GE人才战略
剖析GE公司对领导人才的培养
剖析GE公司对领导人才的培养第一篇：剖析GE公司对领导人才的培养剖析GE公司对领导人才的培养案例GE公司原走一个典型的传统制造型企业，20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡，创造了利润持续增长的骄人业绩，为全球所瞩目。
在GE公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。
我们从企业文化角度分析GE公司领导人才培养经验，可以看出GE公司的领导人才培养靠的是一整套各部分互相支撑的完整体柬：既有坚定的理念、细化的具体原则和充足的财力支持，又有正确的开发策略、领导者和员工的真诚实践、独特而有效的培训方法、完善的制度和配套措施。
这些东西不是孤立存在的，而是通过公司上上下下的日常经营活动有机整合在一起的，从而渗透到企业灵魂和血液中，形成一套别人难以模仿的培训文化。
案例分析对GE公司的领导人才培养经验作出分析，以求更准确地把握GE公司人力资源管理的真谛。
一、确立“领导者是公司最重要产品”的理念GE公司的领导者认为自己最擅长的事情，就是培养领导者。
GE公司由于长期重视领导人才的培养，不但懂得人力资源是信息时代企业最重要的资源，而且懂得领导人才作为企业的核心人力资本必须放到首要位置来考虑，坚持“领导者是公司最重要产品”的理念，松下公司曾提出“造产品先要造人”，而GE公司更进了一步，实行了“造人先造领导者”的信条。
一流的企业要有一流的领导者，不可能由二、三流的领导人去领导一流企业。
企业战略决定了企业未来发展方向与前途，是一项十分重要的管理，可是正确的企业战略既来自高水平的领导者，也需要恰当的领导者去实施、实现，否则就会落空。
韦尔奇在20世纪80年代制定了“第一，第二”战略之后，正是因为从底层培养了大批忠实执行企业战略和坚持企业价值观的领导者，才保证了GE公司战略目标的实现。
二、建立一套培养领导人才的基本原则GE公司建立了一套培养领导人才的基本原则，这就是：第一，招聘聪明而有进取心的优秀人才；第二，创建强有力的绩效文化，以绩效作为评价人的标准；第三，不仅看业绩，也要看价值观，用诚信、注重业绩和渴望变革的共同价值观去规范管理者的行为；第四，为管理者(特别是年轻管理者)提供表现机会，同时也提供培训机会；第五，建立一套完整的人才评估、奖惩、升迁制度。
第四组GE的接班人培养策略
ＧＥ的接班策略一、公司介绍通用电气公司（General Electric Company，简称GE，NYSE：GE），是世界上最大的提供技术和服务业务的多元化跨国公司。
GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备到金融服务、医疗成像、媒体、塑料产品以及水处理技术。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
GE现有6个产业部门：能源、航空、医疗、交通、GE金融、家庭和商业解决方案。
旗下公司包括GE资本、GE航空金融服务、GE商业金融、GE能源金融服务、GE 金融等１９个。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
二、GE选拔制度及特点（一）三个阶段培养领导人在GE的极其庞大的人才培养体系，对于领导人的培训可以分三个阶段：第一阶段：头5年。
从GE的培训项目来看，第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等，帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变，并提供轮岗机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。
第二阶段：进入本行业5—15年。
此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。
他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。
换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”——进行面对面的交流。
而这一阶段GE的培训项目包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。
第三阶段：将他们培养成为该机构的决策者。
此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。
这时他们已具有广泛的个人关系网络。
名企人才九宫格案例
人才九宫格案例
究竟采用四宫格、九宫格，还是十六宫格甚至二十五宫格，取决于数据本 身是否有区分度，是否适合做精准分布；同时也取决于我们是否有多样且 有差异的应对策略。一般来讲，使用九宫格需要确保从数据的分布中能够 找到高、中、低的人，并符合正态分布。同时从认知角度上讲，人的记忆 广度是5～9个，过多分类不利于人员的区分，确定差异化策略；过少的分 类不利于发现关键人才，这也是企业实施人才盘点项目时一般都使用九宫 格的原因。
人才九宫格案例
图5-3 GE盘点后人才策略示意图
人才九宫格案例
马云谈人才盘点时曾经说过，阿里巴巴每年有两个最重要的会议：一个是人才盘点会议，另一 个是战略会议。人才盘点会议是排在战略会议之前的，先有人，再有事。同样是选择了“业绩” 和“价值观”这两个维度，阿里巴巴则使用了2×2矩阵，这是一个四宫格，其中“明星”是指业绩突 出、个人能力强、目标和价值观认同度高的员工，这类员工在阿里巴巴会被塑造为典型，鼓励 在明处；“狗”是指工作萎靡、价值观认同度低的员工，这类员工是毫不犹豫被清理的对象；“野 狗”是指为了追求工作结果，而不顾组织利益和价值观的员工；“兔子”是指工作态度好、认同组 织价值观，但是个人能力弱、业绩长期萎靡的员工。基于此分类，阿里巴巴的人才策略执行的 是坚定的“消灭野狗，请走兔子”的人才管理策略（见图5-4）。马云曾经说过：“小公司的成败 在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔，不干 活，并且慢慢会传染更多的人。”
人才九宫格案例
图5-2 GE九宫格示意图
人才九宫格案例
这个九宫格充分体现了GE不仅强调业绩，更强调增长型价值观的文化特点。 那些与价值观不符的员工，即使身处高位、有骄人的业绩，也会面临被淘 汰的风险。杰克·韦尔奇在一次GE全球高级领导人参加的大会上讲道：“大 家可能注意到有几个熟悉的人今年没有来，因为他们已经离开了公司。他 们的业绩虽好，但价值观有问题，比如个人英雄主义、不愿团队合作等， 虽然这些人能够在短期内给公司带来效益，可长期是有害的，最终还是决 定让他们离开。”
人才梯队管理GE人才管理
（人才梯队管理）GE人才管理GE人才管理，不壹样的成功启示录——访GE研发中心人力资源总监张超先生内容摘要：有调查显示：世界500强企业里，有近1/3的CEO来自GE，所以，GE也被誉为企业家的摇篮。
人才培养是被见作是GE成功的最重要原因之壹。
那么，GE的人才培养体系是怎样的？您认为未来企业人才培养的趋势是什么样的...有调查显示：世界500强企业里，有近1/3的CEO来自GE，所以，GE也被誉为“企业家的摇篮”。
人才培养是被见作是GE成功的最重要原因之壹。
那么，GE的人才培养体系是怎样的？您认为未来企业人才培养的趋势是什么样的？人力资源部门如何帮助企业将人才培养打造成为未来发展的重要战略？张超：对于企业而言，人才培养体系的建立是壹个复杂的系统工程。
于GE，人才培养壹直是企业非常重要的战略。
经过多年的积累和发展，GE也形成了相对完善的人才培养体系。
和其他企业相同，GE非常重视对人才的“选、育、用、留”。
于人才培养方面，GE已经形成了壹套行之有效的人才培养体系。
于建立人才培养体系方面，不同的企业情况不同，应该因地制宜建立适合自身的培养体系，而非将GE人才培养的框架或项目照搬照抄。
于壹些企业当中，企业高层或人力资源管理者来自GE，他们会将GE的人才培养模式带入这家企业。
可是，很多企业于移植整套人才培养模式之后，出现了水土不服或者失败的现象。
因此，企业的人才培养体系必须和企业文化相壹致，否则就容易出现不适应的症状。
上个世纪50年代，CE非常缺乏独立运营的管理人才。
于这样的情况下，经过诸多努力，壹个高级管理课程设计出炉。
1956年，GE成立了大学式的克劳顿管理学院，实施了其首个长达13周的高级管理项目。
GE克劳顿管理学院被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，鉴于“克劳顿村”是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。
出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达137位，能够说“克劳顿村”和GE共成长。
GE_人力资源管理解析
梦想启动未来
GE是一家多元化公司，产品和服务范围广阔，从飞机发动机，发电 设备，金融服务，水处理到医疗成像及媒体，全球的GE员工致力于将创 意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题。
一、GE概况
托马斯· 阿尔瓦· 爱迪生 (Thomas Alva Edison)是举世 闻名的美国电学家和发明家， 被誉为“世界发明大王”。爱 迪生一生共有约两千项创造 发明，为人类的文明和进步 作出了巨大的贡献。1890年 组建的爱迪生通用电气公司 （Edison General Electric Company）。
尽管韦尔奇和GE本身在过去20年达到了 很高的高度，但韦尔奇却一直强调GE是一 个无边界的学习型组织，一直以全球的公 司为师。他说：“很多年前，丰田公司教 我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推 动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮 助我们学会了数字化。 这样，世界上商业精华和管理才智就 都在我们手中，而且，面对未来，我们也 要这样不断追寻世界上最新最好的东西， 为我所用。”
1960年加入通用电气 （GE）塑胶事业部。1971年 底，韦尔奇成为GE化学与冶 金事业部总经理。1979年8 月成为通用公司副董事长。 1981年4月，年仅45岁的韦 尔奇成为通用电气公司历史 上最年轻的董事长和首席执 行官。
一、GE概况
"本世纪最优秀的公司领导"著名管理大师彼得· 德鲁克赞誉韦尔奇。
找到优秀的管理人员，给他们足够的资源 和权力，让他们去充分的发挥。
提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可 思的薪资，让他们来为你经营企业。 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该 去能够发挥他们特点的公司。 ——杰克•韦尔奇
美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示
美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。
这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。
一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。
这个班子的突出特点是：一是精干高效。
GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。
公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。
尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。
公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。
可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。
二是结构合理。
公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。
这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。
三是授权到位。
公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。
比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。
四是相对稳定。
通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。
如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。
GE人才战略
ＧＥ人才战略GE是美国的一家跨国企业，成立于1892年，是全球最大的工业集团之一。
其总部位于康涅狄格州的费尔菲尔德。
GE主要经营领域涵盖能源、航空、医疗设备、金融服务等多个行业，是全球最具实力的综合性企业之一。
GE一直以来都高度重视人才战略，认为人才是企业发展的核心竞争力。
因此，在20世纪初期，GE便制定了一系列的人才战略，为公司未来的发展打下了坚实的基础。
首先，GE注重培养内部人才。
GE有一套完整的人才管理体系，包括招聘、培训、晋升和离职的各个环节。
GE注重从员工入职即开始的培训，通过不断学习和提升，培养出一批精英人才。
在晋升方面，GE更是坚持公平竞争的原则，通过制定严格的晋升规则，激励员工不断追求卓越。
此外，GE还注重人才的流动，通过向员工提供不同的工作机会，让他们能够锻炼和发挥个人的潜力。
其次，GE重视外部人才的引进。
GE认为只有有能力、有潜力的人才才能适应企业的发展需要。
因此，GE在招聘方面非常重视人才的背景和能力，并通过严格的面试和考核程序来选拔合适的人才。
GE通过与各大高校合作，建立了一系列的实习和招聘项目，为优秀的大学生提供发展机会。
此外，GE还注重与其他公司的合作，通过并购等方式吸引和吸纳其他企业的优秀人才。
再次，GE注重人才的激励机制。
GE激励员工的方式多样化，包括薪酬激励、晋升激励和福利激励等。
GE采用绩效考核的方式来评估员工表现，并根据绩效发放薪酬。
此外，GE还设立了一系列的晋升通道，为优秀的员工提供发展机会。
此外，GE还注重员工的福利待遇，为员工提供良好的工作环境和福利待遇，让员工有更好的发展和生活。
最后，GE注重创新和创业精神的培养。
GE认为创新是企业发展的核心竞争力，因此，GE将创新和创业精神视为培养人才的重要方向。
GE鼓励员工提出创新想法，并给予相应的支持和资源。
此外，GE还鼓励员工创业，为员工提供创业机会和资金支持，培育出一批有创业精神和能力的人才。
总的来说，GE的人才战略包括内部人才培养、外部人才引进、激励机制和创新创业精神的培养。
美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示(doc 11页)
美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。
这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。
一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。
这个班子的突出特点是：一是精干高效。
GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。
公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。
尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。
公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。
可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。
二是结构合理。
公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。
这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。
三是授权到位。
公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。
比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。
四是相对稳定。
通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。
如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。
GE的人才培养机制
GE的人才培养机制通用电气（GE）是全球市值最高的公司，曾两度被《财富》杂志评选为全球最受推崇的公司。
也被金融时报评选为“世界最受尊敬的公司”。
若单独排名，GE 有九个业务集团可名列世界500强之列。
仅2000年的前三个季度，通用电气就实现销售收入949亿美元，净利润达到91.5亿美元。
自杰克·韦尔奇担任总裁以来的19年中，GE给股东的年回报率达24％。
创造财富神话的根本还是人，在大多数人的想象中，GE公司之所以强大，是因为有韦尔奇这样的“舵手”。
实际上，其真正的竞争力却蕴含于GE卓越的人才培养机制。
不重学历资历，只重实力能力“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有……但是我很清楚谁是NBC的老板。
这才是至关重要的。
我的工作是挑选最称职的人员并为他们提供资金，这是游戏的规则。
”韦尔奇用人的条件是：关键在于你能干什么。
在决定一个将有7800名财务人员要向其汇报工作的关键人选时，韦尔奇跳过几位候选人而选中38岁的达莫曼，达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。
他中选的原因在于处理其他棘手任务的能力很强。
GE聘用的是特别的人才，常把常春藤名牌大学的毕业生拒之门外，而从名声不太响的大学或从军队聘用人才。
GE聘用这些人才，注重的是他们的自信，竞争能力和勤奋工作的精神，而不太看重考试成绩。
在GE公司，只要是一个被看作是有领导潜能的人，不管他的资历和经验如何，都会得到各种锻炼机会。
美国GE总部副总裁，48岁的藤森就受惠于GE公司良好的育人机制。
藤森在大学毕业以后，就职于一家著名商社，在其工作的10年内接手过多项中东、东南亚的石油、天然气等大项目，1986年进入GE公司仅仅半年之后，藤森就在韦尔奇面前提出要开发南美医疗器械市场的建议，获得了韦尔奇的赏识。
“当时我十分紧张，幸亏事先在美国同事面前已操练过几十次，才顺利地过关。
”从此，这个来自日本的名叫“藤森”的人就给韦尔奇留下了深刻的印象。
没多久，藤森便被任命为GE亚洲医疗器械系统公司的市场开发经理，10个月以后又被提升为GE 横河医疗器械公司的市场开发部部长，那年藤森只有36岁。
跨国公司的选人标准与工作准则
GE公司选人标准：技能＋GE价值观＋潜力招聘人才是GE（通用电气）每天都在进行的工作，甄选人才时有两个最基本的要求：一是具备某个职位必需的专业技能；二是个人价值观与GE价值观要相吻合。
坚持诚信、注重业绩、渴望变革，是GE价值观的主要内容。
如果员工个人的价值观与GE的价值观不一致，是不会被GE选用的。
除此之外，更重要的一点是，是否具有能够从事更高级别工作的潜力。
因为GE是一个强调变革的企业，在变革的同时也会要求员工能不断地挖掘潜力，提升自我。
总的说来就是：技能＋GE价值观＋潜力＝GE人。
原GE中国有限公司人力资源总监韩女士表示：“我们会通过行为面试和团队面试来考查应聘者的综合素质。
”比如行为面试，主考官会让你讲一件你觉得自己做得有成就感的事情，你是怎么做的。
结果怎么样，学到了什么。
团队面试是以4～6人为一个小组，由主考官临时给一个资料，集体讨论15分钟，然后由一名代表陈述解决问题的方式。
在讨论过程中，主考官会观察每个人的反应。
通常这种即兴的面试能很快测试出应试者的性格，以及他适合做什么样的工作。
另外，GE还非常看重一个人的爱心和社会责任感。
除了在学校参与一些社团活动之外，GE认为，做社区义工能让学生接触到社会，关注身边发生的事件。
这些方面的素质，主考官都会在面试时加以考查，比如他会问你空闲的时间在做什么，等等。
GE是一个多元化的公司，有很多业务部门，只要你有潜力、有诚信、有业绩，在公司就会得到直线发展，不必考虑民族、性别，不必托人情、走后门。
丰田公司选人标准：注重综合素质每个企业都有其企业文化的核心理念，对于求职者来说，了解这一点是求职前的必修功课。
对于丰田的员工，“Toyota Way”就是他们必备的个人素质，包括挑战、改善、现地现场、尊重和团队合作。
这包含着丰田对员工素质的要求，即能接受挑战、有创新能力、实事求是、尊重人和群策群力的团队精神。
在“硬件”上，丰田HR表示，除了一些技术型的岗位需要汽车专业背景外，丰田大多数的岗位对专业并没有具体规定，但外语能力很重要，大多岗位都需要求职者具备较好的英语能力。
通用电气公司人力资源规划
通用电气公司人力资源规划引言随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，人力资源规划在企业管理中的重要性愈发凸显。
作为一家全球领先的跨国公司，通用电气公司（General Electric，简称GE）深知人力资源规划对于公司的战略展望以及人才储备的意义重大。
本文将从供需分析、人才储备、培训发展等方面，探讨通用电气公司的人力资源规划策略。
供需分析通用电气公司作为一家拥有庞大员工规模的企业，供需分析是人力资源规划的基础。
公司需要对内外部环境进行仔细分析，以预测未来的人力需求和供给。
首先，公司需要对现有员工的技能和资质进行评估，确定当前的人力资源状况。
同时，公司需要考虑市场的需求和竞争环境，根据经济预测和行业趋势，对未来一段时间内岗位需求进行预测。
通过供需分析，通用电气公司能够合理安排员工岗位，以提高生产效率和员工满意度。
人才储备为了应对未来的人力需求，通用电气公司注重人才储备。
公司通过制定人才储备计划，提前识别和培养具有潜力的员工，为公司的长期发展做好准备。
首先，公司建立了完善的人才招聘渠道，通过校园招聘、猎头渠道等方式，吸引和筛选优秀的人才加入公司。
其次，公司注重员工的绩效管理，通过定期评估和激励措施，识别和培养中高级管理人才。
此外，通用电气公司还鼓励员工参与培训和发展计划，提升他们的专业能力和领导力。
通过人才储备计划，通用电气公司能够在人力需求增长时快速填补岗位空缺，并保证公司的持续发展。
培训发展通用电气公司为员工提供广泛的培训和发展机会，以提高他们的技能和职业素养，同时增强公司的竞争力。
公司根据员工的不同岗位和职业发展需求，制定个性化的培训计划。
通过内部培训、外部培训、跨部门项目等方式，员工能够不断学习和成长，适应企业发展的需要。
此外，通用电气公司鼓励员工参与领导力培训，培养他们的领导才能和管理技能。
通过培训发展计划，通用电气公司能够留住优秀人才，提高员工的忠诚度和满意度。
灵活用工在人力资源规划中，通用电气公司注重灵活用工的方式。
GE人才战略
GE人才战略GE（通用电气）作为全球领先的跨国企业，一直以来注重人才战略的制定与落地。
本文将从GE的人才战略制定过程、实施策略和成效评估等方面，剖析GE人才战略的重要性和价值所在。
首先，GE的人才战略的制定涉及多个方面。
首先是对企业发展战略的深入了解。
GE不仅要了解自身当前的业务状况、企业目标和规划，还要了解外部环境的变化趋势，包括全球政经形势、行业发展动态等。
这些信息对制定人才战略起到了基础性的作用。
其次，GE要明确自身的核心竞争力。
核心竞争力是企业在竞争中持续获得优势的基础，也是吸引和培养人才的重要因素。
GE可以通过内部审计、行业对比等方式，明确自身在技术、品牌、市场等方面的优势，并将其纳入人才战略的制定过程。
然后，GE需要梳理现有人才的状况和需求。
企业的成功与否与人才的质量和数量密切相关，因此GE需要对现有人才进行评估，确定现有人才的优势和不足，并根据企业发展的需要，确定对于某些特定岗位的需求和人才招聘计划。
在制定人才战略的过程中，GE需要参考外部成功案例和最佳实践。
他们可以从其他企业或行业中找到有类似情况的成功案例，并从中学习他们的经验和教训。
这些成功案例可以为GE 提供关于人才战略制定的启示，有助于他们避免犯类似的错误和做出更明智的决策。
接下来，GE需要将制定好的人才战略转化为可操作的具体方案。
在这一过程中，需要将人才战略与企业的组织架构、培训发展计划等进行对接和整合，确保人才战略能够被顺利执行。
此外，GE还需要建立相应的绩效评估机制，对人才战略的执行效果进行监督和评估。
在实施人才战略的过程中，GE需要重点关注以下几个方面。
首先是人才招聘和引进。
GE要确保招聘渠道广泛、招聘流程顺畅，以吸引和引进符合企业需求的优秀人才。
其次是人才培养和发展。
GE注重通过内部培训、外部培训、轮岗等方式，提高员工的业务素质和管理能力，为其未来的发展和晋升提供支持。
最后是人才激励机制的建立。
GE要设计和实施激励机制，以激励员工的积极性和创造力，提高整体团队的绩效。
GE克劳顿领导力发展中心——人才发展经典案例.pdf
GE克劳顿领导力发展中心作为世界上经营最成功的企业之一，GE集团公司一直将领导人培养与梯队建设作为其核心竞争力。
位于纽约郊区的克劳顿领导力发展中心即是GE高级领导干部培养的“秘密武器”。
GE克劳顿领导力发展中心创立于1956年，占地58英亩，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达170多位。
虽然GE是多元化的集团公司，但是在领导人的开发与培养上面却是高度统一性，体现在领导力要素的统一、价值观的统一、课程的统一、培训方式的统一（行动学习）、领导力开发工具和流程的统一等多个方面。
因此即使身处不同的业务领域，领导人员都有着同样的能力素质标准和领导力风格。
（一）GE领导力培养理念GE克劳顿领导力发展中心致力于为员工成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观，从而促进GE的发展，提高GE在全球的竞争力。
GE领导力培养具有清晰的发展标准，包括外部导向（external focus）、思路清晰（clear thinker）、想象力（imagination）、包容（inclusiveness）、专业（expertise）。
同时，GE把人才管理作为企业业务经营的重要组成部分。
经过多年的摸索，GE形成了一套完整的领导力开发机制，并且与企业的业务经营实现无缝连接。
其中最主要的工具和流程是“Session C”（人才管理），Session C是对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目标与计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。
GE在一年内把公司的管理分为四个阶段：Session I和Session II 主要指公司的发展目标，其中Session I指公司3年的业务规划；Session II指公司第二年要完成的目标规划。
Session D是对遵纪守法与诚信的评估。
在Session C，GE会采取书面化、非常正式的方式对每名员工进行评估，评估包括自我评估、360评估和上级评估。
GE人才战略培训
GE人才战略培训GE（通用电气公司）一直以来在人才培养和发展方面扮演着重要的角色。
作为全球领先的多元化企业，GE通过其人才战略培训取得了巨大的成功。
本文将探讨GE的人才战略培训的关键方面，以及该战略在其全球业务中的实际应用。
一、GE的人才战略培训理念GE的人才战略培训的核心理念是“人才是企业最重要的资产”。
GE 深知优秀的人才是推动企业创新和发展的关键要素。
因此，GE致力于为不同层次的员工提供高质量的培训和发展机会，以帮助他们实现个人及组织目标。
GE注重员工职业发展的全方位支持，强调培养员工的自主学习能力和创新思维。
这使得GE的人才氛围形成了积极向上的学习环境，不断激发员工的学习热情和主动性，帮助他们不断提升自我价值。
二、GE的人才战略培训实践1. 广泛的培训资源GE为其员工提供了广泛的培训资源，包括在线学习平台、内部培训课程、培训讲师和导师等。
员工可以根据自身需要和发展目标选择适合自己的培训课程和学习路径。
通过这一丰富多样的培训资源，GE 确保员工能够接受到符合公司要求和发展方向的培训，从而更好地适应和应对不断变化的市场。
2. 跨部门交流和合作GE鼓励员工跨部门交流和合作，以拓宽他们的眼界和工作经验。
员工可以参与不同业务单元和项目组的合作，从而获得更加全面和综合的能力培养。
这种跨部门交流和合作的机制有助于员工了解公司全局，并能更好地运用多元化的思维方式解决问题。
3. 个性化发展计划除了提供广泛的培训资源，GE还为员工制定个性化的发展计划。
公司根据员工的岗位需求和个人发展意愿为其量身定制培训计划，帮助他们培养和提升所需的技能和知识。
通过这种个性化的发展计划，GE能够更好地满足员工的发展需求，并提供更多的职业发展机会。
4. 培养全球化人才作为全球企业，GE注重培养全球化人才。
该公司鼓励员工参与国际项目和全球业务，以提升他们的国际视野和跨文化交流能力。
这种全球化人才的培养使得GE的员工在全球范围内都能适应不同的商业环境和文化背景，为公司的全球化战略提供重要的支持。
广汽的人才结构和人才战略
广汽的人才结构和人才战略
广汽集团作为中国汽车行业的领军企业，其人才结构和人才战
略一直备受关注。
作为一家以创新驱动为核心的企业，广汽集团注
重人才的引进、培养和激励，努力打造高效、专业、多元化的人才
队伍，为企业的可持续发展提供有力支撑。
首先，广汽集团在人才结构上不断优化，注重引进和培养高层
次人才。
通过引进国际化人才和与国内外高校、科研机构合作，广
汽集团不断补充和壮大人才队伍。
同时，广汽集团注重培养本土化
管理人才，通过内部培训、职业发展规划等方式，激励和留住优秀
的员工，为企业的发展提供坚实的人才基础。
其次，广汽集团在人才战略上注重创新和多元化。
广汽集团秉
承“以人为本”的理念，不断完善人才管理制度，为员工提供广阔
的发展空间和良好的工作环境。
同时，广汽集团注重人才的多元化
发展，鼓励员工跨部门、跨领域的学习和交流，培养具有全球视野
和创新精神的人才，为企业的转型升级提供强有力的支持。
此外，广汽集团还注重激励机制的建立和完善，通过薪酬福利、职业发展等方面的激励，激发员工的工作热情和创造力，提高员工
的凝聚力和忠诚度，为企业的持续发展提供人才保障。
总之，广汽集团的人才结构和人才战略秉承创新、多元化和激励的理念，不断完善人才管理制度，为企业的可持续发展提供了强大的人才支持。
在未来，广汽集团将继续加大对人才的引进、培养和激励力度，不断优化人才结构和战略，为成为世界一流汽车企业而努力奋斗。
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ＧＥ人才战略鲍伯·科卡伦，ＧＥ副总裁兼首席教育官孙礼达，ＧＥ中国总裁兼首席执行官白思拓教授，中欧国际工商学院教务长兼副院长科卡伦：如果你到纽约克劳顿村来，你会看到一个非常漂亮的校园。
有些人很喜欢那片被现实所包围的占地58英亩的理想之地，整个校园非常符合人们的理想。
那儿的环境也非常适合学习，非常美丽，各项设备也相当齐全。
它坐落于哈得逊河边，距纽约30公里。
起伏的山脉满是树和青草，还有一个大礼堂。
大礼堂与我们现在所在的这个非常相似，以方便我们学习。
我们还有一个宾馆，可以容纳200位客人。
另外还有一个非常漂亮的餐厅，我想那个餐厅可提供的食物好像比中国的大学提供的都要好。
孙礼达：我们当然是在那里学习。
我第一次在那里上课是在八十年代中期，学习关于在ＧＥ工作的基本技能以及如何对公司进行改革。
我第二次去那里上课是一个关于NDC的课程，待会白思拓会介绍这个课程，那是一个管理学的培养课程，这个课程其实就是把我们聚集在一起，给我们做一些模拟训练，教我们如何管理企业。
在早先教授给我们的内容，我们都做得不错，但当你渐入佳境，公司却出现了现金周转不灵。
作为一个高级管理人员必须非常成功地做到这点。
那个课程一共持续四个星期，把我们从一个职能部门的经理转变成一个适合做总经理的人。
然后我们回到工作岗位上，把学到的东西用于现实生活当中，那真的是非常有用的课程。
白思拓：我当时读书的地方是工厂后面的一个小小的楼，包括一个车库，和我们现在的学校校园有点像。
白思拓：我觉得在世界其他地方这样的中心也是适合的。
白思拓：五年前，我在这里教 MBA的课程，那时候中欧国际还在个老校园。
我记得当时使用了六个ＧＥ的案例，还有其他六个欧洲国家公司的案例，他们不同于ＧＥ，但是也是非常成功的公司。
上完课后我问学生，他们愿意到ＧＥ工作还是愿意到其他公司去工作，结果使我震惊的是，无一例外的，所有同学都选了ＧＥ。
从这些案例当中可以看出ＧＥ的那种文化是一种非常强势的文化，而且杰克·韦尔奇会在开会的时候会大喊大叫，而其他公司的人却很好相处，但即使这样，学生们还是宁愿选择ＧＥ，这是值得我们思考的。
科卡伦：这样说不公正，韦尔奇并不对人大喊大叫。
科卡伦：我讲话要小心一点，因为杰克·韦尔奇可能会看到。
我记得一件非常清楚的事情，在1995年，当时杰克·韦尔奇和其他一些公司的领导给我们上课，他讲到了改革，我们就问他，他是否真的觉得我们公司可以达到6希格玛的质量管理水平。
他说是的，这是我们的目标，而且一定会实现的。
有一次我们私下闲聊，是那种非常私人化的谈话，他说你作为领导者的一个作用就是要让人们保持信心，告诉他们目标可以实现。
他说如果我跑出来说我们在五年之内要提高质量，这样做是起不到任何效果的，我必须要给大家设定一个具体的目标。
也许最后我们不会做到6希格玛，但是我们之后的效率会今非昔比。
作为一个管理者你不应该站在中间，把他们拉向中间，而是站在他们前面，引导他们靠向中间。
这是我认为他讲的非常重要的话。
科卡伦：克劳顿培养领导的历史非常悠久，我对于这个培训的看法是：第一，有一句美国俚语，可能不太容易翻译，“别拧过头”，意思是不要犯错误，小心弄巧成拙。
但是更重要的是，我觉得ＧＥ的领导人员要继续使用他们的领导才能来帮助年轻人成为领导，教会他们如何领导别人。
第二，就是要传播ＧＥ的价值观念，比如说坚持不懈，追求完美，力求创新。
再有，在今后十年我会优先发展培养年轻一代的接班人。
每一次企业内部领导人的新老交替，都需要新的接班人，他们必须可以代表年轻人的所思所需。
这也是改变目标的一部分，我们需要新的年轻人来接班，我们不需要追随者。
所以在我看来，在今后十年中，我希望他们中有人可以接替执行总监的职务，可以帮助公司进行改革，使公司向更好的方向发展。
科卡伦：我对中国共产党不了解。
科卡伦：哦，是中央党校。
其中的一些共同点还是颇有意思的。
我星期四的时候参观了党校，并且与300多人进行了交谈。
我和这个学校的校长交谈时，我们都同意首先这两个学校都是强调价值观和原则，但是我们的价值观与党校的有细微的区别，但其重要性是一致的。
第二，我们对全球化都非常关注，并且预测它可能带来的变化。
第三，我们都和技术打交道，我们都希望了解技术在今后的世界当中将会发挥怎样的作用。
我们还关注战略，希望培养的领导人可以高瞻远瞩。
最后一点，我们也是在教学员如何提高业绩。
所以两个学校之间的相同之处比我预计的要多得多。
白思拓：这个相同点可能会稍微少一点，因为我们关注更多的是利益。
首要的就是智力优势。
商学院并不只是培训学校，它的意思要宽泛得多。
当然，我们也关注价值观，这是众所周知的。
但同时，我们也非常加强调社会责任感。
这两点在我们是非常重要的，但我还没有听说其他学校也有类似的做法。
当然，你可以发现ＧＥ和党校之间还是有共同之处的。
他们都是培训学校，都有具体的目标。
孙礼达：我这里不太方便对欧洲的价值观进行评价，特别是他们的学校。
我确实注意到鲍伯去参观了党校，其优势在于它非常强调价值观，非常强调全球化和趋势。
我一个很深的印象就是我们在ＧＥ就努力实现这么一点，我们要在全世界范围内广泛参与。
我们在党校也听到对方的想法，他们也希望培养出来的领导人不仅能了解中国市场，同时也能了解世界市场，这正是我们所要继续并执行的。
ＧＥ所有的培训课程以及我所亲历的那些课程，都有这么样一个特点，即如何在复杂而紧张的情况下做生意，而不是在平时。
你必须使大家团结一致。
在党校的时候，他们问的问题都是关于：这样的我们怎样能扩展我们的知识面、我们现在最需要学习什么样的内容，如何在全球范围内竞争。
所以从他们的角度看问题会有很多启发。
科卡伦：我想杰克在八十年代中期主要所做的就是投入大量的资金建了一个新的住宿楼，这个住宿楼可以容纳200人。
他希望我们的克劳顿村成为ＧＥ价值观的核心。
他所做的，就是把ＧＥ的领导人都召集到克劳顿村，和大家讨论如何推动变革的出现，当然大家也一起讨论共同的价值观，促成不同地区ＧＥ的领导人之间的联系、交流，使大家认识到彼此有共同之处，有共同的公司文化。
杰克致力于把ＧＥ的克劳顿村建设成为企业当中第一流的培训大学。
即使他退了休，他也会回到克劳顿村来上课。
这个星期四他就会回来授课，并且是免费的。
孙礼达：让我想一想，大概十五次吧。
孙礼达: 没错，我今年去过三次，事实上是四次，如果从十月份算起的话。
克劳顿村不仅仅是个学习中心，同时，世界各地ＧＥ的员工都会在这儿碰面开会，交流对未来的想法。
最近，在一月底和二月初的时候，我们把中国的25到30名高级管理人员召集到克劳顿村，进行的培训课程包括公司治理、人力资源概念和财务控制，这些对于发展中国家是非常重要的。
我们有一个总的提纲,问题就是围绕其展开的。
我也许学得也不快，但也在逐渐地赶上来。
主持人：中国人叫做有后劲。
科卡伦先生我想请教一下，在这种学校里面培养出来的人，在某种程度上是否只能适应于ＧＥ公司工作，而无法给其他大的公司做事？科卡伦：我们并不仅仅教学生如何在ＧＥ工作。
事实上，正如您所指出的，在财富５００强里有１７０多个ＣＥＯ都是从我们这个学校毕业出去的。
所以我们教学生的不只是一种管理方式，而是教他们如何成为企业的领导人，如何承担责任，先是承担小范围的责任，然后承担越来越大的责任。
另外还包括如何推动这种预期结果的产生，如何应对文化的变革。
回想ＧＥ的创始人大发明家、科学家爱迪生，他只读过三年书，学校因为他的听力有障碍，认为他不行而把他赶出学校，而事实上，他充满了智慧，在生活过程中本身追求完美和科技。
科技的优越，表现的优越，成为企业文化的传统。
对此，我们没有直白的宣言，因为宣言并不是我们的目标。
白思拓：ＧＥ克劳顿村的培养使学生不仅适合在ＧＥ工作。
因为培训课程非常艰苦，他们在培训之后应该可以经受任何挑战。
我想可能在直接教授或领导艺术这样的心理问题方面，我们的关注还不够。
我们正在朝这方面努力。
我们比较强调智力内容。
这一切并不矛盾。
由于我们没有相应的结构，在ＧＥ的课堂里教授领导艺术效果并不十分有效用。
我们不是企业本身，所以应该更强调内容和管理。
科卡伦：目前我们只把精力放在克劳顿村的培训中心，但是我们也从中国挑选了一些人去参加我们的培训课程。
我们在这里可能也开设了一些培训课程，但是我们不会在这里建一个分校。
但是我会把你列在这个名单之上。
科卡伦：克劳顿村的培训课程分为三个等级：第一个是针对职业生涯早期的，主要针对刚从大学毕业的学生，进入公司后进行一些基本的培训，比如金融培训、人力管理培训和IT培训，他们来克劳顿村参加这样的课程，成为其中的一部分。
第二个层面，是管理的一些技巧和战术的培训课程。
这个主要针对一些新上任的经理或者是担当经理时间并不长的这部分员工，这被称为新经理培训，当然我们还有高级经理、资深经理的课程。
这些课程可能会教授一些技巧性的东西。
相对管理学院教授的类似内容，它们更为务实。
第三层次就是针对那些高级主管人员，这是真正的领导才能的培训课程。
第一第二阶段的参加者是可以像在这里选择上课一样，任何人都可以参加。
而第三层次是针对主管培训的，必须获得相关的邀请。
这就成为我们每年人力资源的年检。
我们对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和发展前景。
最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的ＣＥＯ提名，并且由我们的总裁亲自批准，才能参加在克劳顿村的培训。
对于这个课程，有时候杰克·韦尔奇看着这个名单会说“可以”，有的时候会说“不，还不行”。
在挑选的过程中我们可以掌握公司到底有多少可用之才，我们会给表现最好、最有潜力的人以更多的学习机会。
科卡伦：克劳顿村的主要目标是培养领导型人才。
据我所知，摩托罗拉的企业大学主要是集中在技能培训、项目管理及一些基本技能。
就像公司一样，他们的重点可能有点分散。
他们也有培养领导人的课程，但同时还有很多其他课程。
而我们的克劳顿村从五十年代初就开始建立，当时公司的董事长意识到ＧＥ是一个非常中心化的、集中化的企业，他觉得我们应该有足够的经理人来经营事业。
所以建立克劳顿村这样的培训领导人发展机构，其战略目的就是培养更多的总经理来经营我们的事业。
截止五十年代，已有１０００多人参加了该培训，当时公司进行了重组，发展了１００个战略业务中心。
那时候的毕业生经过几年的培养已经能够担任利润中心业务的领导者。
克劳顿村一直都是ＧＥ的战略，并不是单纯孤立地进行培训。
我想，这也许就是为什么它会对我们如此重要，对我们的企业价值，对变革驱动以及对培养领导如此重要。
还有一点，孙礼达刚刚也提到，它不仅仅是提供培训而已。
我们那些最大的２０个业务部门的最高管理者都会一起开会，在会议结束两周前，他们会花３天时间在一起，来一一回顾他们的业绩。
在会上，他们会互相沟通，评估各种做法，看一看如何来增加销售、提高利润。