格兰仕企业发展战略分析

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(完整版)格兰仕成本领先战略分析

格兰仕成本领先战略分析报告13级审计2班王婧骁孙嘉璟巩英博汪凡杨坤2016年11月8日一、公司概况格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。

1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。

在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一:1993年，格兰仕试产微波炉1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从"光波炉普及风暴"中全面领略"高档高质不高价"的新消费主义。

至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。

格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。

因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。

二、成本领先战略分析纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。

（一）采取成本领先战略的优势1.形成进入障碍—规模经济所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。

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（四）、威胁：（Threats）
1、空调行业竞争对手众多、力量强大，且空调利润很薄，生产能力相对有效需求过剩，对新进入者存在进入壁垒。
2、微波炉的成本优势可能会随人工成本增加逐渐消失。
3、在国内销售的微波炉利润每台仅为1元，影响资本积累。
20.11.2019
第三战略小组
三、主要问题
20.11.2019
第三战略小组
从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉在国际市
场上也是频频告捷。在获得ISO9001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证
后，格兰仕微波炉迅速覆盖到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。目前，格兰仕微波炉已占欧洲市场的40%，南美市场的60%，非洲市场的70%，东南亚市场的60%，全球市场占有率已突破35%。与国际市场占有率迅猛提升形成正比的是，格兰仕出口创汇连年攀升：2019 年，出口创汇突破1.1亿美金，成为中国家电出口二强之一；2000年达到1.5亿美金；2019年突破2亿美金。
97年47.6%，98年61.43%，99年67.1%，2000年76%， 2019年70%！。经国家权威机构评估，2000年初格兰仕的无形资产已高达101亿元。2019年格兰仕微波炉入选首批"中国名牌"。格兰仕在行业中的绝对领先地位
使其逐渐垄断了整个微波炉市场，企业惊人的发展轨迹被经济专家称为"格兰仕现象"、"格兰仕模式"。

优点：可弥补资金不足，与
对手抗衡（大家电）。

缺点：上市有一定难度；经
营者的不上市观点难以改变。
20.11.2019
第三战略小组

格兰仕集团的战略体系

格兰仕集团的战略体系格兰仕企业(集团)公司的前身是广东顺德桂州羽绒制品厂,与1992年6月正式更名为格兰仕企业(集团)公司。

1992年,格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线,在半年内建成投产。

十年时间里,格兰仕的规模不断扩大,产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至65万台,进而在1997年激增至将近300万台,目前已拥有全球最大的微波炉生产基地,年生产能力达1500万台。

格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”,大量小规模厂家被迫退出市场。

几年后,能与格兰仕一争高下的仅剩处于市场第二位的韩国LG。

目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的微波炉市场份额,成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。

(一)格兰仕的公司战略1.专业化战略格兰仕在成长时期的公司战略是以集中一点为核心的,即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上,从原有行业中撤离出来,集中全部资源来经营这个新的“点”,走专业化道路。

这个阶段的起点是1993年,当时格兰仕集团的产品销售额中,微波炉所占的份额不超过10%。

在其后的过程中,格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出,利用积累的资金不断的扩大微波炉的生产规模。

到这个阶段的终点——1997年年底,格兰仕集团的产品销售额中,轻纺产品所占的份额已经很低,格兰仕成功地以轻纺业为主转型为以家电业为主。

集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”,集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做大,并建立进入堡垒,使竞争者不断退出(主动或被动),潜在竞争者不敢贸然进入,从而实现企业的持续经营目标。

不仅如此,格兰仕集团在其后的经营中,始终坚持集中一点毫不动摇。

格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上,而且将微波炉产品本身的收益也全部投入,从而使格兰仕集团的微波炉销售量以惊人的速度增长,从1993年的试产1万台到2001年的年生产能力1500万台。

格兰仕发展战略分析

格兰仕发展战略分析1 格兰仕集团发展战略分析1 绪论1.1企业发展战略的概念1.1.1 企业发展战略的特征战略的本义是对战争全局的谋划和指导。

企业战略是指企业为了适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。

一般说来，企业战略具有以下主要特征：(1)长远性企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。

它谋求的是企业通过对内外部环境的分析和资源的拥有度分析以及企业自身的能力分析，在未来的时间里，企业所可能的发展方向。

同理，企业目前的现况也只是其前些年战略规划的结局。

(2)全局性企业战略以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。

因此，企业的局部战略策略的选择，包括营销战略，人才战略，投资战略等，都是企业总体发展战略的组成部分。

(3)抗争性企业战略也是企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境挑战而制订的一整套行动方案。

根据资源的稀缺性以及组织对现有资源的利用能力，组织所能得到和利用的资源必定是有限的，有价的。

同时也是竞争对手所希望得到和利用的。

(4)纲领性企业战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，而不是纠缠于现实的细枝末节，企业的发展思路及策略选择必须建立在以总体战略为基础的方案之上。

(5)风险性战略考虑企业的未来，而未来具有不确定性。

因而战略必然具有风险性，它通常包括资源的获得能力，组织对资源的利用能力，未来竞争对手的抗争能力以及未来外部环境的变化等。

1.1.2 企业战略的基本类别根据“战略管理之父”迈克▪波特的理论，企业战略大致可分为三种类型：(1)总成本领先战略即是指企业通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本的领先，它要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，全力以赴地降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研发，服务，推销，广告等方面的成本费用。

格兰仕的战略分析

• 劣势（weekness）分析劣势（weekness）分析
1、营销网络劣势：分销网络和营销终端完全依赖外部力量，对市场的控制力度弱 2、品牌劣势：频繁发动“价格战”使得消费者、品牌劣势：频繁发动“价格战” 很难将格兰仕与高档品牌形象联系起来 3、研发劣势:关键技术仍掌握在他人手中，产、研发劣势: 品和功能创新能力不足 4、资源劣势：相较于大型家电制造企业，产品少，通过与其他产品资源进行协同作战的能力较弱
的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。创于1978年，前身是一等地都设有分支机构。创于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业
企业未来发展
• 选择合理的产品组合注意不同产品之间的协调性 • • • •
和互补性，最有效利用企业生产制造资源实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理水平，向管理要效益建立高效运作的供应链管理（SCM）体系建立高效运作的供应链管理（SCM）体系全球范围内寻找最有效的资源配置在全球范围内与具备完善营销网络的分销商、大型连锁零售商、采购集团等建立战略合作关系
• 无形资源
格兰仕已拥有家电专利1473项，其中发明专利166件，格兰仕已拥有家电专利1473项，其中发明专利166件，世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利，首创数世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利，首创数码光波微波组合炉，成功应用数码光波技术，球体光波发射系统 2012年 2012年3月20～23日，家电行业年度盛会的中国家电 20～23日，家电行业年度盛会的中国家电博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小家电，格兰仕微电脑压力锅备受关注 2、 “卖出的是产品，传递的是全新厨电生活理念，给全球家庭带来的却是一种全新的生活方式。格兰仕微波炉不只是中国在全球品牌影响力最大的企业拳头产品，也是当前中国在全球单一产品家用拥有率最高的品牌。市场与服务—打破原有廉价生产线的品牌形象，“为人类创造新生打破原有廉价生产线的品牌形象，“ 活” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠”，然而，在公益支持方面，格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、在公益支持方面，格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、南亚海啸，一次次大灾难的援助工作中，格兰仕都没有缺席，聚焦灾区的特定群体，聚焦食品安全，聚焦消毒杀菌，提供健康家电。灾难救助方面

格兰仕的战略分析

格兰仕的战略分析格兰仕是一家全球领先的家电和消费品制造商，总部位于中国广东。

其战略分析主要包括外部环境分析、竞争优势分析和增长战略。

外部环境分析：1.宏观环境：格兰仕面临的宏观环境包括经济、政治、社会和技术因素。

目前，全球经济增长疲软，政治不稳定性增加，社会需求多样化，技术创新迅猛发展。

这些因素对格兰仕的市场需求、成本和竞争环境产生影响。

2.行业竞争：格兰仕在家电和消费品行业面临激烈竞争。

主要竞争对手包括海尔、美的和苏宁等国内外公司。

竞争主要体现在产品创新、价格竞争、渠道管理和品牌影响力上。

3.消费者需求：消费者对家电和消费品的需求正在发生变化。

他们越来越注重产品质量、功能性、环保性和个性化。

因此，格兰仕需要不断创新以满足消费者需求。

竞争优势分析：1.成本优势：格兰仕通过在全球范围内的供应链管理和生产规模经济，实现了较低的成本。

这使得他们能够在价格上具有竞争优势。

2.品牌影响力：格兰仕是中国知名家电品牌之一，在国内市场享有较高的品牌知名度和口碑。

品牌影响力给予格兰仕在市场推广、销售和渠道管理方面的优势。

3.创新能力：格兰仕不断投入研发资源，致力于产品创新和技术进步。

他们通过不断推出具有差异化特点的产品，提高了市场竞争能力。

增长战略：1.国际化战略：格兰仕在国际市场上已经取得了一定的市场份额，但仍有进一步发展的空间。

他们可以继续加强国际营销和渠道拓展，进一步提高国际市场份额。

2.多元化战略：除了家电产品，格兰仕还可以进一步扩大产品范围，涉足更多消费品领域。

通过提供多元化产品，他们可以得到更多的市场机会和增长点。

3.线上线下融合战略：随着电子商务的兴起，格兰仕可以通过线上线下融合的方式拓展销售渠道。

同时，他们还可以利用电子商务平台提供更个性化的产品和服务。

总结：格兰仕在家电和消费品行业具有一定的竞争优势，但也面临着一些挑战。

在激烈的市场竞争中，他们需要不断创新、提高品质，并积极适应消费者需求和行业变化。

格兰仕企业战略管理分析

格兰仕集团战略管理分析1.企业简介格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。

通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。

目前，5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。

作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。

2.企业使命——振兴民族企业我们没有能力使您富起来，但我们将竭尽全力让您的劳动成果更有价值。

3.企业愿景——百年企业，世界品牌打造百年老店，培育精英人才，注重格兰仕的人才体系建设。

具体说来，坚持选人有方，以德为先；用人有道，公司搭台；育人有法，体系保障；留人有招，多管齐下。

4.企业战略目标——为人类创造财富4.1.“全球第一”的家电产品的战略目标1993年公司制定了在3－5年内形成二至三个“全球第一”的家电产品的发展战略，此后的一系列措施都围绕这一目标进行，甚至不惜放弃盈利状况尚不错的羽绒制品行业。

“功夫不负有心人”，1995年，格兰仕以25.1%的市场占有率登上中国微波炉市场第一席位。

到1999年，格兰仕跃升为全球最大专业化微波炉制造商。

4.2.全球最大空调专业化制造中心2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营，投资20亿人民币进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。

格兰仕经营战略分析

格兰仕经营战略分析
汇报人：XXX 2024-02-06
目录
• 格兰仕企业概况 • 外部环境分析 • 内部资源能力评估 • 经营战略制定与实施 • 合作伙伴关系构建与维护 • 风险防范与持续改进计划
01
格兰仕企业概况
发展历程及主要业务
发展历程
创立于1978年，从生产羽绒制品转型为微波炉制造企业，逐步发展成为全球领先的综合性健康家电和智能家居解决方案供应商。
激励机制完善
公司建立了完善的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、股权激励等，激发员工的积极性和创造力。
团队建设成效显著
格兰仕注重团队建设，通过团队协作、沟通交流等方式增强员工凝聚力和归属感。
04 经营战略制定与实施
总体战略规划及目标设定
明确企业愿景与使命
致力于成为全球领先的综合性健康家电和智能家居解决方案供应商。
优化措施
格兰仕不断优化客户服务流程，提高服务效率和质量，建立客户反馈机制，及时了解客户需求和意见，不断改进产品和服务。
06 风险防范与持续改进计划
识别潜在风险并制定应对方案
市场风险
定期分析市场趋势和竞争对手动态，制定灵活的市场营销策略，以应对市场变化带来的风
险。ห้องสมุดไป่ตู้
技术风险
加强技术研发和创新投入，保持技术领先地位，降低技术更新换代带来的风险。
行业发展趋势及竞争格局
01
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行业增长率
家电行业的整体增长趋势为格兰仕提供了发展空间。
竞争格局
分析主要竞争对手的市场份额、产品特点和营销策略，以制定有效的竞争策略。
技术创新
关注行业内的技术创新和研发动态，以保持产品的竞争优势。

格兰仕企业发展战略分析共18页PPT资料

起来，但我们将竭尽全力让您的劳动成果更有价值。
04.03.2020
（三）公司目标
微波炉世界最大生产供应商。（已实现）在3--5年内成为世界最大空调生产供应商。
04.03.2020
二、SWOT分析
(一)、优势（Strength）
1）国内外有比较成熟的营销网络
2）在小家电行业科研能力强，对其他进入者可形成技术壁垒。
04.03.2020
三、主要问题
1、目标定位不妥：
3—5年做精、做透、做大空调，使空调成为主导产品。即：实现微波炉为主导产品向空调为主导产品的转变，这一点与企业目前的策略不符。
2、资本营运能力差，发展缺乏后劲。
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四、战略选择
方案一：进行有效的公司制改革，进一步拓宽融资渠道，如考虑上市。在此基础上进行国际化、多样化经营。重点发展空调生产。
3）品牌效应 4）有成本领先策略成功
的经验
04.03.2020
二、SWOT分析
（二）、劣势: （Weakness）
融资渠道的局限—— 主要自己积累、实物融资。
缺乏大家电经营的经
（三）、机会：（Opportunities）
1、70%的产品销售国外，随着WTO的加入，进入国际市场的机会进一步增加。
97年47.6%，98年61.43%，99年67.1%，2000年76%， 2019年70%！。经国家权威机构评估，2000年初格兰仕的无形资产已高达101亿元。2019年格兰仕微波炉入选首批"中国名牌"。格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了整个微波炉市场，企业惊人的发展轨迹被经济专家称为"格兰仕现象"、"格兰仕模式"。

案例2格兰仕集团的战略体系

案例2格兰仕集团的战略体系格兰仕，英文名Galanz，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。

如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词(占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归。

格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家。

93年开始投产微波炉(在短短四五年的时间内，使成为中国微波炉行业的龙头企业，从93年的试产一万台到98年的近450万台，再到99年产销规模600万台，格兰仕的企业规模不断壮大，而目前还在筹建l200万台的微波炉生产基地，即将成为全球最大的微波炉生产企业。

格兰仕已连续数年蝉联全国微波炉市场销售及占有率第一，市场份额节节上升，98年市场占有率最高时达到73.5,，创行业最高纪录。

经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达38.1亿元。

格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个市场，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象”。

2.1 成功的战略转移1992年以前，格兰仕是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。

格兰仕所在地广东顺德及周围地区已是中国最大的家电基地。

如当时最大的冰箱厂(容声)、空调厂(华宝)、电扇厂(美的)、电饭锅厂(爱德)、热水器厂(万家乐)等，这些企业产品都是当时的热销产品。

然而梁庆德经过考察(毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向;并且将从事羽绒生产十几年的积累全部投入微波炉项目。

就当时的情况来看，这的确要冒相当的风险(因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉合资企业，每家生产能力都达100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年国内的市场容量还不到100万台。

格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。

1993年试产1万台。

1994年集中生产市场上畅销的几个型号的产品，以降低成本，产销累达10万台;1995年达到22万台，市场占有率达25,，成为市场的领导者。

格兰仕战略调研报告

格兰仕战略调研报告【格兰仕战略调研报告】一、公司概况格兰仕是一家中国家电企业，成立于1980年。

凭借多年的发展与经验积累，公司已成为全球领先的家电制造商之一，主要产品涵盖厨房电器、生活电器、医疗电器等领域。

格兰仕以品质和创新驱动着发展，不断提升产品竞争力。

二、发展战略1. 产品多元化格兰仕致力于提供消费者全方位的家居解决方案，通过产品多元化来满足不同群体需求。

公司推出了众多高品质、高性能的产品，如智能冰箱、智能净水器等，以满足现代消费者对便捷、高效家居生活的需求。

2. 创新驱动格兰仕注重研发创新，在产品设计和技术领域不断突破。

公司投入巨资用于研发，并与国内外高校、科研机构合作，加速产品和技术创新，提高产品竞争力。

在智能家居领域，格兰仕也积极探索应用人工智能、物联网等前沿技术。

3. 品牌营销格兰仕通过强大的品牌营销战略，打造品牌影响力。

公司积极投入广告宣传，赞助体育赛事，举办公益活动等，加强与消费者的互动与沟通。

格兰仕也与多个明星签约合作，借助他们的影响力提高品牌知名度。

4. 国际化布局格兰仕积极拓展国际市场，提升全球布局能力。

公司在全球范围内建立了稳定的销售渠道和销售网络，产品出口到150多个国家和地区。

同时，格兰仕通过海外并购、合资等方式，加强在国际市场的竞争力。

三、发展优势1. 品质保证格兰仕以品质为生命，推行严格的品质控制体系。

公司在产品设计、制造和售后服务方面严格把控，确保产品的可靠性和稳定性，赢得了消费者的信任。

2. 市场份额格兰仕在中国家电市场占有重要地位，是中国市场份额最大的家电企业之一。

凭借强大的品牌影响力和产品竞争力，公司持续增长，保持良好的盈利能力。

3. 研发能力格兰仕拥有一支强大的研发团队，不断推动创新。

公司在研发上的投入较高，并积极引入国内外优秀的研发人才，提升研发水平和能力。

四、挑战及对策1. 市场竞争随着家电市场竞争的加剧，格兰仕需要不断提升产品竞争力和品牌影响力，保持竞争优势。

格兰仕公司战略分析

直至2008年，格兰仕已经连续十一年蝉联微波炉产销量冠军，占据全球50% 以上的市场资源额。
格兰仕集团swot分析
•优势（strengths)
•劣势（weakness)
•机会（opportunity）
•威胁（threats）
• 优势（strengths)
• 1.采用成本领先战略
• 2.产品价格低
•
3.供应商的威胁
• 格兰仕由最初的 OEM 生产商到后来的ODM 生产商。格兰仕通过模仿、自主研究获得了先进设备和技术，还将竞争对手变为战略合作者，以此消除了设备供应商的威胁。
4.购买者的威胁
• 在家电市场内，格兰仕供应的产品差异化并不明显，有可替代产品，购买者在讨价还价中处于能使卖方让步的有利地位。购买者比较多家产品可以获得价格信息，因此购买者具有更多讨价还价的筹码，购买者对企业的威胁较大。
• 3.“薄利多销”的营销策略 • 4.品牌和声誉在国内受到认可 • 5.企业地理位置优越，位于中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及相关技术和服务稳定，且所处位置便于出口。
• 劣势（weakness) • 1.无差别的产品服务
• 2.“价格战”使利润率过低
• 3.频繁发动的“价格战”不利于品牌形象的建设 • 4.广告等媒体宣传力度较小
生产运营战略
• 生产运营职能 —负责通过为客户生产产品和提供服务来满足客户的订单和要求。格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用 "拿来主义"，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。 • 产能计划采用领先战略。采用这种进攻性战略将客户从竞争者手中吸引过来。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。格兰仕已顺势将自己定位在"全球微波炉制造中心"，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。

格兰仕发展战略分析

格兰仕发展战略分析1 格兰仕集团发展战略分析1 绪论1.1企业发展战略的概念1.1.1 企业发展战略的特征战略的本义是对战争全局的谋划和指导。

企业战略是指企业为了适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。

一般说来，企业战略具有以下主要特征：(1)长远性企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。

它谋求的是企业通过对内外部环境的分析和资源的拥有度分析以及企业自身的能力分析，在未来的时间里，企业所可能的发展方向。

同理，企业目前的现况也只是其前些年战略规划的结局。

(2)全局性企业战略以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。

因此，企业的局部战略策略的选择，包括营销战略，人才战略，投资战略等，都是企业总体发展战略的组成部分。

(3)抗争性企业战略也是企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境挑战而制订的一整套行动方案。

根据资源的稀缺性以及组织对现有资源的利用能力，组织所能得到和利用的资源必定是有限的，有价的。

同时也是竞争对手所希望得到和利用的。

(5)风险性战略考虑企业的未来，而未来具有不确定性。

因而战略必然具有风险性，它通常包括资源的获得能力，组织对资源的利用能力，未来竞争对手的抗争能力以及未来外部环境的变化等。

格兰仕的企业战略分析

格兰仕的企业发展战略分析从最初一家生产羽绒制品的乡镇企业，到如今全球第一的微波炉品牌，中国乃至世界最大的小家电制造企业之一，格兰仕作为我国改革开放、进入市场经济以来民营企业实现转型的成功企业代表，以及影响中国营销界的著名品牌，其企业发展战略的成功经验十分值得我们思考与学习，因此，我们将试着从企业的成长战略以及竞争战略这两方面来分析格兰仕的成功。

一、格兰仕的成长战略1978年9月28日，梁庆德带领10余人破土动工，筹办羽绒制品厂。

作为格兰仕的前身，1979年，广东顺德桂洲羽绒厂成立，职工不过200人。

十年之后，即1990年，公司全面实行现代企业制度改革。

1991年，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万元。

公司为此获得“中国乡镇企业十大百强”的殊荣，产值超亿元。

格兰仕公司命运真正改变开始于1992年。

1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，并在第二个十年的成长阶段，格兰仕公司实现了质的飞跃。

回顾格兰仕公司的成长战略，主要经历了以下两个阶段：1、以微波炉细分市场切入的密集性成长战略（1992年－1997年）1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。

经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。

为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家，并以上海专家为主，格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。

然后，以创业10多年的资金积累，从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。

1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。

在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到1997年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地从以轻纺业为主转型为以家电业为主。

格兰仕发展战略的思考与分析

格兰仕发展战略的思考与分析内容摘要从放弃彼时利润丰厚的羽绒服进军十几亿国人闻所未闻的微波炉行业，到备受很多人憎恶的价格屠夫，再到微波炉大王“赌命空调”开建占地3000亩的全球最大空调生产基地，格兰仕在人们的声声争议中，成功地完成了从0到160亿的蜕变。

格兰仕的发展引起人们的思考与争议。

为此，本文通过对格兰仕在发展的过程所采用的战略进行分析与对比，进一步了解格兰仕的战略优势与缺陷，并对格兰仕的发展提出一些建议。

关键字格兰仕；发展战略；分析；启示目录内容摘要 (1)一、格兰仕发展战略的简介 (2)二、格兰仕的内部战略管理 (2)（一）、低成本生产，低成本管理 (3)（二）人力资源管理 (3)(三)市场营销的策略 (4)（四）核心竞争力——品牌策略 (4)（五）科技创新 (5)(六）企业文化——格兰仕精神 (5)三、格兰仕的外部环境分析 (6)(一)新进入者的威胁 (6)（二）供应商讨价还价的能力 (7)（三）买方讨价还价的能力 (7)（四）替代品的威胁 (8)四、格兰仕与美的的比较 (8)五、格兰仕给中国制造业的四大启示 (10)启示一：企业应先做强后做大。

(10)启示三：企业名牌战略应循序渐进。

(11)启示四：市场“蛋糕”是共享的。

(11)六、结束语 (12)主要参考文献 (12)一、格兰仕发展战略的简介在过去的发展战略中，格兰仕主要是以“低成本”为基础，打造品牌知名度；同时在低成本和品牌知名度的基础上，开展低相关多元化（从微波炉到空调，从厨房电器到制冷产品）。

而在调整发展战略的过程中，格兰仕逐渐以“客户满意度和忠诚度”为核心，提升品牌美誉度；在建立了客户满意度、忠诚度及品牌美誉度的基础上，逐步深入完善高相关多元化（微波炉——厨房生活电器——生活电器）。

二、格兰仕的内部战略管理从门外看格兰仕是一个热闹的企业，是家电行业的“新闻中心”有价格屠夫，价格杀手的绰号。

但从业内看，格兰仕是一个相当理性冷静的企业，其内部有着自我特色的内部战略管理。

(完整)格兰仕战略分析

一了解战略管理的相关定义和要素1、战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。

战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。

战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。

2、战略管理的六大原则(一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。

战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。

（二）全程管理原则战略是一个过程,包括战略的制定、实施、控制与评价。

在这个过程中,各个阶段互为支持、互为补充的,忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。

(三)整体最优原则战略管理[1]要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。

战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。

（四）全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程,所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。

（五）反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大,一般在五年以上。

战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。

在战略实施过程中,环境因素可能会发生变化。

此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。

（六)从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。

3、企业战略失败的原因缺乏长远发展规划，战略变化频繁;盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化;战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏量化的客观分析;企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。

4、战略管理的四要素战略管理,主要是指战略制定和战略实施的过程。

一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择-—战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。

格兰仕的企业经营与发展战略分析

格兰仕的企业经营与发展战略分析格兰仕是中国家电行业的领军企业之一，以研发、生产和销售家用电器为主营业务的跨国集团公司。

本文将对该公司的企业经营和发展战略进行分析。

首先，格兰仕的企业经营战略是以市场为导向，注重创新和品质。

格兰仕在产品设计上注重简约、实用和时尚的特点，注重用户体验。

公司整合了全球的研发资源，推出了一系列高质量、高科技的产品，如智能空调、冰箱、烤箱等。

同时，公司还注重产品创新，不断推出新产品，满足不同消费者的需求。

其次，格兰仕的发展战略是多元化发展和国际化拓展。

格兰仕通过自主研发和收购并购等方式，实现产品线的多元化发展。

例如，公司在家用电器领域外，还涉足了厨卫电器、电视机等领域。

此外，格兰仕积极开拓国际市场，扩大海外业务。

公司在全球范围内设有众多销售机构和生产基地，产品出口到100多个国家和地区。

再次，格兰仕注重品牌建设和营销推广。

格兰仕作为中国知名品牌，注重自身品牌的塑造和宣传。

公司以“以诚为本、技术领先、创造卓越”的企业理念，追求品质和服务的卓越。

格兰仕通过广告宣传、赞助活动、线上线下的营销推广等方式，提高了品牌的知名度和美誉度，增强了消费者的认同感和购买意愿。

最后，格兰仕的企业发展战略还包括绿色可持续发展。

格兰仕以环保、节能和低碳为产品研发的核心理念，推出了一系列环保节能的产品。

公司还致力于绿色供应链建设，推动供应商和合作伙伴实施环境友好措施，共同推动整个产业链的绿色转型。

综上所述，格兰仕的企业经营和发展战略包括以市场为导向，注重创新和品质；多元化发展和国际化拓展；品牌建设和营销推广；绿色可持续发展。

这些战略的有效执行使得格兰仕在竞争激烈的市场中取得了成功，并不断稳固和扩大其市场份额。

未来，格兰仕应继续积极创新和调整战略，不断满足消费者需求，提高市场竞争力，推动企业的可持续发展。

格兰仕战略分析范文

格兰仕战略分析范文首先，格兰仕的市场定位战略非常明确。

在中国，格兰仕主要针对中低端市场，通过提供价格实惠的产品来满足下层消费者的需求。

与此同时，格兰仕也在高端市场上积极拓展业务，通过加强品牌形象和提高产品质量，吸引更多中高端消费者。

在国际市场方面，格兰仕也采取了不同的策略，根据当地需求和竞争情况来定位自己的产品。

其次，格兰仕注重产品创新和技术研发。

格兰仕不仅在中国拥有多个研发中心，还在国际上建立了独立的研究机构。

格兰仕不断推出有竞争力的新产品，满足消费者不断变化的需求。

同时，格兰仕也与国内外的高校和科研机构合作，共同开展技术研发工作，提高企业的创新能力。

第三，格兰仕通过建立强大的供应链系统和渠道网络，确保产品的市场供应和销售。

格兰仕与全球各地的供应商建立了长期稳定的合作关系，优化了供应链的运作效率。

格兰仕的产品通过多渠道销售，包括自有零售店、第三方经销商和电子商务平台。

通过多样化的销售渠道，格兰仕能够更好地覆盖市场，提高产品的销售量和市场份额。

第四，格兰仕注重品牌建设和营销推广。

格兰仕在近年来加大了品牌宣传的力度，并积极参与各类体育和文化活动，提高品牌知名度和美誉度。

同时，格兰仕在广告、促销和宣传方面进行了大量的投资，积极开展线上线下的营销活动，吸引消费者的关注和购买欲望。

最后，格兰仕还注重人才队伍建设和企业文化塑造。

格兰仕鼓励员工创新和学习，提供广阔的发展空间和培训机会。

格兰仕还注重企业文化建设，秉承“诚实、团队、协作、敬业”的价值观，树立了一支忠诚、专业和高效的团队。

总结来说，格兰仕通过市场定位、产品创新、供应链建设、品牌营销和人才培养等方面的战略举措，成功地在电器市场取得了竞争优势。

格兰仕未来的发展仍将面临一些挑战，如市场竞争加剧和消费者需求的变化等，但格兰仕凭借着其强大的实力、创新的能力和持续发展的战略，有望在未来取得更大的成功。

2023年格兰仕透露未来战略发展方向

格兰仕透露未来战略发展方向“我们要培育3000位具有现代营销管理力量的老板，把销售工作交给最擅长的专业经销商，我们则一心放在强大的专业制造力量上。

”3月28日，在以“合·赢将来”为主题的格兰仕生活电器中国市场年会上，格兰仕集团执行总裁梁昭贤向外界透露了将来的战略进展方向。

为了提升专业制造力量，“格兰仕集团将持续稳定进展，形成产业多元化，进展规模化，管理规范化，经营专业化，业务区域化，品牌国际化的格局。

”从集权到集团：全力推行精细化“其实从2022年起，格兰仕集团就开头实施管理变革，逐步建立了以资本为纽带的母子公司管理架构，全面实行法人治理模式，化小经营核算单位，分权经营；启动了全面预算管理，推动内部市场化，推行精益生产和ERP管理系统，逐步从集权式管理走向集团式管理。

”梁昭贤对这些改革颇为满足，两年的实践，格兰仕的产销量和税利都实现了两位数的增长，改革成效显著，功不行没！两年的胜利改革后，2022年末，经过反复思索和充分论证，格兰仕集团董事会将进展战略定位于“百年企业世界品牌”。

为此，格兰仕通过精细化改革来夯实基础，规范管理，转变整个组织看待质量和猎取质量的方式，优化产品结构，扩大产业规模，扎实推动国际化品牌战略。

“格兰仕拥有强大的专业制造力量。

”梁昭贤说，对制造商而言，市场竞争的本质终归是产品的竞争。

假如不把握核心技术和研发的创新力量，不具备精益生产的专业制造力量，不拥有规模生产的成本优势，任何竞争都是“空中楼阁”。

微波炉的核心技术——磁控管技术早已被格兰仕牢牢把握，现在，依托格兰仕全球名牌微波炉/光波炉研制中心、全球名牌空调研制中心和全球名牌小家电研制中心这三大研发实体；依托娴熟的精益生产技能；依托2000万台微波炉、2000万台小家电和650万套空调的制造规模，格兰仕完全具备了布满全球威慑力的专业家电制造力量。

此外，格兰仕还与国际闻名公司在价值链的高端形成竞合。

比如，格兰仕与某闻名跨国品牌最近在高能效电饭煲方面的合作，就是在OEM的条件下，在研发、技术标准、营销方式等方面全面推动的一次合作。