管理学肯德基
人力资源管理——肯德基绩效与薪酬制度分析
肯德基绩效与薪酬制度分析一公司基本情况KFC是很重视人才的,而肯德基的政策是积极培育优良人员。
肯德基是一个注重公平竞争的公司,也就是工作表现将与人事升迁,薪资调整互为影响。
同时,这也关系到合同期公司是否再与你续约。
所以,你的工作表现相当重要,如果表现杰出,餐厅将提报公司核准,逐级提升你的职级,想对应你的薪资也随职级提升而提高。
在肯德基无论是兼职还是全职都是按小时计算工资。
但因为每个市场需求不同，所以每个地方的肯德基员工时薪是不同的。
而且，在肯德基有很完善的升职系统，每个岗位上的时薪也是不同的。
每个月总工时计数不能超过200小时。
新员工在培训期间和老员工实行一样的工资标准，不区别对待。
这是现在肯德基薪酬管理的基本情况。
二员工管理制度1.员工的绩效管理肯德基对普通员工的绩效管理主要是采用现场的目视管理法。
所谓目视管理法就是管理者通过观察的方法，来判定员工达成标准的程度。
标准化的操作方法具有以下优点：（1）可以避免重复工作和时间的浪费；（2）可以减少员工，节省人工成本；（3）可以提升产量，降低制造费用；（4）可以提升产品品质，降低不良耗损。
正是由于肯德基实行标准化的管理方法，将以往随意性很强，又具有不可贮存的服务进行了动作细分，并加以标准化的固定，使员工在服务时，有标准可循，减少随意性和不必要的沟通。
2.管理人员的绩效管理肯德基对管理人员的绩效管理主要采用目标管理法，它是一种契约式的管理方法。
肯德基对管理组的成员实行的逐月的考核，每个月的月底，商店经理按照当初设定的目标对每一位管理组成员进行“工作评估”，评估针对绩效目标的每一项内容进行打分，分别为“ＯＴ－达到标准”、“ＡＴ－超越标准”和“ＢＴ－低于标准”，相对应的分数分别是“ＢＴ：７５分以下；ＯＴ：７５－８５分；ＡＴ：８５分以上”。
各项的分数的算术平均既是其该月工作评估的成绩，并以此作为绩效奖金的发放以及今后晋升的依据。
除了上述针对员工在日常工作中的表现的评估外，肯德基还由一套针对其操作标准度的考评方法，即由管理组对每一位员工进行工作站的追踪考核。
浅析肯德基的管理、服务及电子商务
浅析肯德基的管理、服务及电子商务在分析了肯德基管理思想、管理方式和方法、电子商务的基础上，提出了相应餐饮业及公司管理服务和电子商务的应对策略。
标签：肯德基管理服务电子商务效益应对策略不可否认，肯德基之所以发展迅速，源自于它良好的运营与管理，从店址选取、顾客服务、产品策略、供应链管理、连锁经营等方面都制度化。
其中最关键的是服务顾客这方面，接待真诚友善，环境整洁优雅，供应准确无误，产品高质稳定，服务快速迅捷，由此获得顾客的青睐。
另外，公司还注重广告创意，公关赞助活动（爱心捐一元），对不良事件反应迅速，及时让顾客知道缘由，保证了顾客的知情权，获得顾客的理解。
仅在中国，肯德基员工就多达二十万，如此庞大的员工数量的管理的确是一件困难的事。
虽然每个分店经营模式基本相同，但又根据实际情况有差异化。
在人事制度上，每家分店主要有管理组、接待员、训练员、服务员。
在招聘的员工方面兼职和全职能够相互互补，招聘兼职能够节约成本，且基本上兼职都是大学生。
这样做，人员的流通率较高，虽然让肯德基付出了较高的代训成本，但却能给餐厅注入活力，而且收银员一般都是年轻人才能胜任。
对中国的企业来说，想要走向世界，那么肯德基的很多管理制度是值得借鉴的。
俗话说：“士为知己者死”。
作为管理者必须要善于发挥每个人的优点，尽量做到人尽其才，调动积极性。
管理是一门学问，需要我们在实践中不断尝试、总结、完善和改进，真正实现团队利益和个人利益的双赢！在员工激励方面，肯德基在对于工作当中表现较好的员工会给予相应的升职，这样有利于对其他人的良性诱导，并且实行家族式的管理文化，给人以和睦的感觉，同时餐厅还会定期举行家族活动，以加强管理者与基层员工的沟通，让管理者能够尽可能地了解下属员工的想法，让管理更加接近扁平化。
这种家族式的管理让肯德基的中上层能很好地与其下属达成良性互动，让管理在人情与制度取得一个折中的位置，这样让餐厅既有家庭般的气氛又使员工有高效的工作效率，肯德基的工作模式是不同人在不同时间负责不同的岗位，这样不会让人觉得在一个工作岗位上重复机械性的操作而感到枯燥乏味，有效地促进工作的配合，无论在什么时候都能保证为顾客提供良好的服务。
真功夫学习肯德基营业额提升金字塔模型店长必学。ppt课件
６．流 商圈内人流量及车流量
• 在早上７：００到晚上１２：００
Ａ．直接从正门前街道经过的人（车）流量 Ｂ．从街道对面经过的人（车）流量－－
（街中心被隔开的不能计入） Ｃ．街道车流量的大小，决定对面的人流计入的比例
一qs二人二人际三管三管理四管四管理五员五员工六员六员工七管七管理八铺八铺面九设九设备十行十行政十一十一提十二十二可十三十三安c际关系与沟通关系与沟通理组配备组配备理组发展组发展工招聘与挽留招聘与挽留工训练与评估训练与评估理组班表组班表面管理备保养与维修保养与维修政及文书工作及文书工作提升营业额升营业额lsm可控项利润控项利润安全与保安全与保安小结?只为提升营业额而提升营业额最终的结果是不能最好地提升营业额只为提升营业额而提升营业额最终的结果是不能最好地提升营业额?提升营业额只是管理好餐厅的其中一环它必需为餐厅的全局服务提升营业额只是管理好餐厅的其中一环它必需为餐厅的全局服务?做好其他的十二个方面其实也是在提升营业额做好其他的十二个方面其实也是在提升营业额二提升营业额这个系统由什么组成增加营业额金字塔提升营业额店qsc是一切的基础是你对光顾的顾客作出的承诺社区关系商圈分析促销可见度易接近程度qsc店外店内对光顾的顾客作出的承诺顾客也许会因为一次促销而进入你的餐厅但是如果要他们下次再来至少你应做到满足他们要求的qsc
2、布置 3、确保存货充足
如果断货会让你的顾客对你失去信息
4、活动结束后立即将广告和宣传资料撤离
手招、垫盘纸、点餐单、餐牌
促销分类：
• 1、全市场促销：
• 新产品
• 如蒸炖鸡推出：
肯德基订货经理报告
肯德基订货经理报告一、1、岗位情况介绍肯德基内主要有四个工作站,它们分别是：厨房、总配、前台和大厅。
厨房主要是提供做好的鸡肉产品以及一些简单配餐的成品,如蛋挞等。
总配主要负责将原料搭配成成品,例如汉堡的制作和包装等, 主要是一些产品的组装工作,同时负责为前台供应足量高质的产品。
前台主要负责接待顾客点餐和收银,保证快速准确的为顾客提供所需的产品。
大厅主要负责的是为顾客提供清洁舒适的就餐环境,同时为顾客提供所需的其他服务。
其营运的简化流程是：新员工一进公司,就被量身制订了专门的培训与发展策略,以配合整个系统的发展和营运。
百胜集团以及肯德基的餐厅培训体系中主要有以下几个梯层：服务员、星级服务员、组长、见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。
而每一个层级的培训和提升,都必须以前一层级为基础。
换句话说,肯德基的所有管理人员都是从基层做起一步步地发展起来的。
三、实习内容和过程作为肯德基的见习助理,我的主要工作内容是认识并熟练操作每一个工作站的工作内容,同时还要牢记各项工作标准,并通过代训星级训练员的考核。
六个星期后开始学习餐厅的货物预订、员工排班、财务管理以及餐厅整体运营管理,同时还要不断强化对基础工作的管理。
首先,我在公司总部接受了百胜集团以及肯德基第一次简介,并给我们讲解了公司员工晋级发展的流程以及我们的培训计划。
然后就分配到具体的一家店面进行实际的具体培训,按照科学合理的学习流程以及时间安排,由专门的星级训练员一个个工作站的进行工作讲解和标准说明。
每一个工作站的考核通过标准为：理论考核达到95分以上的同时实际操作100%通过。
就这样通过艰辛的努力,一项一项工作进行熟练,一个个标准进行达标,我通过了所有工作站的考核。
四、实习总结及体会通过亲身体会、与其他员工交流以及参考文献,得出以下总结和体会：1、肯德基经营方面有很多优点和可借鉴之处(1)运营模式标准化,有利于复制扩张肯德基拥有书面化的运营程序,其操作机械化。
[肯德基的经营理念]肯德基企业的管理理念
![[肯德基的经营理念]肯德基企业的管理理念](https://img.taocdn.com/s3/m/e8a5c9a719e8b8f67c1cb975.png)
[肯德基的经营理念]肯德基企业的管理理念肯德基能在中国快速发展和其网络化、标准化的连锁经营是密不可分的。
下面就为大家解开肯德基的经营理念，希望能帮到你。
肯德基采用的是精品化、标准化、人性化的经营策略，店面规模不大但很紧凑，每一细节都精雕细刻，每一流程都已标准化。
整洁的餐厅、真诚友善的接待、准确无误的供应、优良的设备、高质稳定的产品、快速迅捷的服务。
在大家的眼中，退休的山德士总该好好休息了，但是这个永不知疲倦的老人又开始了另一项工作。
自从在电视上露面之后，他的打扮已经成为肯德基独一无二的注册商标，人们一看到他，就会自然想起山德士上校的传奇经历和他永远笑呵呵的样子。
为此山德士经常开玩笑说：“我的微笑就是最好的商标。
”虽然他出售了全部专有权，但考虑到他的巨大声誉，这些新主人专门付给山德士一笔终身工资，请他继续担任肯德基炸鸡的发言人，广泛进行宣传。
伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟，在美国快餐业的迅速发展的大环境下，肯德基炸鸡以惊人的速度发展起来。
在此后的5年里，销售额每年平均增长96%，1971年三月达到2亿美元。
同年又新开了近1000分店，其中绝大多数是特许经营。
1971年，经由上校的同意，布朗和麦赛将这项潜力无穷的事业出售给休伯莱恩公司。
而这时肯德基的年营业额已经超过2亿美元。
虽然此后肯德基事业不断转手、变化，但特许经营的方式一直没有改变，炸鸡配料虽然越来越多，但永远都是在那个最经典的11种原料基础之上而形成的，当然，它的形象也永远都是那个一身白色西装、满头白发，戴着黑框眼镜，永远笑眯眯的山德士上校。
山德士的一生是典型的美国传奇，他干过各种各样的工作，但在40岁的时候才在餐饮业上找到了自己事业的起点，然后历经挫折，在66岁的时候又东山再起，重新创造了另一个辉煌，有了他的“特许经营”，今天的肯德基才会是全球最大的炸鸡连锁集团。
而山德士可以说为肯德基付出了毕生的心血和努力，就在他以90岁高龄辞世前不久，每年还要做长达25万英里的旅行，四处推销肯德基炸鸡。
肯德基实习总结
肯德基实习总结肯德基实习总结1 本人在肯德基（百花餐厅）工作了半年，它虽然只是一间餐厅，但它拥有一白多名员工，它的运营管理是很科学、很值得我们去学习的。
我对它的设施布置、仓库管理的体会最深。
首先说明一下肯德基（百花餐厅）是处于佛山市铺租最贵的百花广场内，收到铺租贵的因素影响，餐厅的规模不是很大。
要在这个有限的空间内怎样更好地去布置各种设施显得非常重要，这个是控制成本的一个很重要的因素。
下面是肯德基（百花餐厅）的设置布置肯德基的主要产品是汉堡包、炸鸡等，这些产品里的肉一般都要经过以下丄疗;：先在清洗房清洗解冻后腌制，腌制好就放的冷冻仓保存，在到厨房的上粉、油炸，最后是在总配的制作与包装才可以出售。
下面我就用麦香鸡腿汉堡包的生产流程图为例来说明肯德基（白花餐厅）设备布置的合理性。
结合汉堡包的生产流程图与餐厅的设施布置和各生产区的位置来看，这样的布置是可以让材料搬运最小化与员工密度最小化。
肯徳基（白花餐厅）是佛山市内销售量最高的一间肯德基餐厅，所以每天都要保持儿十个员工同时在岗位上，另外加上这餐厅的工作区不大，所以尽量减少员工的走动是关系到餐厅的工作效率高低与意外的发生数量。
试想一下，如果每位员工都要大范围走动来生产的话，生产区一定会很混乱，而且生产区里很多设备都是高温工作的，混乱就很容易带来意外，意外就有工伤，有工伤就会增加成本，而且混乱效率也不高。
所以限制员丄的流动与材料的搬动是餐厅设施布置首先要考虑的问题。
基于这种考虑，设施的布置就形成了整个生产方向是一条线的，不会有交义的地方。
这样就可以让不同的生产区的员工只有留在自己的生产区就可以完成任务了，生产就可以很顺利的进行，效率就高了。
因为肯德基是一间快餐店，生产量是按照当时的顾客需求量来确定的，而且是一种即时的生产。
所以生产区与前台服务区的沟通就显是非常重要，去过肯德基（口花餐厅）的人都知道，在服务台后面是一个保温的食物陈列柜，是用透明的材料所作的，这样就可以让总配区的员工可以看到顾客的多少来确定制作产品的数量。
管理学案例分析全集(期末考试必用)
1、“荣华鸡”那里去了前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。
这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。
一时风靡上海滩。
“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。
一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。
但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。
什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。
阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐的道路。
答题要点：这个案例已经给定了范围，这个失败的主要原因（1）中式快餐的崛起（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。
（3）根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。
使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成本。
肯德基胜出的原因就在这里。
中式快餐的发展之路（1）实现原材料、制做、服务标准化，扩大批量，降低成本实行连锁经营。
（2）改善卫生条件和就餐环境。
（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。
2、“难忘的礼品”王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。
但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。
在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评。
获得了优秀突击队员的光荣称号。
厂部决定每人奖励1000圆。
别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。
直接发钱吧，王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。
喝醉酒，说不定又会惹事。
车间领导经过反复商量，决定给王名买一套高档运动衣，因为他特别喜欢打球。
肯德基冠军管理发展手册单元一P45 (2)
百胜餐饮公司YUM！ Global Restaurants Inc肯得基（中国）餐饮有限公司KFC冠军管剪发展手册单元 1训练手册简介学习目标行达成一个元所需的重要步。
描绘冠管理展手册中的角色和。
目冠管理展手册—概括⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 1 系的操作学元⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 21-1认识元的成部分 (2)学活⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.41-2认识学活⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..4成功作准⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 61-3元划会⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 6达成元的步⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯8定⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯101-4 认识技术估⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯111-5 认识展⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯12 关人物冠军管剪发展手册—概括将你培育成一位成功的管理人，公司作出了很大的投，以保你有展知和技术的全部时机。
冠管理展手册旨在你供给支持，使你能成功的餐。
冠管理展手册的架构是以管理的程—而非管理的位—主，比方：“ 班管理”属于一个管理程，它不是一个位。
系统的操作学习单元冠管理展手册分不一样部分—称之元，每个元将助展你在一个特定域的知和技术。
1-1 认识元的成部分准“管理班” 一管理程，你将达成18 个元。
回第六元。
小，而后达成下表。
在 B 、 C 填写与 A 的符号相的内容。
在最后两行中，所供给的信息，在 B 填写有关部分的， C 中填写。
A B C符号或章填入所找到的有关信息冠符号学目——————使你认识你的希望学料表———————冠运准手册中的参照章。
保你有全部必料目——————6-26— 2 活：“以安全第一先”7活的有关信息“如个案剖析）和技术估知的运用恭贺你又你和技术估人名，明你已达成本元。
50 52词汇表本单元所应用的新词语含义。
53学习活动每个单元都有一系列的学习活动，达成这些活动后，你将实现单元的学习目标。
肯德基人力资源管理分析
肯德基人力资源管理分析摘要本文通过运用人力资源管理相关理论和组织行为学、心理学等相关原理，在对肯德基连锁店的人力资源规划、人员的招聘和培训、员工的激励和绩效管理等人力资源管理方法作详尽阐述的基础上，分析了其管理理念的先进性和管理方法的科学性，并得出人力资源管理是构成肯德基核心竞争力的重要组成部分的结论，进而提出中国餐饮服务业通过标准化改革以提升竞争力的设想。
关键词：肯德基，连锁，人力资源管理，分析，标准化AbstractThis article analyses the KFC’S advanc ed ideas and methords in HRM on the basis of describing the HR plan，recruit，training，promote and performance management in KFC franchise stores．by using some related theories of HRM，the science of organizational behavior and physiology．As the result。
we can see that HRM has been the important part of KFC’S core competence．Further more．it gives some ideas in enhancing Chinese companies’competence by standard reforming．Key words：KFC，franchise，HRM，analysis，standard目录1.绪论 (3)1.1研究目的 (3)1.2人力资源管理相关理论 (4)1．2．1人力资源管理哲学 (4)1．2．2人力资源管理相关原理 (6)2．肯德基德发展与人力资源 (7)2．1肯德基的发展战略 (7)2．1．1从战略高度优化的企业价值链管理 (7)2．1．2不断提高集成程度的供应链管理 (8)2．1．3专业求双赢的连锁经营管理 (9)2．1．4以满意为中心的顾客价值链管理 (9)2．2人力资源与肯德基的核心竞争力 (9)3．德基的人力资源规划 (12)3．1肯德基的工作流程 (12)3．2肯德基的岗位设置 (13)3.3肯德基的人力需求 (14)4．肯德基的招聘管理 (16)4．1招聘对肯德基的重要性 (16)4．2肯德基的招聘方法 (17)4．3肯德基的招聘流程 (19)4．4肯德基的甄选原则 (21)5．肯德基的培训管理组织 (22)5．1肯德基培训的目标 (23)5．2肯德基培训的特点 (23)5．2．1训练员带训制度 (23)5．2．2训练四步骤由管理学理论 (25)5．3肯德基培训的内容 (26)5．3．1员工知识培训 (26)5．3．2员工技能培训 (27)5．3．3员工态度培训 (28)5．4肯德基培训的意义 (29)6．肯德基的绩效管理 (30)6．1肯德基绩效管理的目的 (30)6．2肯德基绩效管理的方法 (31)6．2．1管理人员的绩效管理 (31)6．2．2员工的绩效管理 (31)6．3肯德基绩效管理的意义 (32)7.肯德基的员工激励 (33)7．1肯德基的薪酬激励 (33)7．2肯德基的晋升激励 (35)7．2．1晋升的意义 (35)7．2．2晋升的通道和方法 (36)7．3肯德基激励的意义 (36)8.结论 (37)9.感谢 (37)10．参考文献…………………………………………………………………^371绪论1．1研究目的肯德基，首先给人们的印象就是干净整洁的环境、美味的食品、快速的服务和兴旺的人气。
肯德基的培训体系
肯德基的培训体系作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。
作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。
因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。
肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。
从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。
另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。
经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司，甚至会流向当地竞争企业。
比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。
但正是这种宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。
肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。
那么，究竟它的员工培训系统是怎样的呢？肯德基的培训体系教育培训基地：员工学堂肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。
这个基地成立于１９９６年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的２０００多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。
培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。
在一名管理人员的培训计划中记者看到了《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《７个好习惯》、《谈判与技巧》等科目。
据了解，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。
因此，教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。
管理案例课后习题参考答案
此答案仅代表我个人的观点，不一定完全正确，同学们如有自己的观点可以保留第一章管理概述案例1 霍桑工厂实验1.梅约对访谈实验的分析说明了什么，具有什么启示意义？答：梅约对访谈实验的分析说明“人际关系是影响绩效的一个主要因素。
”访谈实验表明以往的管理者有许多“自以为是”的错误。
例如，对于什么是最重要的事情，工人同管理者的判断往往南南辕北辙。
在管理者眼里认为是鸡毛蒜皮的小事，而在工人眼里可能就是影响到他们生死攸关的大事；而工人认为不值一提的小事，管理者却往往把它当作头等大事。
工人牢骚最多的地方，往往是管理者不大注意的地方；而管理者自以为得意的举措，在工人眼里却十分可笔。
即使是事实上没有争议的东西，引发这些事实的因果关系也往往因人而异，管理者对工人行为的因果判断，经常是想当然的，而工人自己陈述的事实缘由，则有许多是管理者绞尽脑汁也想象不到的。
访谈还说明，工人的情感因素，对生产效率有着天时地利人和是主观判断大得多的影响。
有许多案例，令人信服地说明了这些问题。
访谈最大的收获，就是管理学中许多原先不成问题的问题，或者原先不大注意的问题，都在工人的谈话中舞动到了管理学家的面前，需要重新做出解释。
启示意义：梅奥对访谈实验的分析，工人的行为受情感的支配，管理学必须注重对心理问题的研究。
第一，访谈可以使工人解脱情感负担。
第二，访谈能够促使工人之间人际关系的改善。
第三，访谈增进了工人群体与厂方的合作愿望，而且也提高了二者之间的合作能力。
第四，倾听是训练管理人员的重要方法。
第五，与职工的谈话是管理工作的重要信息来源。
此实验不仅仅局限于霍桑工厂，而是把这种心理研究刻录方法贯穿于整个工业领约域，甚至也不仅仅局限于美国的工厂，而是把同类型的研究推向整个世界。
尽管存在着国家的差别、语言文化的差别等等，使不同国家、不同类型的员工情况不啻天壤，但是，人们在心理表现上却具有惊人的相似性。
2.在对人的看法上，通过霍桑试验，你可以得出哪些不同于传统看法的结论？答：古典经济学和古典管理学都把人看作是最大经济利益的“经济人”，梅约则提出了与“经济人”不同的“社会人”的观点，强调要提高职工积极性，除了金钱刺激，人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会和心理欲望的满足，也是非常重要的因素。
肯德基企业内部管理培训
肯德基企业内部管理培训肯德基企业内部管理培训引言肯德基作为全球著名的餐饮品牌，凭借其独特的品牌形象和口碑，早已成为人们熟知和喜爱的餐厅之一。
然而，要想在竞争激烈的市场中立于不败之地，除了优质的产品和服务外，良好的内部管理也是不可或缺的。
因此，肯德基对企业内部管理的不断培训和提升显得尤为重要。
一、企业文化培训作为一个大型跨国企业，肯德基在其发展过程中形成了独树一帜的企业文化。
企业文化培训旨在向员工灌输正确的价值观和行为准则，并帮助员工在工作中更好地理解和奉行企业文化。
培训内容包括肯德基的使命、愿景和价值观，员工在工作中的角色和责任，以及如何将企业文化融入到自己的工作中。
通过企业文化培训，员工能够更好地认同企业的价值观，增强归属感，提高工作积极性和满意度。
二、领导力培训在肯德基，良好的领导力是组织成功的关键。
为了培养和提升管理层的领导力，肯德基开展了专门的领导力培训。
培训内容围绕领导力的核心要素展开，包括对员工的激励、沟通和决策能力的提升，以及团队建设和问题解决等方面的培训。
通过领导力培训，管理层能够增强自身的管理能力，更好地指导和激励员工，为企业的长期发展奠定良好的基础。
三、团队合作培训团队合作是肯德基成功的重要因素之一。
为了培养员工之间的团队合作精神，肯德基开展了团队合作培训。
培训内容包括团队合作的重要性，团队合作的原则和技巧，以及如何有效地组织和管理团队等方面的指导。
通过团队合作培训，员工能够更好地理解和接受他人的意见和建议，增强协作能力，提高工作效率和质量。
四、服务质量培训作为一个服务型企业，提供高质量的服务是肯德基的基本要求。
为了达到这一目标，肯德基开展了服务质量培训。
培训内容包括良好的服务态度和技巧，客户需求的理解和满足，投诉处理和服务改进等方面的指导。
通过服务质量培训，员工能够提高客户满意度，增加回头客和口碑推荐，为企业的发展赢得更多的市场份额。
五、职业发展培训肯德基致力于为员工提供良好的职业发展机会和平台。
KFC肯德基企业管理制度教学文案
KFC肯德基企业管理制度：1．拆下阀嘴，用温水清洗（最好用毛刷），在营运后用碳酸水浸泡至第二天营业前装上；2．用清水清洗出水口周围和阀头周围；3．用湿布抹干净机身外表，保持外观清洁；4．用热水浸泡糖浆接头2分钟；5．用温水冲洗去水盘，并检查去水情况；6．检查气表是否CO2瓶内仍有足够的CO2；故障处理：1．出水头不出汽水，（不出糖浆也不出水）：检查电源线是否插上或电源开否。
2．出水头只出水，不出糖浆：A．全部阀头只出水不出糖浆：检查CO2瓶是否充足或有没有打开；B．某个阀头只出水不出所料糖浆：a．检查糖浆是否用完；b．检查该糖浆是否损坏；3．全部阀头只出糖浆不出水：a．检查碳酸机前，水源压力是否足够；b．检查碳酸机内是否气堵，如是则关上气瓶后拉环放气；4．气水含气量不足：a．检查是否冰粒不够；b．CO2瓶是否不够气或是没打开；5．汽水淡或浓，而且调节不了：a．检查CO2瓶是否够气或打开；b．检查糖浆是否已售完；6．去水盘不去水：a．检查是否去水管弯折；b．检查是否下水道堵塞；腌制机使用及清洁：安装盖子：l 将垫圈套在搅拌筒开口的周围；l 握住盖子的把手，使把手与盖子长的一边平行；l 水平地将盖子放在搅拌筒上，旋转盖子的把手使其面向盖子较短的方向；l 压下把手使其顶住盖子。
清洁：步骤1.清洁搅拌筒；移开盖子，提起搅拌筒并使其与转动軸及塑胶接头分开。
步骤2.清洗浸泡搅拌筒；将剩下的腌料汁到掉，以热水将筒完全冲洗干净，在以三槽式清洁法洗搅拌筒，在消毒水中浸泡至少2分钟。
步骤3.拆开盖子；移去栓子以便拆开盖子。
步骤4.清洗盖子及零件；用额外清洁剂清洗垫圈，盖子及所有零件，以热水清洗之，再浸泡于消毒水2分钟。
注：清洗所有零件时请务必小心，不要遗失。
步骤5.清洗漏槽；将漏槽取下，倒去里面的腌制汁，用水洗之，再将两个漏槽以3槽式清洁法清洁，最后置于搅拌筒下凉干。
步骤6.擦拭架子及轮子；注意：不能用水管冲洗架子；不能将搅拌机置于冷库内；水及冷库内的湿气会损坏内部的电子机件；用浸泡过消毒剂的抹布擦拭架子及轮子，闭店时要用刷子将轮子完全清洗干净。
肯德基餐厅仓库管理优化研究(论文),餐饮仓库问题与对策
上海电视大学毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目上海市餐厅仓库管理优化研究分校（站、点）：阜新校区年级、专业： 2007（秋）物流管理教育层次：本科学生姓名：指导教师：江宁完成日期： 2009-11-1目录内容摘要和关键词 (Ⅰ)Abstract and Key words (II)文献综述 (1)一、绪论 (2)(一)选题的背景及意义 (2)(二)选题的目的及意义 (2)二、上海市肯德基有限公司概况 (3)（一）公司概况 (3)（二）上海市肯德基餐厅仓储现状的阐述 (3)1、餐厅仓库的基本组成结构及功能 (3)2、餐厅仓库管理的方式 (3)3、全面的时间效期管理 (4)4、仓储管理系统 (4)三、餐厅存在的问题分析 (5)（一）管理人员的流动性大，培训难以跟上 (5)（二）仓库自动化程度不高 (5)（三）餐厅仓库规划不统一，利用率不高 (6)四、改进措施和方案 (6)（一）仓库管理的定义 (6)（二）招募合适的管理人员，并加以培训 (7)（三）更新配套设施，逐步实现自动化管理 (7)（四）根据地段，商圈，实际需求规划仓库的使用结构 (8)五、全文总结与研究展望 (8)参考文献 (9)致谢 (10)内容摘要伴随着2008年奥运会的成功举办，在世界有更多的人重新认识了中国。
在2010年上海将举办世界博览会，对于中国的经济将是更大的一次促进。
世界各地的人们将涌入中国，餐饮服务业将快速发展，来满足日益增多的客流。
在如今的快餐行业中，中国百胜企业下属的上海肯德基有限公司已经成为快餐行业中的龙头企业，以在全国开设餐厅多达1700多家，在上海则开设了200多家的分店。
在惊人的发展模式下，肯德基餐厅则有着自己的一套物流管理模式。
从供应商到配送中心再到餐厅，一环紧扣一环，层层相连，才能使得肯德基在快餐大战中一快再快。
本文分析了上海市肯德基餐厅在物流环节中的最后一项——餐厅的仓库管理。
深入了解了肯德基餐厅对于仓库的物资储备，分配管理及操作，结合实际操作对各个细节合理分析，对其不足处提出对策，使其为餐厅营运中得以优化，做出重要贡献。
肯德基集团的内部管理
肯德基集团的内部管理肯德基集团（Kentucky Fried Chicken，简称KFC）是全球最大的快餐连锁企业之一，拥有着广泛的全球影响力。
作为一家成功的企业，肯德基集团在内部管理方面一直以来都具有高度的重视和实践。
首先，肯德基集团注重建立和完善内部管理制度。
该集团制定了一系列的规章制度，明确了员工的工作职责、管理权限、考核标准等。
它还通过培训和教育，保证员工对内部管理制度的了解和遵守，从而促进企业良好的内部管理。
同时，肯德基集团还建立了一套严格的内部审计机制，监督和检查各部门的运作情况，及时解决问题，确保内部管理的有效性和可靠性。
其次，肯德基集团注重建立和培养高效的管理团队。
公司重视员工的选拔、培训和激励，确保公司管理团队的专业性、能力和素质。
公司定期组织培训班和专题讲座，提升管理团队的知识和技能。
此外，公司还通过多种形式的激励机制，如薪资激励、晋升机制、岗位轮岗等，激励管理团队不断提升自己的管理水平和绩效。
第三，肯德基集团注重建立和维护企业文化。
企业文化是一个企业内部管理的重要方面，它能够凝聚人心、提高员工的工作热情和幸福感。
肯德基集团一直以来都崇尚“敬业、创新、团队、责任”的核心价值观，鼓励员工热爱工作，追求卓越。
此外，肯德基集团还注重营造良好的工作氛围，举办各种员工活动，为员工提供更好的工作体验和发展机会。
最后，肯德基集团注重建立和保护员工权益。
公司秉持“以人为本”的理念，尊重员工的人权、劳动权益和合法权益。
肯德基集团致力于为员工提供一个健康、安全和公正的工作环境，通过建立完善的工资福利体系、加强员工培训和职业发展计划等手段，保障员工的合法权益。
总结来说，肯德基集团作为一家全球知名的企业，在内部管理方面做得非常出色。
通过建立和完善内部管理制度、培养高效的管理团队、建立和维护企业文化以及保护员工权益，肯德基集团成功地实现了企业的持续发展和增长。
相信在未来，肯德基集团会继续努力创新和提升内部管理，为员工和股东创造更多的价值。
毕业论文 肯德基在中国走本土化道路案例分析
面临问题有：
1、尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是由于深厚的历史文化与复杂的传统习惯，不易完全接受洋快餐。
2、中国市场各个城市都具有鲜明的特色，肯德基在战略上导向中国化必须设有一个兼容性的“中国化标准”。
3、利润风险和品牌风险。
二、肯德基的发展历史
肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。
1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。
企业申请开拓海外市场准备分析图表描述如下：
表3-1海外申请流程图
海外开发申请函
不予立项，退回不合格，说明原因退回
受理审查
确定是否立项
准予立项，申请人提交有关材料
审批发文
资料存档
1986年的4月，眼看时机成熟，迈耶立即采取行动，改组肯德基东南亚地区办公室，并任命具有中国成长背景，又有国外求学经验的中层管理人员王大东出任肯德基东南亚地区副总经理。通过一年在新加坡的练兵，肯德基对跨文化管理、尤其是对东方人的管理积累了足够的经验，另一方面也积累了熟悉中国特点的运营人才，保障了进入中国之后能够迅速地融合并做到游刃有余。1987的11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，正式启动了中国区战略的步伐。
肯德基在中国走本土化道路案例分析肯德基在中国走本土化道路案例分析一案例的提出选题背景1987年11月12日隶属于世界上最大的餐饮集团美国百胜全球餐饮集团旗下的中国肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业近年来在中国繁荣的经济大环境下发展迅速一路领先于中国餐饮连锁业面临问题有
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肯德基隶属于百胜餐饮集团，并与百ห้องสมุดไป่ตู้可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料。
市场
1986年9月下旬肯德基公司开始考虑如何进入人口最多的中国市场。但当时我国餐饮企业缺乏真正满足大众需求的干净优雅、实惠、服务规范的大众便民餐饮由于中餐的特殊性餐饮企业很难达到标准化方面的要求餐饮企业品牌建立过程中仍然存在着千篇一律、创新不足的现象改革开放初期餐饮从业人员素质参差不齐高素质的管理人才极度缺乏。?
肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青年人，一切食品、服务环境都是有针对性而设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外，肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨服务。借奥运营销推新：从北京被定为第二十九届奥运会举办地那一天起，世界各地的大厂商就把中国定为了他们2008年的广告主场。肯德基的“胜利中国之W行动”在全国范围内及时铺开。W是英文“Win（赢）”的第一个字母，正好与两个鸡翅摆在一起的造型一样，在“为中国加油”的号召力下，肯德基成功借奥运推广了新品鸡翅“胜利之翼”。执行：服务标准化由于服务具有的无形、不均匀和不可分割等特性，服务企业都竭力想让服务变得有形，并且像物质产品一样做到标准化。肯德基在全球范围内推广的“CHAMPS”冠军计划就是为了给顾客带来一个标准、稳定和可靠的服务。营销：以定位准确取胜首先，肯德基以家庭成员为目标顾客，营销的重点是容易接受外来文化、新鲜事物的青少年。所以，在儿童身上肯德基花费了大量精力，如在店内开辟儿童就餐区，布置迎合儿童喜好的装饰品，节假日备有玩具礼品等。肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值。其次，在产品方面，肯德基定位于“世界着名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。60年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等，以其独特的鲜香口味广为顾客称道。
三、中国的法律、政策对肯德基进驻中国市场的影响?宏观环境及微观环境评估?中国国内市场自从改革开放以来一直保持着极高的成长速度所以世界上有许多国家都是一边倒的看好中国的未来发展并认为在未来的50年内将会取代美国成为世界上第一强国对中国市场的这种高度成长预测其实有迹可循。其一由于过去的历史证明未开发国家在开始往已开发国家迈进时通常会经历一个经济高度成长的时期而伴随着经济的高度成长人民的消费能力也会随着提高而整个市场容量也跟着扩大。?
在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。?对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。?
中国目前仍处于发展中国家开发时期的前中段虽然各行各业才刚刚开放不久但由于中国是地球上唯一几个拥有庞大消费市场潜力的国家之一而且目前币值明显被低估再加上各个成熟经济体中的行业巨头早就觊觎这个新兴市场已久想利用这个“世界上的最有一块大饼”一举巩固行业地位以及成为市场领导者如果太晚进入市场发展有可能会失去市场先机变成市场追随者所以各家厂商纷纷使出浑身解数想办法提早进入市场卡位以求得未来地位、市场及利润的绝对保障。?
以下对消费者的调研（1）收入及消费支出变动趋势。（2）豆制品消费倾向，包括平均每月、周、日豆制品消费额、豆制品消费原因（口味、饮食品种多样化或其他）。（3）消费者基本特征（作为市场细分的依据）。（4）豆制品消费动机及影响因素，包括豆制品价格、豆浆店服务态度、豆浆店饮食环境、豆浆店饮食方便程度、消费观念、季节因素等。（5）现实消费者消费态势和行为特征，包括光顾豆浆店的频率（每月、周、天豆制品消费次数）、比较偏好的几种豆制品品种、比较偏好的豆制品品味、在豆浆店平均逗留时间及对豆制食品的看法等。（6）现实消费者与潜在消费者的消费倾向比较。（7）豆制品市场容量评估。预测豆制品潜在消费者所占比例及根据豆制品消费资料预测每月、周、天消费总人次等。（8）消费者对A城市开办豆浆店发展前景的看法。（9）消费者对豆制品及豆浆店要求及连锁经营的看法。（10）现实消费者与潜在消费者的行为差异、特征差异、偏好差异比较等。人的情绪感情在外界坏境的刺激下会发生各种变化，同时伴有相应的外部表现，消费者在购买商品和服务时，由于他们所处的坏境的影响和不同需要的支配，在购买过程中会产生不同的感情色彩。肯德基客点的测算与选择1、要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。2、选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了，我才往前挪挪。但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。除此之外，肯德基店面的设计也是很好的利用了消费者的心理，商店外观设计对消费者心理的影响，门面设计，一要满足消费者方便、实用的心理愿望，二要考虑到商店经营的具体商品。如经营日用工业品和生活用品的商店、金银首饰类贵重商品的商店、眼镜钟表文具等特色商店及农副产品、副食品、水产禽蛋类商店的店门大小、装饰及与招牌、橱窗的对比关系，都要有自己的特色。肯德基的商标是一个老人头，商店招牌，是用以识别商店，招徕生意的牌子，就是一家商店的命名。消费者在市场上，往往首先浏览大大小小、各式各样的商店招牌，从中寻找实现自己购买目标或值得游逛的商业服务场所。招牌的好坏对于消费者的心理影响是十分明显的，它往往会影响商店的经营效果。正因为如此，一个具有高度概括力、强烈吸引力的商店牌号，能够有效地刺激消费者的感官，并引起相应的行为。与享受意境或美好愿望相联系这种命名方法通常能反映经营者乐意为消费者的生活增添乐趣，同时包含对消费者的良好祝愿，引起消费者有益的联想，从而对经营者产生亲切的心理感觉。如“陶陶居”，寓意来这里定能沉醉于乐陶陶的环境中。又如“甜美咖啡馆”，寓意来此品尝咖啡的情侣们获得甜美的结局。价格是人们选择商品的一个重要因素，商品价格对于消费者行为具有极为重要的影响作用。一件商品的订价高低，变动情况都会引起消费者各种不同的心理感受及购买行为，同时也直接涉及到消费者和工商企业双方的切身利益。价格作为一个客观因素，它对消费者的购买心理必定产生影响，从而在一定程度上影响消费者的购买行为，这种影响作用，我们称之为价格的心理功能，商品价格高低对需求有调节作用。一般来说，在同等条件下，当商品价格上涨时，消费需求量将减少。当商品价格下跌时，消费需求量将会增加。但在市场经济发展中，商品价格对需求的影响，还受消费者心理因素的制约。肯德基在价格渠道上，对价格合理布局，增对不同的人群，制定不同的套餐，不同的时刻，不一样的价格，让人们更容易接受他的优惠。?
另一方面对于这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说眼前的中国市场是完全陌生的。肯德基的纯西方风味不知道能不能为中国消费者所接受从中国不能汇出大量的硬通货利润即使是中等水平的汇出也不大可能最为关键的是要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点而这又带有很大的不确定性。?
肯德基通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机决定暂时把北京作为肯德基进入中国的首选城市。
限制外商保护本土厂商避免以后资源及市场完全受到别人掌控无法自主。然而至目前为止已经有许多的本土厂商已经迅速发展成大型的企业本身已经积累了相当的经验和实力拥有完全能够抵抗甚至超越国外集团的能力。不再需要国家来张开保护伞反而这些保护措施会影响到他们的竞争力让这些企业停滞不前。因此相关政策及法令的修改不及时不但限制了连锁餐饮行业的发展也成了中国连锁行业前进的绊脚石。虽然相关法令仍未完善但已经有一些法令已经公布或正在