项目成本与风险管理(PPT67页).pptx
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精品课件-- 如何管理项目的成本和风险
-进度管理计划 -人员配备管理计划 -风险登记册
工具与技术
1.类比估算 2.确定资源费率 3.自下而上估算 4.参数估算 5.项目管理软件 6.供货商投标分析 7.准备金分析 8.质量分析
成果
1.活动费用估算 2.活动费用估算支持
细节 3.请求的变更 4.费用管理计划(更新)
费用管理计划
• 用途：
等级 大量功能 （高等级）
• 基于非典型偏差计算：EAC=ACC+BAC-EV • 基于典型偏差计算（默认）：EAC=ACC+(BAC-EV)/CPI
单元练习
• 1．在“顶点”项目的第4个月中，计划的累积支出是10万美元。 实际支出总计12万美元。“顶点”项目现在的情况如何？ a. 它赶在进度计划之前 b. 它因成本超支而陷入困境 c. 它将在原先的预算内完成 d. 所提供的信息不够充分，不能作出评估
成果 1.费用基准 2.项目资金需求 3.项目管理计划(更新) 4.请求的变更
成本基准
• 成本基准 cost baseline • 按时间分段的预算 • 用来度量与监测项目总体成本绩效 • 通常以S曲线表示
• 大项目常有多个成本基准，以量度成本绩效的各个方面（内部人 工成本&外部分包成本）
4.3费用控制
• 计算ETC
• 基于新估算 • 等于修正后的剩余工作估算 • 非计算方法 • 比较精确的综合估算
• 基于非典型偏差计算：当前偏差在以后不会出现 • ETC=BAC-EVC
• 基于典型偏差计算：当前偏差代表未来偏差的典型 • ETC=（BAC-EVC）/CPIC
• 计算EAC
• 基于新估算：以往绩效表明原有估算假设有根本缺陷，或由于情况改变，原有假设不成立： EAC=ACC+ETC(New)
工具与技术
1.类比估算 2.确定资源费率 3.自下而上估算 4.参数估算 5.项目管理软件 6.供货商投标分析 7.准备金分析 8.质量分析
成果
1.活动费用估算 2.活动费用估算支持
细节 3.请求的变更 4.费用管理计划(更新)
费用管理计划
• 用途：
等级 大量功能 （高等级）
• 基于非典型偏差计算：EAC=ACC+BAC-EV • 基于典型偏差计算（默认）：EAC=ACC+(BAC-EV)/CPI
单元练习
• 1．在“顶点”项目的第4个月中，计划的累积支出是10万美元。 实际支出总计12万美元。“顶点”项目现在的情况如何？ a. 它赶在进度计划之前 b. 它因成本超支而陷入困境 c. 它将在原先的预算内完成 d. 所提供的信息不够充分，不能作出评估
成果 1.费用基准 2.项目资金需求 3.项目管理计划(更新) 4.请求的变更
成本基准
• 成本基准 cost baseline • 按时间分段的预算 • 用来度量与监测项目总体成本绩效 • 通常以S曲线表示
• 大项目常有多个成本基准，以量度成本绩效的各个方面（内部人 工成本&外部分包成本）
4.3费用控制
• 计算ETC
• 基于新估算 • 等于修正后的剩余工作估算 • 非计算方法 • 比较精确的综合估算
• 基于非典型偏差计算：当前偏差在以后不会出现 • ETC=BAC-EVC
• 基于典型偏差计算：当前偏差代表未来偏差的典型 • ETC=（BAC-EVC）/CPIC
• 计算EAC
• 基于新估算：以往绩效表明原有估算假设有根本缺陷，或由于情况改变，原有假设不成立： EAC=ACC+ETC(New)
第十章-工程项目成本风险分析与管理课件
第十章-工程项目成本风险分析与管理
二、工程成本风险分析与管理的动态过程
1.工程成本风险分析动态过程 风险分析应从风险管理者的风险偏好出发。不同 风险偏好对风险分析范围和分析力度不相同 风险分析应注意从活动、事件和心里出发，依靠 技术和经验 2.工程成本风险管理动态过程
第十章-工程项目成本风险分析与管理
第十章-工程项目成本风险分析与管理
三、工程成本风险模拟技术
1.蒙特卡罗模拟介绍 2.蒙特卡罗模拟与工程成本风险管理
多参数分析与工程成本构成 动态分析与工程成本风险管理 模拟的相关性与工程成本构成要素关联度 信息预测量与工程成本风险管理需要
3.利用蒙特卡罗模拟工程成本风险
第十章-工程项目成本风险分析与管理
大
主
客
数
观
观
定
概
概
律
率
率
第十章-工程项目成本风险分析与管理
3.工程成本构成要素的不确定性随工程进展而变化
工
程
成
本
构
成
竣工验
要 素
可研阶段 设计阶段 施工阶段 收阶段
使用阶段
的
进度
不
确
定
程
度
第十章-工程项目成本风险分析与管理
影响工程成本非静态的因素很多，如工程设计、设备及 材料价格、工资标准以及费率、利率和汇率的变化，等等， 这些因素必然会导致工程成本相应变动。所以，工程成本 在整个建设过程中，处于不确定状态直至竣工结算后才能 最终确定。
第三节 工程成本风险管理技术
影响工程成本的风险因素 常用的工程成本风险分析与管理的工具和技术 工程成本风险模拟技术
第十章-工程项目成本风险分析与管理
一、影响工程成本的风险因素
二、工程成本风险分析与管理的动态过程
1.工程成本风险分析动态过程 风险分析应从风险管理者的风险偏好出发。不同 风险偏好对风险分析范围和分析力度不相同 风险分析应注意从活动、事件和心里出发，依靠 技术和经验 2.工程成本风险管理动态过程
第十章-工程项目成本风险分析与管理
第十章-工程项目成本风险分析与管理
三、工程成本风险模拟技术
1.蒙特卡罗模拟介绍 2.蒙特卡罗模拟与工程成本风险管理
多参数分析与工程成本构成 动态分析与工程成本风险管理 模拟的相关性与工程成本构成要素关联度 信息预测量与工程成本风险管理需要
3.利用蒙特卡罗模拟工程成本风险
第十章-工程项目成本风险分析与管理
大
主
客
数
观
观
定
概
概
律
率
率
第十章-工程项目成本风险分析与管理
3.工程成本构成要素的不确定性随工程进展而变化
工
程
成
本
构
成
竣工验
要 素
可研阶段 设计阶段 施工阶段 收阶段
使用阶段
的
进度
不
确
定
程
度
第十章-工程项目成本风险分析与管理
影响工程成本非静态的因素很多，如工程设计、设备及 材料价格、工资标准以及费率、利率和汇率的变化，等等， 这些因素必然会导致工程成本相应变动。所以，工程成本 在整个建设过程中，处于不确定状态直至竣工结算后才能 最终确定。
第三节 工程成本风险管理技术
影响工程成本的风险因素 常用的工程成本风险分析与管理的工具和技术 工程成本风险模拟技术
第十章-工程项目成本风险分析与管理
一、影响工程成本的风险因素
《项目成本管理控制》课件
《项目成本管理控制》ppt课件
目录
• 项目成本管理概述 • 项目成本构成 • 项目成本预测与计划 • 项目成本控制 • 项目成本核算与分析本管理概述
定义与特点
定义
项目成本管理是指在项目的实施过程中，对项目的成本进行计划、组织、协调 、控制和监督的一系列活动，旨在确保项目在预算内完成，并实现经济效益的 最大化。
算。
成本考核
对项目成本的考核，评 估项目成本的合理性和
有效性。
06
项目成本考核与优化
成本考核指标
成本偏差率
成本完成率
衡量项目实际成本与计划成本的差异 程度，通过计算偏差率来评估成本控 制的效果。
评估项目实际成本与预算成本的完成 情况，反映项目成本控制的效果。
成本利润率
反映项目收益与成本之间的关系，通 过计算利润率来评估项目的盈利水平 。
加强成本核算和分析
定期进行成本核算和分析，及时发现和解决成本 控制中存在的问题，持续改进成本控制工作。
3
提高全员成本控制意识
加强成本控制宣传和教育，提高全员对成本控制 的认识和重视程度，形成全员参与成本控制的良 好氛围。
谢谢观看
提升企业管理水平
项目成本管理是企业管理 工作的重要组成部分，能 够提升企业的管理水平， 增强企业的综合实力。
目标与原则
目标
项目成本管理的目标是实现项目经济 效益的最大化，具体包括控制项目成 本、确保项目在预算内完成、提高项 目的质量和降低项目的风险等。
原则
项目成本管理应遵循全面控制、动态 管理、系统协调和经济效益等原则， 确保项目成本管理的有效性和科学性 。
04
项目成本控制
成本控制概述
成本控制定义
成本控制是指在项目实施过程中，对 项目的各项成本进行监督、调节和限 制，确保项目成本控制在预定目标内 的一系列管理活动。
目录
• 项目成本管理概述 • 项目成本构成 • 项目成本预测与计划 • 项目成本控制 • 项目成本核算与分析本管理概述
定义与特点
定义
项目成本管理是指在项目的实施过程中，对项目的成本进行计划、组织、协调 、控制和监督的一系列活动，旨在确保项目在预算内完成，并实现经济效益的 最大化。
算。
成本考核
对项目成本的考核，评 估项目成本的合理性和
有效性。
06
项目成本考核与优化
成本考核指标
成本偏差率
成本完成率
衡量项目实际成本与计划成本的差异 程度，通过计算偏差率来评估成本控 制的效果。
评估项目实际成本与预算成本的完成 情况，反映项目成本控制的效果。
成本利润率
反映项目收益与成本之间的关系，通 过计算利润率来评估项目的盈利水平 。
加强成本核算和分析
定期进行成本核算和分析，及时发现和解决成本 控制中存在的问题，持续改进成本控制工作。
3
提高全员成本控制意识
加强成本控制宣传和教育，提高全员对成本控制 的认识和重视程度，形成全员参与成本控制的良 好氛围。
谢谢观看
提升企业管理水平
项目成本管理是企业管理 工作的重要组成部分，能 够提升企业的管理水平， 增强企业的综合实力。
目标与原则
目标
项目成本管理的目标是实现项目经济 效益的最大化，具体包括控制项目成 本、确保项目在预算内完成、提高项 目的质量和降低项目的风险等。
原则
项目成本管理应遵循全面控制、动态 管理、系统协调和经济效益等原则， 确保项目成本管理的有效性和科学性 。
04
项目成本控制
成本控制概述
成本控制定义
成本控制是指在项目实施过程中，对 项目的各项成本进行监督、调节和限 制，确保项目成本控制在预定目标内 的一系列管理活动。
项目成本管控培训PPT课件
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
项目成本预算制定
成本预算的编制
01
02
03
确定项目目标
明确项目的目标、范围和 预期成果，为成本预算编 制提供基础。
资源需求分析
分析项目所需的人力、物 力、财力等资源，以及资 源的数量和单价。
成本估算
根据资源需求和市场价格 ，估算项目所需的总成本 。
成本预算的审核与批准
审核预算合理性
对编制的成本预算进行审核，确 保各项费用合理、准确。
批准预算
经过审核后，对符合要求的成本 预算进行批准，作为项目执行的 依据。
成本预算的调整
预算调整原则
明确预算调整的原则和条件，如市场变化、项目需求变更等 。
预算调整流程
规定预算调整的申请、审核和批准流程，确保调整的合理性 和规范性。
项目成本管控应明确各相关人员的职责、 权利和利益，建立有效的激励机制，提高 全员参与成本管控的积极性。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
项目成本的构成
直接成本
直接成本是指与项目直接相关的 成本，如人工、材料、设备等费
用。
直接成本是项目成本的主要组成 部分，通常占项目总成本的较大
项目成本预算报告
根据项目计划和资源需求，制定详细的成本 预算。
成本核算与分析总结报告
对项目成本核算和分析过程进行总结，提出 改进建议和优化措施。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
07
项目成本管控的绩效评 估与优化
项目成本管理PPT课件
完工尚需估算(ETC):全部工作在当前预计的成本是多少?
五、挣值管理—偏差分析
偏差Variance=计划（Plan）- 实际（Actual) 成本偏差（CV）= EV-AC 进度偏差（SV）= EV-PV 偏差为正是有利的，为负是不利的。 成本执行指数CPI=EV/AC >1有利，<1不利. 进度执行指数SPI=EV/PV >1有利，<1不利.
成本控制的输入
·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通常
包括了项目各工作的所有费用支出，同时 也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也可 能是书面的、可能是直接的也可能是非直 接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。
成本控制的方法与技术
– 这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术 进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成 本控制。
成本控制
• 成本控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进行。成本控制 的基础是事先就对项目进行的费用预 算，即费用预算是成本控制的基础。
成本控制
• 成本控制的基本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
五、挣值管理—偏差分析
偏差Variance=计划（Plan）- 实际（Actual) 成本偏差（CV）= EV-AC 进度偏差（SV）= EV-PV 偏差为正是有利的，为负是不利的。 成本执行指数CPI=EV/AC >1有利，<1不利. 进度执行指数SPI=EV/PV >1有利，<1不利.
成本控制的输入
·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通常
包括了项目各工作的所有费用支出，同时 也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也可 能是书面的、可能是直接的也可能是非直 接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。
成本控制的方法与技术
– 这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术 进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成 本控制。
成本控制
• 成本控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进行。成本控制 的基础是事先就对项目进行的费用预 算，即费用预算是成本控制的基础。
成本控制
• 成本控制的基本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
项目成本管理PPT讲义
确定成本参数
根据项目特点和估算方法，确 定相应的成本参数，如人工费、 材料费、设备费等。
输出估算结果
将估算结果整理成书面报告， 明确各项成本的构成和金额。
成本估算的注意事项
01
02
03
准确性
确保估算结果的准确性， 对各种不确定因素进行充 分考虑和预留。
灵活性
根据项目实际情况和市场 变化，适时调整和更新估 算结果。
成本分析的内容
成本估算
对项目所需资源、人工、材料等成本的估算。
成本跟踪和控制
对项目实际成本的跟踪、监控和调整。
成本预算
将估算的成本分配到项目的各个阶段和各个 工作包中。
成本效益分析
对项目成本和效益进行比较分析，评估项目 的经济可行性。
成本分析的工具与技术
成本估算工具
如Excel、专业软件等，用于进行成 本估算和预算编制。
术难题对成本的影响。
案例二：某建筑工程项目的成本管理
项目背景
某建筑工程企业承接了一项商业中心的建设项目，项目规模大，工期紧，成本控制难度大 。
成本管理挑战
材料价格波动大，人工成本上涨；施工过程中的设计变更和现场签证较多。
管理措施
制定科学的材料采购计划，合理利用金融工具对冲价格波动风险；加强与供应商的谈判， 争取有利的合同条款；严格控制设计变更和现场签证，建立完善的审批流程。
成本计划制定
根据项目计划、资源需求和目标成本， 制定详细的成本计划，明确各项费用 预算。
成本控制的关键点
预防偏差发生
通过提前预测和评估潜在的成本 风险，采取措施预防偏差的发生，
降低后期纠偏成本。
及时纠偏
一旦发现实际成本与计划成本存在 偏差，应及时分析原因并采取有效 措施进行纠偏。
项目成本管控培训PPT课件
定义：目标成本控制法是一种以市场 为导向，以目标售价和目标利润为基
础确定产品成本的方法。
实施步骤
确定目标售价和目标利润；
计算目标成本；
分析实际成本与目标成本的差异，找 出原因并采取措施进行改进。
优点：能够使企业更加关注市场需求 和竞争状况，提高产品定价和成本控 制能力。
挣值分析法
• 定义：挣值分析法是一种通过比较已完成工作的 预算成本和实际成本，来评估项目进度和成本的 方法。
在此添加您的文本16字
实施步骤
在此添加您的文本16字
确定项目计划成本和实际成本；
在此添加您的文本16字
分析偏差原因；
在此添加您的文本16字
采取措施进行纠正和调整。
在此添加您的文本16字
优点：能够及时发现项目成本的异常波动，找出原因并采 取措施进行改进，确保项目成本控制在预算范围内。
06 项目成本核算与分析方法
04 项目成本预算编制与审核
预算编制流程与步骤
确定项目目标和计划
在编制预算前，需要明确项目 的目标、任务、里程碑计划等
基本信息。
搜集历史数据
为了更好地预测未来，需要收 集与项目相关的历史数据，包 括类似项目的成本数据、市场 价格等。
制定初步预算
根据项目目标和计划，结合历 史数据，制定初步的项目成本 预算。
审核和调整
对初步预算进行审核，根据审 核结果进行调整，确保预算的
合理性和准确性。
预算审核要点与方法
审核预算的合理性
检查预算是否符合项目的目标和计划，是否 符合企业的财务规定和标准。
审核预算的可操作性
检查预算是否具有可操作性，预算的编制方 法和依据是否合理、可靠。
审核预算的完整性
础确定产品成本的方法。
实施步骤
确定目标售价和目标利润；
计算目标成本；
分析实际成本与目标成本的差异，找 出原因并采取措施进行改进。
优点：能够使企业更加关注市场需求 和竞争状况，提高产品定价和成本控 制能力。
挣值分析法
• 定义：挣值分析法是一种通过比较已完成工作的 预算成本和实际成本，来评估项目进度和成本的 方法。
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实施步骤
在此添加您的文本16字
确定项目计划成本和实际成本；
在此添加您的文本16字
分析偏差原因；
在此添加您的文本16字
采取措施进行纠正和调整。
在此添加您的文本16字
优点：能够及时发现项目成本的异常波动，找出原因并采 取措施进行改进，确保项目成本控制在预算范围内。
06 项目成本核算与分析方法
04 项目成本预算编制与审核
预算编制流程与步骤
确定项目目标和计划
在编制预算前，需要明确项目 的目标、任务、里程碑计划等
基本信息。
搜集历史数据
为了更好地预测未来，需要收 集与项目相关的历史数据，包 括类似项目的成本数据、市场 价格等。
制定初步预算
根据项目目标和计划，结合历 史数据，制定初步的项目成本 预算。
审核和调整
对初步预算进行审核，根据审 核结果进行调整，确保预算的
合理性和准确性。
预算审核要点与方法
审核预算的合理性
检查预算是否符合项目的目标和计划，是否 符合企业的财务规定和标准。
审核预算的可操作性
检查预算是否具有可操作性，预算的编制方 法和依据是否合理、可靠。
审核预算的完整性
项目成本管理项目管理培训PPT(内容完整)
产生一定的影响
03 02
• 工作分解结构
01
04 05
• 活动持续时间估算 • 资金具有时间价值
06
• 资源单价
07
• 资源需求
03 成本估算
成本估算的方法
至下而上估算法
参数模型法
至上而下估算法
因素估算法
计算机软件工具
03 成本估算
成本估算的输出
成本估算结果 成本估算的编制说明
成本管理计划
成本预算
成本基线
成本控制的输入
进展报告
成本管理计划
变更请求
05 成本控制
成本控制的方法
（一）时间成本累计曲线 （S形曲线）
项目的时间—成本累计曲线
05 成本控制
成本控制的方法
（二）香蕉曲线
典型的香蕉曲线图
05 成本控制
成本控制的方法
（三）成本报告
成本情况报告
• 在项目的成本控制的实际运作中，如果项目即将完成，近于10%的超支也可以勉强接受，但如果 在项目的开始时超支超过10%，则需要进行深入的分析和评价
05 成本控制
挣值法的三参数
01
02
03
BCWS （ Budgeted cost for work scheduled)计划工作量的预算费用
ACWP（Actual Cost for Work Performed)已完成工作量实际费用
BCWP （ Budgeted Cost for Work Performed)已完工工作量预算费用 （称 为挣值EV（Earned Value））
资源库信息
• 项目组拥有的可供使用的资源的描 述集合，是一个关于本项目资源的 数据库
02 项目资源计划
03 02
• 工作分解结构
01
04 05
• 活动持续时间估算 • 资金具有时间价值
06
• 资源单价
07
• 资源需求
03 成本估算
成本估算的方法
至下而上估算法
参数模型法
至上而下估算法
因素估算法
计算机软件工具
03 成本估算
成本估算的输出
成本估算结果 成本估算的编制说明
成本管理计划
成本预算
成本基线
成本控制的输入
进展报告
成本管理计划
变更请求
05 成本控制
成本控制的方法
（一）时间成本累计曲线 （S形曲线）
项目的时间—成本累计曲线
05 成本控制
成本控制的方法
（二）香蕉曲线
典型的香蕉曲线图
05 成本控制
成本控制的方法
（三）成本报告
成本情况报告
• 在项目的成本控制的实际运作中，如果项目即将完成，近于10%的超支也可以勉强接受，但如果 在项目的开始时超支超过10%，则需要进行深入的分析和评价
05 成本控制
挣值法的三参数
01
02
03
BCWS （ Budgeted cost for work scheduled)计划工作量的预算费用
ACWP（Actual Cost for Work Performed)已完成工作量实际费用
BCWP （ Budgeted Cost for Work Performed)已完工工作量预算费用 （称 为挣值EV（Earned Value））
资源库信息
• 项目组拥有的可供使用的资源的描 述集合，是一个关于本项目资源的 数据库
02 项目资源计划
项目成本管理培训课件
附加表--安全文明施工投入费用 计划成本--完全制造成本模板.xls
表12-安全文明施工费用统计（不列入总表，仅供统计）
项目名称： 序号
一
费用类别 环境保护费
二
文明施工费
三
临时设施费
四
安全施工费
五
其他安全投入
七
占比
项目名称 材料堆放 垃圾清运 其他环境保护
现场施工围挡
九板两图
企业标志 场容场貌 车辆冲洗装置 其他文明施工
合价 （元）
测前差算测分与算析标偏成平本米积建指筑标面
盈亏额 （元）
收益率 （）
（元 平米
16 中标服务费
一 标准控制费用
17 各项奖励
1
职工薪酬
2
伙食费
3
办公费
4
差旅费
业务招待费（含会
5
议费）
职工福利 18 （五险一金） 19 诉讼费
20 工程排污费
…
…
6 低值易耗品摊销
其他费用 十 （项目自列）
三
商3
1 爬架
租赁
2
…
小计
…
…
合计
项目完全制造成本内容
大型机械
项目名称：
建筑面积：
表 垂直运输费成本测算
总收入测算
计划成本
成本指标 盈亏测算 收益率测算 测算
机械设备名称 序号 及规格型号
规格
机械 纳税
预计进 预计退 预计使
设备 人性 单位 场时间 场时间 用时间
来源 质
（年 月）（年 月）（月）
m3
率
小计
项目完全制造成本内容
模板
项目完全制造成本内容
表12-安全文明施工费用统计（不列入总表，仅供统计）
项目名称： 序号
一
费用类别 环境保护费
二
文明施工费
三
临时设施费
四
安全施工费
五
其他安全投入
七
占比
项目名称 材料堆放 垃圾清运 其他环境保护
现场施工围挡
九板两图
企业标志 场容场貌 车辆冲洗装置 其他文明施工
合价 （元）
测前差算测分与算析标偏成平本米积建指筑标面
盈亏额 （元）
收益率 （）
（元 平米
16 中标服务费
一 标准控制费用
17 各项奖励
1
职工薪酬
2
伙食费
3
办公费
4
差旅费
业务招待费（含会
5
议费）
职工福利 18 （五险一金） 19 诉讼费
20 工程排污费
…
…
6 低值易耗品摊销
其他费用 十 （项目自列）
三
商3
1 爬架
租赁
2
…
小计
…
…
合计
项目完全制造成本内容
大型机械
项目名称：
建筑面积：
表 垂直运输费成本测算
总收入测算
计划成本
成本指标 盈亏测算 收益率测算 测算
机械设备名称 序号 及规格型号
规格
机械 纳税
预计进 预计退 预计使
设备 人性 单位 场时间 场时间 用时间
来源 质
（年 月）（年 月）（月）
m3
率
小计
项目完全制造成本内容
模板
项目完全制造成本内容
项目的成本管理培训课件(PPT 76张)
10 .3 项目成本估算
开发成本估算过程
10 .3 项目成本估算
2．项目成本估算的技术路线 （1）自上而下的估算：又称类比估算，通常在项 目的初期或信息不足时进行，此时只确定了初步 的工作分解结构，分解层次少，估算精度较差。 自上而下的成本估算实际上是以项目成本总体为 估算对象，在收集上层和中层管理人员的经验判 断，以及可以获得的关于以往类似项目的历史数 据的基础上，将成本从工作分解结构的上部向下 部依次分配、传递，直至WBS的最底层。
二。软件项目成本估算方法 1．类推估算法 类推法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完 整性和准确度。因此，用好类推法的前提条件之一是 组织建立起较好的项目评价与分析机制，对历史项目 的数据分析是可信赖的。其基本步骤如下： 1）整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行； 2）标识出每个功能列表与历史项目的相同点和不同点， 特别要注意历史项目做得不够的地方； 3）通过步骤1）和2）得出各个功能的估计值； 4）产生规模估计。
10 .1 成本管理的概念
项目成本包括项目生命周期每一阶段的资源耗费：
Hot Tip ：指与项目有直接关系的成本费用，是 项目直接成本
与项目直接对应的，包括直接人工费用、直接材料 费用、其他直接费用等。
管理费用：指为了组织、管理和控制项目所发生的费
用，项目管理费用一般是项目的间接费用，主要包 括管理人员费用支出、差旅费用、固定资产和设备 使用费用、办公费用、医疗保险费用，以及其他一 些费用等。
10 .1 成本管理的概念
2．软件项目成本的影响因素
Tip （Hot 2）工期对成本的影响
10 .1 成本管理的概念
（3）管理水平对成本的影响
Hot 项目成本预算和估算的准确度差 :过粗和过细。预 Tip 算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低； 预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化 不灵活，管理成本加大。
项目成本管理与控制(PPT)
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（三）全面控制原则 全面控制包含三个方面: 1.全员控制。项目成本控制涉及到项目组织中的所有部门和员 工的工作，需要全体管理人员共同参与和重视。 2.全程控制。项目成本的形成和发生贯穿于项目的整个施工期 ，即从项目施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结 束。因此，成本控制工作应伴随项目施工的每一阶段，如在施工 准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工， 充分利用现有的资源，减少施工成本的支出, 确保工程质量，减 少工程返工费和移交后的保修费用。工程交验后及时办理结算, 使工程成本自始自终处于有效控制之中。
综上所述，项目成本管理重在成本预测、成本控制、成本核算、 成本分析和成本总结。项目成本管理一直围绕着数据做文章，各种 节省成本、优化方案、协商索赔等措施也是以此为中心展开。
通过对项目成本管理水平的评价，可以使企业掌握项目管理状况 和实际达到的水平。从而在发展和变化中更准确的定位企业施工能 力和管理效益，为企业提升自身管理水平、降低施工成本提供参考 依据，完善项目管理体系并逐步提升市场竞争力。
项目成本管理与控制
前言
建设工程项目实际是作为施工企业的输出产品与建设单位之间 形成买卖关系，它包括有形的物品和无形的服务。同时它又具有项 目繁多、类别复杂等特殊性。不同于大部分商品生产后根据自身成 本及市场状况出厂定价，根据市场需求及订单进行生产，而是在未 形成商品之前就需要定价并竞得订单，同时生产中存在诸多因素而 发生变化从而影响实际成本形成动态价格至工程结束方可定价，最 终留有质保金但是基本无库存。施工企业通过强化项目成本管理， 采取各种能使成本降低的措施，以其成本优势参与市场竞争，同时 保证企业持续健康发展。
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（三）全面控制原则 全面控制包含三个方面: 1.全员控制。项目成本控制涉及到项目组织中的所有部门和员 工的工作，需要全体管理人员共同参与和重视。 2.全程控制。项目成本的形成和发生贯穿于项目的整个施工期 ，即从项目施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结 束。因此，成本控制工作应伴随项目施工的每一阶段，如在施工 准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工， 充分利用现有的资源，减少施工成本的支出, 确保工程质量，减 少工程返工费和移交后的保修费用。工程交验后及时办理结算, 使工程成本自始自终处于有效控制之中。
综上所述，项目成本管理重在成本预测、成本控制、成本核算、 成本分析和成本总结。项目成本管理一直围绕着数据做文章，各种 节省成本、优化方案、协商索赔等措施也是以此为中心展开。
通过对项目成本管理水平的评价，可以使企业掌握项目管理状况 和实际达到的水平。从而在发展和变化中更准确的定位企业施工能 力和管理效益，为企业提升自身管理水平、降低施工成本提供参考 依据，完善项目管理体系并逐步提升市场竞争力。
项目成本管理与控制
前言
建设工程项目实际是作为施工企业的输出产品与建设单位之间 形成买卖关系，它包括有形的物品和无形的服务。同时它又具有项 目繁多、类别复杂等特殊性。不同于大部分商品生产后根据自身成 本及市场状况出厂定价，根据市场需求及订单进行生产，而是在未 形成商品之前就需要定价并竞得订单，同时生产中存在诸多因素而 发生变化从而影响实际成本形成动态价格至工程结束方可定价，最 终留有质保金但是基本无库存。施工企业通过强化项目成本管理， 采取各种能使成本降低的措施，以其成本优势参与市场竞争，同时 保证企业持续健康发展。
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工程项目成本风险分析与管理PPT教案
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3 ．风险规划的过程和工具
• 风险规划标识了与项目相关的风险，所采取的风险评估、分析手段，制定 了风险规避策略以及具体实施措 施可以从内部和外部两种视角来看待风险规划过程：外部视角详细说明过程控制、输人、输出和机制；内 部视角详细说明用机制将输人转变为输出的过程活动。
第22页/共147页
• ( 2 ）风险分解结构（ Risk BreakdownS , ructure , RBS ）是以细节层次渐增的 方式描述项目风险结构化分类，其结构形式类似于工作分解结构,对于一个项目 而言，由于风险管理与项目管理具有相同的生命周期，且信息产生、交换、处理 过程一致，因此可以用同样的方式，将风险数据组织化和结构化即使用 WBS 的 分层结构方法和思想解决风险管理结构化问题，这样的风险源的分层结构就称为 风险分解结构（ RBS ）。 RBS 可以定义为：基于风险源的项日风险集合，其主 要作用是用于组织或定义项日所面临的全面风险 ,每一递降的层次表示厂对项目 风险更加洋细的定义 RBS 可以允分反映风险的层次性、有效表不风险的结构， 确保找出项目所面临的所有风险要素，有助于风险管理人员全 面理解项目面临 的风险并指导风险管理过程 ， 风险分解过程应该与工作分解结构同步，以提供 风险管理所必需的资源和技术支持。
第21页共147页风险核对表将各个侧重点进行分类以理解不同风险的特点它司以帮助人们彻底识别在特定领域内的风险例如所击费用占建设项目总投资较大的事件便可组成一个承待管理的进度风险核对清单可以用费用分解结构作为核对字青单风险管理表格记录着管理风险的基本信息是一种系统地记录风险信息并跟踪到底的方式任何人在任何时候都用以使用风险管理识另表也可以匿名评阅风险数据库模式表明了识别风险和相关信息的组织方式它将风险信宫组织起来供人们查询跟踪状态排序和产生报告一个简单的电子表格就可以是实现风险数据库的一种形式它能自动完成排序报告等
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3 ．风险规划的过程和工具
• 风险规划标识了与项目相关的风险，所采取的风险评估、分析手段，制定 了风险规避策略以及具体实施措 施可以从内部和外部两种视角来看待风险规划过程：外部视角详细说明过程控制、输人、输出和机制；内 部视角详细说明用机制将输人转变为输出的过程活动。
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• ( 2 ）风险分解结构（ Risk BreakdownS , ructure , RBS ）是以细节层次渐增的 方式描述项目风险结构化分类，其结构形式类似于工作分解结构,对于一个项目 而言，由于风险管理与项目管理具有相同的生命周期，且信息产生、交换、处理 过程一致，因此可以用同样的方式，将风险数据组织化和结构化即使用 WBS 的 分层结构方法和思想解决风险管理结构化问题，这样的风险源的分层结构就称为 风险分解结构（ RBS ）。 RBS 可以定义为：基于风险源的项日风险集合，其主 要作用是用于组织或定义项日所面临的全面风险 ,每一递降的层次表示厂对项目 风险更加洋细的定义 RBS 可以允分反映风险的层次性、有效表不风险的结构， 确保找出项目所面临的所有风险要素，有助于风险管理人员全 面理解项目面临 的风险并指导风险管理过程 ， 风险分解过程应该与工作分解结构同步，以提供 风险管理所必需的资源和技术支持。
第21页共147页风险核对表将各个侧重点进行分类以理解不同风险的特点它司以帮助人们彻底识别在特定领域内的风险例如所击费用占建设项目总投资较大的事件便可组成一个承待管理的进度风险核对清单可以用费用分解结构作为核对字青单风险管理表格记录着管理风险的基本信息是一种系统地记录风险信息并跟踪到底的方式任何人在任何时候都用以使用风险管理识另表也可以匿名评阅风险数据库模式表明了识别风险和相关信息的组织方式它将风险信宫组织起来供人们查询跟踪状态排序和产生报告一个简单的电子表格就可以是实现风险数据库的一种形式它能自动完成排序报告等
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(三)產品成本管理模式
正確性
時效性 估價(草案) 概算 基本估算
估價 (詳細版)
CAD估價 技術估價 工程估價
材料費
材料單價
Cost Bank
材料量
材料單價 Cost Bank 製品體積 材料良率
成本
加工費
工程加工
Cost Table 製品、部品別
設計模具
模具費
加工費率 加工時間
加工費率表
最適工程
新式樣設計 V =
爭
C↓
力
降低成本
成本設計
(二)產品成本管理 成本可控制性與開發期間關連圖
採購
0~∞
20%
設計開始
ESI
ESI:Early Supplier Involvement EMI:Early Manufacturing Involvement
80%
產品設計
開發期間t
EMI
量產行銷
Cost down
2. 產品成本結構圖(Cost Tree)
能源
設備 工具、模具
場地
產品成本
生產
維護
耗材
庫存
人件費
不良
搬運
配件
材料
圖面
材料 設計變更
材料管理
外包加工費
複印
開發
圖面管理 生產準備 傳票
電腦處理
3. 產品開發的成本管理體系圖
產品開發的成本管理
研發費用管理
產品成本
開發、測試費用 開
人件費
發
降 低 事 前 調 查 費
(1) 模具及治具 (2) 設備 3) 材料費用 4) 管理費用 (1) 辦公費 (2) 差旅費 5) 外包費用 6) 顧問費用 7) 預備金
3. 專案預算工作計劃表-I
單位：千元
項目 科目 人事費 設備費 材料費 差旅費
場地租費 測試費 合計
預估數量 單位成本 預估預算 計算基礎
37
50
1,850
1. 專案預算實施原則 1) 效率化原則 2) 質量管理原則 3) 彈性管理原則
2. 專案預算管理週期 1) 月度別管理 2) 階段別管理
3. 專案預算管理工具 1) 專案預算管理報告表 2) 專案報告表
三、產品開發成本管理的重點 (一)透過產品開發創造競爭優勢
產品開發/設計
機能設計
提高價值
F↑ 競
最適時間 時間Table
模具費 Cost Table
包裹估價
估價方法 加總法估算
(四)專案預算編列的重點
1. 專案預算編列的重點
1) 製作專案定義 2) 分解專案的細部工作 3) 估算需要投入工時 4) 製作專案里程碑 5) 預估投入的材料費 6) 預估其他費用
2.專案的預算科目
1) 人事費用 2) 設備費用
(三)銷售價格與成本的變化
1. 實際成本 + 必要利益 = 市場價格 2. 市場價格 - 目標成本 = 期待利益 3. 市場價格 - 必要利益 = 必要成本
確保企業永續經營的要件
(四)產品成本的內涵 1.產品成本構成的三要素 1) 材料費(物)→研發80%/採購20% 2) 加工費(人)→研發?%/製造?% 3) 管理費(事)→管理/研發費用/模具
1
1,000
1,000 模具費
12
50
600
35
10
350 以國內差
旅為基礎
5
14
70
3
50
150 EMI測試
4,020
階段 科目
人事費 設備費 材料費 差旅費 場地租費 測試費
4. 專案預算工作計劃表-II
單位：千元
計畫 工程設計 量產設計 銷售準備 合計
350
500
700
300 1,850
1,000
降支
低
活
試
援用
作 、
環
既 有
驗
境設
証
計
費
பைடு நூலகம்
縮 小 新 開 發 範 圍
降
低
活
文
用
獻
既
、
有
市
的
調 Know
費 How
用
降 低 驗 証 、 試 驗 費
節 省 試 作 品 費 用
採
活
用
用
標
既
準
有
圖
圖
面
面
規
規
格
格
採
限
用
定
它
新
公
部
司
品
部
開
品
發
製造、採購費用
降
降
低
低
採
製
購
造
成
成
本
本
採
策
用
略
標
化
準
採
規
購
格
品
改 良 製 造 方 法
速度競爭
技術競爭
價格競爭
成本競爭 品質競爭
【高】、【多】、【快】
(三)成本與經營績效的關係
事業損益
管理費用 銷售毛利 研發費用 環保費用 品質成本
總營收 總成本
耗材收入 銷售單價 銷售數量 單位成本 銷售數量 耗材成本
Scrap Cost
Initial Cost
LCC
Quality Running Cost Cost
壹.專案成本管理
一、專案成本管理的重要性 (一)戰略化的企業經營
戰略地位分析
價值鏈分析 MLCC
SCM Strategy
Cost Management
成本驅動力分析
產品差異化 Cost Leader 集中化策略
品質成本 技術成本 總持有成本
功能強化 利基經營 成本企劃 成本設計 成本管理
(二)競爭市場之變化
機 種 整 合 量 產 化
月份：
單位：千元
狀況 科目 人事費 設備費 材料費 差旅費 場地租費 測試費
預算 已支出 預定付款
1,850
500
1,000
300
600
100
200
350
100
50
70
20
150
20
30
餘額
1,350 700 300 200 50 100
合計
4,020
720
600 2,700
(六)專案預算管理的重點
MLCC Concept
MLCC：Minimum Life Cycle Cost(最低生命週期成本)
二、專案成本涵蓋的領域 (一)專案預算的內涵
(二)專案損益的評估模式
專案損益 = 銷售毛利－銷管費用－研發投資 銷售毛利 = Qty × (AUP－AUC－AUI) 銷管費用 = 銷售費用＋廣告費用＋售後服務 AUC = 材料費＋加工費＋管理費 Qty：預計總銷售量 AUP：Average Unit Price(平均售價) AUC：Average Unit Cost(單位製造成本) AUI：Average Unit Investment(模具及設備投資) AUI = 研發投資 ÷ 預估銷售量
1,000
200
300
100
600
100
100
100
50
350
20
50
70
50
50
50
150
合計
450
850
2,170
550 4,020
月份 科目 項目
1
目標 人事費
實績
目標 材料費
實績
目標 設備費
實績
目標 管理費
實績
目標 合計
實績
5.專案預算管理表
2
3
4
5
6
單位：千元
7 合計
6. 預算動支管理的格式
專案成本與風險管理
迎接21世紀新經濟時代的挑戰 以技術創造競爭優勢的創新管理 改變企業附加價值的知識經濟競爭
專案成本與風險管理
一. 專案成本管理 1. 專案成本管理的重要性 2. 專案成本涵蓋的領域 3. 專案成本管理的重點 4. 專案成本管理實務
二. 專案風險管理 1. 專案風險管理的重要性 2. 專案風險評估的重點 3. 專案風險管理