个关键技巧是循序渐进地授权，这样你就能对新员工逐步产生信任。
如果你想让一位新员工成长起来，就要让他从很多小任务做起。
你向他授权更大、更重要的任务时，必须循序渐进，要让他经历一段时间向你证明他有能力处理更大的任务。
否则，在接到重要任务时，胜任力不足的员工会觉得被压垮了，结果产生的问题比需要解决的问题还要多。
有效授权的第三个关键技巧是授权整个任务。
在工作中，对员工而言，一个关键的激励因素是他们对一项任务全权负责。
对任务的完成承担百分之百的责任能提高员工的信心、胜任力和自尊。
你的每位员工，不管在哪个岗位，应该至少有一项完全由自己负责的工作，并承担百分之百的责任。
如果他自己不做，就不会有别人代劳。
许多公司会犯这样的错误，把一项工作安排给两个或更多的人来负责。
管理者认为如果其中一个人在忙或者不在，那么另一个人或其余的人就可以跟进，接着处理。
可事实却往往会变成了“无人认领的任务”，谁都不认为自己应该对这项工作负责。
要解决这种潜在的问题，你还需要分配专属的责任。
也就是说，你要让某一个人专门对这项工作的成功完成负责，这项工作只属于一个关键员工。
合理授权,防止失控
合理授权，防止失控既然权力失控的现象是客观存在的，那么在授权的时候就一定要合理授权，防止权力失控的产生。
（1）授权的时候要能够做到收放自如成功的中层领导认为：把握授权时的控制权最关键的一点是首先要选对接受权力的下属，只有最得当的人才，能对他进行委托权力。
还需要注意的是要始终把握自己的调整权，这样在发现下属素质达不到要求、下属工作不服从管理，经常越权，或发现下属的工作方向严重背离了既定的工作目标、工作方式、工作纪律和工作原则，从而给工作带来了重大损失时，就能够做到当即免职，有的时候即使不能做到立即免职，也要做到立即指出且批评和建议，并在一定程度上削弱其权力，调整其权力的大小，最终做到什么时候想放权就能放权，什么时候想收权就能收权。
最后一点是授权时要能够严格控制授权的范围，不能存在职责划分不清楚的现象，除了真正特殊的情况外，一定不能接受权力的下属“先斩后奏”，而“斩了也不奏”的行为更不能让其发生。
（2）把握好监督的各个环节一个成功的中层领导在授权的时候必然十分注重对于把握权力监督环节的工作。
其实，说到底防止权力失控的关键手段就在于监督。
因为在权力授出后，中层领导具体要处理的事务减少了，不过同时他要指导、改正、补救、检查、调整、督促的工作却相对增加了。
而这个时候中层领导就要密切关注授权下属的工作动向、工作态度、工作进度、工作方式等各个方面的状况及信息，能够最及时地发现问题、分析问题和解决问题，特别要注意的是要克服指导工作中不明情况而进行胡乱指导的官僚主义作风，最应该避免的是到处指手画脚。
当然授权的下属也要明白，他本身就有责任和义务主动向中层领导定期汇报工作情况，而领导对于自己的监督和指导也绝对不是干预。
（3）防止授权时发生失衡现象一个成功的中层领导在授权的时候是不会失衡的。
这就是说，在自己领导的部门里，对于多个下属的不同的授权，他一直是心中有数的，他授权之下的权力的分布必然是合情合理的，不会出现一个下属偏轻或偏重的现象。
如何进行有效的授权
如何进行有效的授权如何进行有效的授权授权是指一方将权力、责任或决策权限转让给另一方，以便后者可以代表前者进行特定的活动或决策。
有效的授权是组织中实现高效运作和良好管理的关键因素之一。
在有效的授权下，领导者能够将任务和责任合理地分配给下属，同时下属能够在赋予的权限范围内高效地完成工作。
下面将详细介绍如何进行有效的授权。
首先，有效的授权需要建立在信任的基础上。
领导者应该相信下属具备完成任务的能力和责任心，并且相信他们能够正确地处理问题和做出决策。
建立信任可以通过与下属建立良好的沟通和合作关系来实现。
领导者应该积极倾听下属的意见和建议，并且给予他们足够的自主权，让他们感到被重视并参与到决策过程中来。
其次，有效的授权需要明确的目标和期望。
领导者应该明确地传达任务的目标和期望，让下属清楚地知道他们需要达到的要求和标准。
同时，领导者也应该明确告知下属他们在完成任务过程中可以自主决策的范围和权限，并告知他们有权向自己寻求帮助和指导。
明确的目标和期望可以帮助下属明确工作重点，减少决策的模糊性，提高工作效率。
第三，有效的授权需要适当的培训和支持。
领导者应该为下属提供必要的培训和支持，以确保他们具备完成任务的所需技能和知识。
培训可以包括专业技能的提升、领导能力的培养和团队合作的加强等方面。
在任务开始之前，领导者应该与下属一起制定详细的计划和步骤，并提供必要的资源和支持，以确保任务可以顺利进行。
最后，有效的授权需要进行适当的监督和反馈。
领导者应该对下属的工作进行适度的监督和跟踪，以确保任务按照预期完成，并在需要的时候给予及时的指导和支持。
同时，领导者也应该及时地给下属提供反馈，指出他们的优点和不足，并提出改进的建议。
适当的监督和反馈可以帮助下属不断学习和成长，提高工作的质量和效率。
在进行有效的授权时，领导者要注意避免两个极端的偏向。
一方面，过分授权可能会导致下属的责任心和积极性不够，他们可能会对工作不负责任或者做出错误的决策。
领导者如何授权.
模糊授权
• 指的是领导者并不明确具体的授权 范围、任务与责任，给Байду номын сангаас被授权人 的权力限度和权力容量比较模糊的 授权形式。
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1.匹配原则 2.明确原则 3.授权留责的原则 4.监督原则 5.关系原则
• 1.组织结构分散,决策程序化程度较低. • 2.任务设计和技术复杂,非常规性的任务多,技术的可靠性 程度不高. • 3.如果拥有更为复杂的任务、更长的交互作用和与同一利 益相关者的持续关系,则工作就具有更多的潜在的意义和 自我决定的权力. • 4.组织中的主流文化价值体现出灵活、学习与参与的特性 将支持对下属的授权. • 5.下属的特性:对成就有高度需求能够有效控制自己的情绪, 做到情绪稳定;具有高度熟练的专业技能;对组织的忠诚度 高. • 6.组织与组织成员之间的相互信任程度高领导者对项目的 支持程度强烈.
领导者如何授权？
• 领导者通过与下属和员工共享相关信息,并 让其控制影响员工工作绩效的因素,来给员 工和下属提供更多自主权的过程。 • 其重点在于所做的是给予人们在相关的决 策上以更大的影响，从而创造条件培育首 创性和自我决定。 • 其实质意味着分派职责、授予权力、产生 义务。即允许他人行事。常被定义为“给 他人权力”。
• 愿景
就是预期未来清晰的心理图景;
• 资源
就是实现愿景需要的各种工具——包括知识技能, 人力支持,设备和资金；
• 权威
就是赋予下属进行决策的正式权力——名义上所 说的授权。
• 这3个方面缺少一个，下属就不会成功的 被授权。
1.无弹性授权
2.弹性授权
3.惰性授权 4.模糊授权
无弹性授权
• 指的是领导者对所授权力、责任、 完成任务所遵循的规则、时间， 均有明确规定与交代，被授权人 必须严格遵守。 • 一般对重大事件应采用这种授权 类型。
授权管理：防止失控的方法
授权管理：防止失控的方法胜利的管理者授权不会失衡。
也就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力要分布得合理，不能偏轻或偏重。
假如对某个下属授权较多，则必需考虑他的威望及力量，是否为其他下属所接受。
无依据的偏重授权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不行取的。
任何授权都难免有失误的地方，授权失效应当准时订正，可以实行的方法有：1.争论和警告。
当管理者首次怀疑任务是否可以准时完工，可向下属提出自己的疑问。
不要以为延长时间会让情形改善。
一旦发生问题，状况只有可能更加恶化。
和下属谈谈自己关怀的事项，同时同意确保任务会很快回复到目标方案。
假如状况不佳，应与下属召开另外的会议。
在其次次会议中，应警告下属，假如没有适度的进步，管理者可以进一步地干涉。
2.撤回职权。
任何授权的权力都是临时性的，是可以废止的。
当下属表现不如预期时；当组织转变的时候（如转变目标、组织重组、新的政策），职权也可能收回。
所以管理者只要认为适当，可以收回职权给其他人行使，或不予变更。
3.重新安排。
当管理者面对期望颇深的方案或任务无法如期完成时，应考虑重新安排工作。
管理者可以将方案重新安排给比较有阅历的下属，或拆成几个部分让数个下属执行；也可以让下属保有原先安排到的任务，但是需要更进一步地监督。
不要让授权失控有效授权首先要选人得当。
其次是要把握调整权。
当授权有失于掌控之时，就应准时实行措施对其进行订正。
防止授权失控的有效措施选对人是基础措施工作遇瓶颈时准时指导工作偏差时准时予以警告工作严峻失误时收回职权意识到授权错误时调整授权授权不等于完全放权，没有约束的权力就如没有装刹车的机车，随时会有发生车祸的可能。
管理者授权的五大原则
管理者授权的五大原则如果经理人能够运用好授权艺术，发挥授权的效用，对企业、团队、经理人和下属来说就会各得其所，实现共赢。
如果授权管理运用失当，也可能会使下属的权力膨胀，失去控制，轻则使企业的利益受损，重则可能使企业陷入绝境，甚至导致企业破产。
也就是说，授权在给企业带来利益的同时，也存在巨大的风险。
在授权时，应注意遵循以下原则：（1）责权利一致原则授权之前，必须明确受权人的职责、权力、义务和利益，做到权力、责任与利益的有机统一，并保证下属在其位、谋其政、行其权、尽其责、得其利、罚其过。
（2）相互信赖原则授权就是信任，没有信任的基础就不能授权；缺乏信任的授权必定失败。
所以，授权之后，除正常的或约定的监督检查之外，经理人要做到：第一，不要过多干预，放手让下属在授权范围内大胆工作，鼓励创新；第二，不要杞人忧天，疑心太重，甚至听信流言蜚语，要“既授之则安之”；第三，不要大惊小怪，要有宽容心态，允许下属犯一定的失误，并帮助其总结经验教训，改进工作。
当然，在出现需要削弱乃至完全收回授出权力的特殊情况时，领导者必须削弱或收回其权力，这与信任不疑并不冲突。
（3）有效控权原则授权与控权是矛盾的两个方面，既相互联系又相互制约。
授权之后没有适当的控制和约束，就是对权力的放纵，放纵权力的代价将是巨大的。
所以，领导者在充分授权的同时，必须对所授之权实施有效的控制和监督，控制权力的途径有四：一是指明下属行使权力的范围；二是监督下属行使权力的方向；三是检查下属行使权力的结果；四是保留收回权力的权力。
（4）授权不授责原则这里所说的授权不授责并不是说在对待授权的工作上下属没有责任，而是说授权的工作下属承担上司赋予的责任，而上司则对授权的工作负最后和最终的责任。
比如说，当下属无法完成授权的任务或在工作过程中出现了问题和错误，给公司和团队造成了损失和不良影响，作为上司的授权人就应该义不容辞地承担起授权失败的责任，而不能将失败的责任推卸给下属。
领导者如何对授权做到收放自如,合理有效跟踪
做到授权收放自如，合理有效跟踪——如何挑选合适的授权对象授权要选择合适的授权对象，那么选择什么样的授权对象比较合适呢？首先要对准授权对象进行细致的考核：主要包括人品、特长、能力、工作经验等。
其次选择授权对象应注意什么，具有以下特质的是合适的授权对象：1.有独立思考精神的员工。
2.有创新意识的员工。
充分授权很重要3.有团结协作精神的员工。
4.任劳任怨的员工。
5..曾犯错但有能力的员工。
——授权收权要做到收放自如作为一个企业的负责人，我们必须要对自己有准确的定位，因为只有自己才是这个事业的负责人，长期的负责人，不论属下的管理者有多么优秀，都无法取代你在企业的地位、权威与影响力。
在企业发展过程中，作为企业的领导者要学会对合作者、下属以及企业员工适当放权，但不能过度放权。
有这样一个企业，他们有3位合作股东，而我的一位朋友恰好是这家企业的其中一位合作股东，虽然有6%的股份，但是其实他就像企业一个普通的员工，在企业管理发展中没有真正的权力。
而大权紧紧地权握在另一位股东的手中，使公司大小决策独自己决断。
有时也适当放权，但是在放权后总是不放心别人，各个合伙人之间互相猜忌，没有稳定的工作制度，收入分成不定频频改变，以至于导致公司现在特别混乱。
但是企业领导者过度放权也会对企业发展产生巨大的损失及影响，不利于企业发展。
那么哪些权利可授，哪些权利不可授呢？粗谈以下我个人看法：1、涉及企业命脉的权力是不能授的，比如说战略决策、财务决策等这是比较重要的权利，掌握公司发展命脉的，是不能授权的。
2、带方法或具体执行的权利是可以完全授予企业员工的，这样能让他们更好、更有效发挥他们的自身能力，为企业带来更大效益。
授权后如发现出了问题，企业的管理者应当立即对授权事件进行检讨，积极思考问题出在哪，找出症结所在；如果发现被授权者的能力不够，无法胜任此项工作的时候，就应该立即对权力进行收回，然后选择更合适的对象进行再次授权；如果被授权者圆满完成了此项工作，应对其予以肯定和奖励，然后顺理成章的收回权力。
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领导者怎样做到授权而不失控？
诸葛亮可谓是一代英杰，虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉却最先灭亡。
其实，为帅者当运筹帷幄、决胜千里，然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。
在大多数成功管理人看来，这与他的不善授权不无关系。
在企业管理中，一个卓越的领导者，首先要学会合理授权。
那么，授权管理的目的是什么？一方面，合理授权给适当的人，领导者就可以集中精力处理更重要的事务。
在有限的时间内，集中精力去做关键的20%，剩下的80%授权来做，这样省下了大部分的精力，只做最关键的事情，那么整体的效率就可以提高。
另一方面，近年来，职业疲劳是对人的寿命损害最大的症状。
正确授权可以大大减轻领导者的工作负担，使领导者不被繁琐事务缠身而导致身心疲劳。
很多时候，你一旦感觉到了职业疲劳，就会力不从心，那么你在关键时期很大程度上会出差错。
业界对这类企业的概括就是“老板为员工打工”。
所以不要把权力紧紧拽在手中不放，不妨适当放权，自己暂得轻松。
我们看到授权管理的目的主要就是提升效率、积蓄能量、培育部下。
可是授权给下属会不会出现问题呢？其实这关键在于你会不会安全授权，会不会控权。
那么在企业里面，怎么样做到授权而不失控？成功企业家认为可以有以下四大方法：
其一，在企业的草创时期，重大的转型变革时期和危机的时候，领导者必须采用中央集权的模式，抓住大部分的权力，自己做出决定后，再交与下属去执行，否则，就有可能失控。
其二，领导者做出决策，并不急于去执行，而是让下属知道你所做的决策，向下属征求意见，给予下属参与的权力，最终还是按照领导者所作出的决定去执行。
其三，企业领导者提出的方案只是一个大概的规划，是一个粗略的方案，具体的、详细的实施步骤有待下属商讨完成，下属有权力参与到方案的决策中。
随着企业发展，团队的整合趋于完善，这个时候，领导者可以把日常决策的权力下放给下属，自己只需针对大体提出建议，告诉他们可以这样或者那样，给出几个方法让他们去选其一，让他们做出决策并实行。
其四，一个企业完全步入正轨后，合理授权，就是先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥，最后做出决定，这其实也是授权的最高级别。
所以，授权而不失控要讲究一定的步骤。
另外，在授权中我们还要注意什么权该放，什么权不该放，领导者要从企业的整体来考虑，而且授权后要有注意控制，否则授权就等于放火。
归纳为一句话就是：下属工作自动化，领导工作人工化。
简单地说，就是能够按常规推理做决策的，放权给下属去做决策，即有规则可循的让给部下做。
而无章可循的，需要人工化操作的，那么在这关键时候，企业领导者就要自己控制。
最佳方案就是在企业内部建立一套共同体GTT （系统驱动企业绩效管理与全员职业化成长）的云管理平台。
在不断发展的经济信息时代，一个成功的企业领导，在管理中不需要事事亲为，而是通过适当的授权，减轻自己的工作量。
让下属充分发挥积极性的同时，自己集中精力去做更重要的事，提高团队绩效，从而实现企业的目标。
在企业管理中，卓越的领导者需要做的是一个掌舵人，只有从权力中分身出来，把握企业发展的大方向，懂得运筹帷幄，才能决胜千里。
做领导者的真髓，不是你来做五虎上将，是让你的武士成为五虎上将；不是你来做诸葛亮，而是让你的智囊成为诸葛亮。