格兰仕企业发展战略分析
格兰仕企业发展战略分析-精品文档18页
1、空调行业竞争对手众多、力 量强大，且空调利润很薄，生 产能力相对有效需求过剩，对 新进入者存在进入壁垒。
2、微波炉的成本优势可能会随 人工成本增加逐渐消失。
3、在国内销售的微波炉利润每 台仅为1元，影响资本积累。
20.11.2019
第三战略小组
三、主要问题
20.11.2019
第三战略小组
从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉在国际市
场上也是频频告捷。在获得ISO9001国际质量体系认证 及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证
后，格兰仕微波炉迅速覆盖到欧、美、亚、非、大洋 等五大洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉 日高。目前，格兰仕微波炉已占欧洲市场的40%，南 美市场的60%，非洲市场的70%，东南亚市场的60%， 全球市场占有率已突破35%。与国际市场占有率迅猛 提升形成正比的是，格兰仕出口创汇连年攀升：2019 年，出口创汇突破1.1亿美金，成为中国家电出口二强 之一；2000年达到1.5亿美金；2019年突破2亿美金。
97年47.6%，98年61.43%，99年67.1%，2000年76%， 2019年70%！。经国家权威机构评估，2000年初格兰 仕的无形资产已高达101亿元。2019年格兰仕微波炉入 选首批"中国名牌"。格兰仕在行业中的绝对领先地位
使其逐渐垄断了整个微波炉市场，企业惊人的发展轨 迹被经济专家称为"格兰仕现象"、"格兰仕模式"。
优点：可弥补资金不足，与
对手抗衡（大家电）。
缺点：上市有一定难度；经
营者的不上市观点难以改变。
20.11.2019
第三战略小组
格兰仕集团的成长战略与核心能力【范本模板】
格兰仕集团的成长、战略与核心能力岳中民点评：格兰仕集团的成长历程就是各种战略组合应用的过程，格兰仕集团的成功就是制定战略和执行战略的成功.本案例在两个方面值得许多企业思考和借鉴。
第一，一个企业如何实行多元化。
1、何时实行多元化。
何时实行多元化,部分取决于公司在其现在行业中的增长机会,部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能、管理能力的现有机会.直到一个公司在其主要业务中不在有吸引力的增长机会之前，多元化没有必要成为一项优先的战略选择。
仅集中于一项业务有着重要的组织、管理、和战略优势.当格兰仕决策者在1991年发现羽绒服业务增长潜力有限，而微波炉增长潜力巨大，进入障碍又不大时，找到了实行多元化的最佳时机。
当微波炉市场占有率达到50%以上、其成长空间有限时，格兰仕集团又向市场推出电饭煲和电风扇产品。
但是，在电饭煲和电风扇产品未像微波炉那样实现市场领先时,格兰仕集团就向空调进军，其时机是否适宜难下结论。
2、实行相关多元化还是无关多元化。
实行相关多元化，能获得许多战略匹配和范围经济利益，包括分享技术,对共同的供应商形成更强的讨价还价能力，联合生产零件和配件,分享共同点的销售力量和网络,共享一个知名品牌，将管理诀窍和生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链以获得更低的成本。
而无关多元化除了能分散风险外，难以享受这些好处。
只有当一个企业发现比相关多元化更具吸引力的机会时,才应考虑无关多元化。
进入一个陌生的业务是冒着很大的失败风险。
格兰仕集团从羽绒服转向微波炉是无关多元化，从微波炉到电饭煲和电风扇是相关多元化。
格兰仕集团无关多元化的成功取决于几个因素，一是外部微波炉的生产实力不强，微波炉市场在成长之中，微波炉生产技术比较成熟,进入难度不大.二是格兰仕集团从国外引进世界先进的生产线，从竞争厂家引进高级生产技术人才，运用经营羽绒服的市场运作经验,克服了无关多元化中的不利条件，且高起点地介入.三是有一个明确的竞争战略，能更有效地更快地培养核心能力、建立竞争优势。
格兰仕发展战略分析
格兰仕发展战略分析1 格兰仕集团发展战略分析1 绪论1.1企业发展战略的概念1.1.1 企业发展战略的特征战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业战略是指企业为了适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。
一般说来，企业战略具有以下主要特征：(1)长远性企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。
它谋求的是企业通过对内外部环境的分析和资源的拥有度分析以及企业自身的能力分析，在未来的时间里，企业所可能的发展方向。
同理，企业目前的现况也只是其前些年战略规划的结局。
(2)全局性企业战略以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。
因此，企业的局部战略策略的选择，包括营销战略，人才战略，投资战略等，都是企业总体发展战略的组成部分。
(3)抗争性企业战略也是企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境挑战而制订的一整套行动方案。
根据资源的稀缺性以及组织对现有资源的利用能力，组织所能得到和利用的资源必定是有限的，有价的。
同时也是竞争对手所希望得到和利用的。
(4)纲领性企业战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，而不是纠缠于现实的细枝末节，企业的发展思路及策略选择必须建立在以总体战略为基础的方案之上。
(5)风险性战略考虑企业的未来，而未来具有不确定性。
因而战略必然具有风险性，它通常包括资源的获得能力，组织对资源的利用能力，未来竞争对手的抗争能力以及未来外部环境的变化等。
1.1.2 企业战略的基本类别根据“战略管理之父”迈克▪波特的理论，企业战略大致可分为三种类型：(1)总成本领先战略即是指企业通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本的领先，它要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，全力以赴地降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研发，服务，推销，广告等方面的成本费用。
格兰仕战略分析
Galanz
格兰仕战略分析
企业介绍
格兰仕创立于1978年，由一个乡镇小厂最终发展成跨国家电集团，是 中国家电业最具影响力的龙头企业之一，拥有首批中国名牌产品和驰名商 标。格兰仕主要研发和生产微波炉、空调、洗衣机、电磁炉、电饭煲、冰 箱等家电产品，其中微波炉的产销量已连续十二年居全球第一。在香港、 韩国、北美等地设有研发中心或分支机构。
对外贸易合作政策 法律政策
社会因素
生活方式 • 环保的理念 消费观 • 消费心理、习惯 人口分布 • 文明程度 • 社会责任感 • 人口众多，分布不均 •各地收入水平差距大 • 低碳的口号
经济因素
1
欧美债务危机阴影
2
金融市场动荡
3
经营风险陡增
4
需求变化
5
冰箱、洗衣机销量将下滑
技术因素
1 技术政策 2
当前竞争对手之间竞争的激烈程度：同行企业的数量 市场容量及其增长幅度 退出障碍 替代品的威胁
内部分析
产品分析
营销能力分析
Text 财务分析 in here
“软件”分析
内部条件分析
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“软件”能力分析
1 组织架构——打破中央集权模式，拆分成14个子公
司
2 组织文化——注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为中心 3 人力资源——共30000多名教育和经验丰富的员工
格兰仕的战略分析
格兰仕的战略分析格兰仕是一家全球领先的家电和消费品制造商，总部位于中国广东。
其战略分析主要包括外部环境分析、竞争优势分析和增长战略。
外部环境分析：1.宏观环境：格兰仕面临的宏观环境包括经济、政治、社会和技术因素。
目前，全球经济增长疲软，政治不稳定性增加，社会需求多样化，技术创新迅猛发展。
这些因素对格兰仕的市场需求、成本和竞争环境产生影响。
2.行业竞争：格兰仕在家电和消费品行业面临激烈竞争。
主要竞争对手包括海尔、美的和苏宁等国内外公司。
竞争主要体现在产品创新、价格竞争、渠道管理和品牌影响力上。
3.消费者需求：消费者对家电和消费品的需求正在发生变化。
他们越来越注重产品质量、功能性、环保性和个性化。
因此，格兰仕需要不断创新以满足消费者需求。
竞争优势分析：1.成本优势：格兰仕通过在全球范围内的供应链管理和生产规模经济，实现了较低的成本。
这使得他们能够在价格上具有竞争优势。
2.品牌影响力：格兰仕是中国知名家电品牌之一，在国内市场享有较高的品牌知名度和口碑。
品牌影响力给予格兰仕在市场推广、销售和渠道管理方面的优势。
3.创新能力：格兰仕不断投入研发资源，致力于产品创新和技术进步。
他们通过不断推出具有差异化特点的产品，提高了市场竞争能力。
增长战略：1.国际化战略：格兰仕在国际市场上已经取得了一定的市场份额，但仍有进一步发展的空间。
他们可以继续加强国际营销和渠道拓展，进一步提高国际市场份额。
2.多元化战略：除了家电产品，格兰仕还可以进一步扩大产品范围，涉足更多消费品领域。
通过提供多元化产品，他们可以得到更多的市场机会和增长点。
3.线上线下融合战略：随着电子商务的兴起，格兰仕可以通过线上线下融合的方式拓展销售渠道。
同时，他们还可以利用电子商务平台提供更个性化的产品和服务。
总结：格兰仕在家电和消费品行业具有一定的竞争优势，但也面临着一些挑战。
在激烈的市场竞争中，他们需要不断创新、提高品质，并积极适应消费者需求和行业变化。
格兰仕企业战略管理分析
格兰仕集团战略管理分析1.企业简介格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。
通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。
目前，5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。
作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。
2.企业使命——振兴民族企业我们没有能力使您富起来，但我们将竭尽全力让您的劳动成果更有价值。
3.企业愿景——百年企业，世界品牌打造百年老店，培育精英人才，注重格兰仕的人才体系建设。
具体说来，坚持选人有方，以德为先；用人有道，公司搭台；育人有法，体系保障；留人有招，多管齐下。
4.企业战略目标——为人类创造财富4.1.“全球第一”的家电产品的战略目标1993年公司制定了在3－5年内形成二至三个“全球第一”的家电产品的发展战略，此后的一系列措施都围绕这一目标进行，甚至不惜放弃盈利状况尚不错的羽绒制品行业。
“功夫不负有心人”，1995年，格兰仕以25.1%的市场占有率登上中国微波炉市场第一席位。
到1999年，格兰仕跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
4.2.全球最大空调专业化制造中心2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营，投资20亿人民币进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。
格兰仕经营战略分析
汇报人：XXX 2024-02-06
目录
• 格兰仕企业概况 • 外部环境分析 • 内部资源能力评估 • 经营战略制定与实施 • 合作伙伴关系构建与维护 • 风险防范与持续改进计划
01
格兰仕企业概况
发展历程及主要业务
发展历程
创立于1978年，从生产羽绒制品 转型为微波炉制造企业，逐步发 展成为全球领先的综合性健康家 电和智能家居解决方案供应商。
激励机制完善
公司建立了完善的激励机制，包括薪酬福利、晋升机会、股权激励 等，激发员工的积极性和创造力。
团队建设成效显著
格兰仕注重团队建设，通过团队协作、沟通交流等方式增强员工凝聚 力和归属感。
04 经营战略制定与实施
总体战略规划及目标设定
明确企业愿景与使命
致力于成为全球领先的综合性健康家电和智能家居解决方案供应 商。
优化措施
格兰仕不断优化客户服务流程，提高服务效率和质量，建立客户反馈机制，及时了解客户需求和意见 ，不断改进产品和服务。
06 风险防范与持续改进计划
识别潜在风险并制定应对方案
市场风险
定期分析市场趋势和竞争对手 动态，制定灵活的市场营销策 略，以应对市场变化带来的风
险。ห้องสมุดไป่ตู้
技术风险
加强技术研发和创新投入，保 持技术领先地位，降低技术更 新换代带来的风险。
行业发展趋势及竞争格局
01
02
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行业增长率
家电行业的整体增长趋势 为格兰仕提供了发展空间 。
竞争格局
分析主要竞争对手的市场 份额、产品特点和营销策 略，以制定有效的竞争策 略。
技术创新
关注行业内的技术创新和 研发动态，以保持产品的 竞争优势。
格兰仕的企业经营与发展战略分析
格兰仕的经营战略分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军,从国内到国外，从单一化到多元化。
公司的战略分为三个层次。
即总体战略，竞争战略和职能战略.总体战略（又称公司级战略或总公司级战略）是公司的最高层战略公司战略。
它主要解决企业应在哪些经营领域里进行生产经营活动。
通过对行业环境，资源状况,市场竞争情况以及政策、法律环境分析基础上制定的，起着统率和指导企业的竞争战略、职能战略的作用。
竞争战略(又称为经营单位战略）是在总战略的指导下为实现公司的发展目标对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划和方略,竞争战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品、区域内，如何参与竞争,以取得超过竞争对手的竞争优势。
职能战略是指在实施经营战略过程中公司各职能部门应该发挥什么作用，如何发挥这些作用。
是为了保证企业总战略实现使企业经营活动更有效地适应内部环境的要求所制定的远性的谋划和方略.包括市场营销战略、生产战略、研究开发战略、财务战略与竞争与战略等是总战略与竞争咱略的具体化。
格兰仕的成功与其各个层次的战略的制定与成功的运作是紧密相联系的。
下面将对格兰仕的这三个层次的战略进行分析。
一．公司战略格兰仕的公司战略在其发展的不同的阶段表现出不同的特点。
格兰仕的发展经历了创业阶段、成长阶段与成熟阶段.针对不同阶段的特点，格兰仕适时掌握了市场环境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上不断推成出新。
格兰仕在创业行业阶段（即其前身羽绒制品厂）其经营范围具有较明显的前向一体化。
即从畜毛的洗涤、整理,到粗梳加工、到染色,再到纺织,最后到羽绒服装及羽绒被生产。
由此可判断，创业阶段格兰仕所采用的是纵向一体化战略，且多采用的是合资的方式.另一方面格兰仕实施了全面收缩战略。
，为企业的发展奠定了坚实的基础。
在转型阶段的前期，格兰仕采用的是抽资转向战略，面对许多企业迅速进入了金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业的宏观市场环境,格兰仕抵挡住多元化的诱惑不仅没有走多角化,而是全面收缩、将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售。
格兰仕战略调研报告
格兰仕战略调研报告【格兰仕战略调研报告】一、公司概况格兰仕是一家中国家电企业，成立于1980年。
凭借多年的发展与经验积累，公司已成为全球领先的家电制造商之一，主要产品涵盖厨房电器、生活电器、医疗电器等领域。
格兰仕以品质和创新驱动着发展，不断提升产品竞争力。
二、发展战略1. 产品多元化格兰仕致力于提供消费者全方位的家居解决方案，通过产品多元化来满足不同群体需求。
公司推出了众多高品质、高性能的产品，如智能冰箱、智能净水器等，以满足现代消费者对便捷、高效家居生活的需求。
2. 创新驱动格兰仕注重研发创新，在产品设计和技术领域不断突破。
公司投入巨资用于研发，并与国内外高校、科研机构合作，加速产品和技术创新，提高产品竞争力。
在智能家居领域，格兰仕也积极探索应用人工智能、物联网等前沿技术。
3. 品牌营销格兰仕通过强大的品牌营销战略，打造品牌影响力。
公司积极投入广告宣传，赞助体育赛事，举办公益活动等，加强与消费者的互动与沟通。
格兰仕也与多个明星签约合作，借助他们的影响力提高品牌知名度。
4. 国际化布局格兰仕积极拓展国际市场，提升全球布局能力。
公司在全球范围内建立了稳定的销售渠道和销售网络，产品出口到150多个国家和地区。
同时，格兰仕通过海外并购、合资等方式，加强在国际市场的竞争力。
三、发展优势1. 品质保证格兰仕以品质为生命，推行严格的品质控制体系。
公司在产品设计、制造和售后服务方面严格把控，确保产品的可靠性和稳定性，赢得了消费者的信任。
2. 市场份额格兰仕在中国家电市场占有重要地位，是中国市场份额最大的家电企业之一。
凭借强大的品牌影响力和产品竞争力，公司持续增长，保持良好的盈利能力。
3. 研发能力格兰仕拥有一支强大的研发团队，不断推动创新。
公司在研发上的投入较高，并积极引入国内外优秀的研发人才，提升研发水平和能力。
四、挑战及对策1. 市场竞争随着家电市场竞争的加剧，格兰仕需要不断提升产品竞争力和品牌影响力，保持竞争优势。
格兰仕发展战略分析
格兰仕发展战略分析1 格兰仕集团发展战略分析1 绪论1.1企业发展战略的概念1.1.1 企业发展战略的特征战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业战略是指企业为了适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。
一般说来，企业战略具有以下主要特征：(1)长远性企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。
它谋求的是企业通过对内外部环境的分析和资源的拥有度分析以及企业自身的能力分析，在未来的时间里，企业所可能的发展方向。
同理，企业目前的现况也只是其前些年战略规划的结局。
(2)全局性企业战略以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。
因此，企业的局部战略策略的选择，包括营销战略，人才战略，投资战略等，都是企业总体发展战略的组成部分。
(3)抗争性企业战略也是企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境挑战而制订的一整套行动方案。
根据资源的稀缺性以及组织对现有资源的利用能力，组织所能得到和利用的资源必定是有限的，有价的。
同时也是竞争对手所希望得到和利用的。
(4)纲领性企业战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，而不是纠缠于现实的细枝末节，企业的发展思路及策略选择必须建立在以总体战略为基础的方案之上。
(5)风险性战略考虑企业的未来，而未来具有不确定性。
因而战略必然具有风险性，它通常包括资源的获得能力，组织对资源的利用能力，未来竞争对手的抗争能力以及未来外部环境的变化等。
1.1.2 企业战略的基本类别根据“战略管理之父”迈克▪波特的理论，企业战略大致可分为三种类型：(1)总成本领先战略即是指企业通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本的领先，它要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，全力以赴地降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研发，服务，推销，广告等方面的成本费用。
格兰仕成本领先战略的分析
• 目前，在微波炉和电饭煲的生产领域中，格兰仕已经没有太 • 家电企业的机制问题 家电企业的机制问题:
强大的对手，容易丧失竞 争意识。俞尧昌说：如果将来有一天 格兰仕失败的话，打败它的对手就是它自己。所以 ，现在的格兰 仕就把自己看成是假想的对手，在战略上藐视，在战术上重视。
我国目前家电企业普遍的问题是自我造血功能不行，大部分靠输血活着，不 会长久。中国家电重新“洗牌”后，倒下的必然是上市公司，吃完财政吃股民， 靠财政发展就象是对鸦片的依赖总有倒霉的一天。改革的最大障碍是利益再分配 问题。
成本领先战略
• 成本领先成功的要素：就是差异化创造的价值必须与竞争者相同
或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的 利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。
• 规模经济：从1999年开始，格兰仕一方面迅速扩大自己的生产能力；另
一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高 市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得了迅猛的增长。
• 基础问题： 基础问题：
高速发展、高速膨胀必然会带来基础问题。例如：基础设施的扩建…..
• 反倾销、反垄断问题: 反倾销、反垄断问题
反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。 反垄断：2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄断利润，但 还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了 给格兰仕的教训是：降 低品牌的占有率，提高产品的占有率。今后的竞争点是资本竞争，不是品牌竞争（海尔）
格兰仕集团微波炉业务的转型
• 标志性事件 • 1991以30万美元的价格购入产品图纸及东芝微波炉生产线从上海无线电8厂找 来工程师在顺德建立工厂 • 1992第一台格兰仕微波炉下线公司更名为广东格兰仕集团有限公司 • 1993生产10000 台微波炉用于试验性销售 • 1994微波炉产量上升至 100000 台. • 1995微波炉销量达250,000台, 占据25.1%的国内市场。 取代壳牌电器成为中国 领先的微波炉制造商在中国建立家电研究中心 • 1996收到第一个OEM订单，开始出口销售松下和东芝减少了其对格兰仕磁控 1996 OEM 管的供应格兰仕开始为期6年的价格战 • 1997总销量达2,000,000 台. 国内市场份额47.6%.赢得中国微波炉市场第一品牌 称号开始研发磁控管在美国建立北美研究中心 • 1998年产出达4,000,000 台.从主要欧洲国家获得产品证书全球最大的微波炉生 产基地 • 1999关闭羽绒厂在美国建立研发中心在加拿大和美国建立销售子公司 • 2000年销售达10,000,000 台. 国内市场份额为76%. 成功研制出磁控管OEM和 ODM方式进行运作 • 2001突破性产品——数控光波炉出现2002年销售量达13,000,000 台.国际市场份 额为40%. 价格战结束。三星和LG退出国内微波炉市场 • 2003所有OBM微波炉采用格兰仕研发的磁控管磁控管产量达16,000,000台.品牌 在海外市场日渐受到认同
格兰仕发展战略的思考与分析
格兰仕发展战略的思考与分析内容摘要从放弃彼时利润丰厚的羽绒服进军十几亿国人闻所未闻的微波炉行业，到备受很多人憎恶的价格屠夫，再到微波炉大王“赌命空调”开建占地3000亩的全球最大空调生产基地，格兰仕在人们的声声争议中，成功地完成了从0到160亿的蜕变。
格兰仕的发展引起人们的思考与争议。
为此，本文通过对格兰仕在发展的过程所采用的战略进行分析与对比，进一步了解格兰仕的战略优势与缺陷，并对格兰仕的发展提出一些建议。
关键字格兰仕；发展战略；分析；启示目录内容摘要 (1)一、格兰仕发展战略的简介 (2)二、格兰仕的内部战略管理 (2)（一）、低成本生产，低成本管理 (3)（二）人力资源管理 (3)(三)市场营销的策略 (4)（四）核心竞争力——品牌策略 (4)（五）科技创新 (5)(六）企业文化——格兰仕精神 (5)三、格兰仕的外部环境分析 (6)(一)新进入者的威胁 (6)（二）供应商讨价还价的能力 (7)（三）买方讨价还价的能力 (7)（四）替代品的威胁 (8)四、格兰仕与美的的比较 (8)五、格兰仕给中国制造业的四大启示 (10)启示一：企业应先做强后做大。
(10)启示三：企业名牌战略应循序渐进。
(11)启示四：市场“蛋糕”是共享的。
(11)六、结束语 (12)主要参考文献 (12)一、格兰仕发展战略的简介在过去的发展战略中，格兰仕主要是以“低成本”为基础，打造品牌知名度；同时在低成本和品牌知名度的基础上，开展低相关多元化（从微波炉到空调，从厨房电器到制冷产品）。
而在调整发展战略的过程中，格兰仕逐渐以“客户满意度和忠诚度”为核心，提升品牌美誉度；在建立了客户满意度、忠诚度及品牌美誉度的基础上，逐步深入完善高相关多元化（微波炉——厨房生活电器——生活电器）。
二、格兰仕的内部战略管理从门外看格兰仕是一个热闹的企业，是家电行业的“新闻中心”有价格屠夫，价格杀手的绰号。
但从业内看，格兰仕是一个相当理性冷静的企业，其内部有着自我特色的内部战略管理。
格兰仕的企业经营与发展战略分析
格兰仕的企业经营与发展战略分析格兰仕是中国家电行业的领军企业之一，以研发、生产和销售家用电器为主营业务的跨国集团公司。
本文将对该公司的企业经营和发展战略进行分析。
首先，格兰仕的企业经营战略是以市场为导向，注重创新和品质。
格兰仕在产品设计上注重简约、实用和时尚的特点，注重用户体验。
公司整合了全球的研发资源，推出了一系列高质量、高科技的产品，如智能空调、冰箱、烤箱等。
同时，公司还注重产品创新，不断推出新产品，满足不同消费者的需求。
其次，格兰仕的发展战略是多元化发展和国际化拓展。
格兰仕通过自主研发和收购并购等方式，实现产品线的多元化发展。
例如，公司在家用电器领域外，还涉足了厨卫电器、电视机等领域。
此外，格兰仕积极开拓国际市场，扩大海外业务。
公司在全球范围内设有众多销售机构和生产基地，产品出口到100多个国家和地区。
再次，格兰仕注重品牌建设和营销推广。
格兰仕作为中国知名品牌，注重自身品牌的塑造和宣传。
公司以“以诚为本、技术领先、创造卓越”的企业理念，追求品质和服务的卓越。
格兰仕通过广告宣传、赞助活动、线上线下的营销推广等方式，提高了品牌的知名度和美誉度，增强了消费者的认同感和购买意愿。
最后，格兰仕的企业发展战略还包括绿色可持续发展。
格兰仕以环保、节能和低碳为产品研发的核心理念，推出了一系列环保节能的产品。
公司还致力于绿色供应链建设，推动供应商和合作伙伴实施环境友好措施，共同推动整个产业链的绿色转型。
综上所述，格兰仕的企业经营和发展战略包括以市场为导向，注重创新和品质；多元化发展和国际化拓展；品牌建设和营销推广；绿色可持续发展。
这些战略的有效执行使得格兰仕在竞争激烈的市场中取得了成功，并不断稳固和扩大其市场份额。
未来，格兰仕应继续积极创新和调整战略，不断满足消费者需求，提高市场竞争力，推动企业的可持续发展。
格兰仕战略分析范文
格兰仕战略分析范文首先，格兰仕的市场定位战略非常明确。
在中国，格兰仕主要针对中低端市场，通过提供价格实惠的产品来满足下层消费者的需求。
与此同时，格兰仕也在高端市场上积极拓展业务，通过加强品牌形象和提高产品质量，吸引更多中高端消费者。
在国际市场方面，格兰仕也采取了不同的策略，根据当地需求和竞争情况来定位自己的产品。
其次，格兰仕注重产品创新和技术研发。
格兰仕不仅在中国拥有多个研发中心，还在国际上建立了独立的研究机构。
格兰仕不断推出有竞争力的新产品，满足消费者不断变化的需求。
同时，格兰仕也与国内外的高校和科研机构合作，共同开展技术研发工作，提高企业的创新能力。
第三，格兰仕通过建立强大的供应链系统和渠道网络，确保产品的市场供应和销售。
格兰仕与全球各地的供应商建立了长期稳定的合作关系，优化了供应链的运作效率。
格兰仕的产品通过多渠道销售，包括自有零售店、第三方经销商和电子商务平台。
通过多样化的销售渠道，格兰仕能够更好地覆盖市场，提高产品的销售量和市场份额。
第四，格兰仕注重品牌建设和营销推广。
格兰仕在近年来加大了品牌宣传的力度，并积极参与各类体育和文化活动，提高品牌知名度和美誉度。
同时，格兰仕在广告、促销和宣传方面进行了大量的投资，积极开展线上线下的营销活动，吸引消费者的关注和购买欲望。
最后，格兰仕还注重人才队伍建设和企业文化塑造。
格兰仕鼓励员工创新和学习，提供广阔的发展空间和培训机会。
格兰仕还注重企业文化建设，秉承“诚实、团队、协作、敬业”的价值观，树立了一支忠诚、专业和高效的团队。
总结来说，格兰仕通过市场定位、产品创新、供应链建设、品牌营销和人才培养等方面的战略举措，成功地在电器市场取得了竞争优势。
格兰仕未来的发展仍将面临一些挑战，如市场竞争加剧和消费者需求的变化等，但格兰仕凭借着其强大的实力、创新的能力和持续发展的战略，有望在未来取得更大的成功。
2023年格兰仕透露未来战略发展方向
格兰仕透露未来战略发展方向“我们要培育3000位具有现代营销管理力量的老板，把销售工作交给最擅长的专业经销商，我们则一心放在强大的专业制造力量上。
”3月28日，在以“合·赢将来”为主题的格兰仕生活电器中国市场年会上，格兰仕集团执行总裁梁昭贤向外界透露了将来的战略进展方向。
为了提升专业制造力量，“格兰仕集团将持续稳定进展，形成产业多元化，进展规模化，管理规范化，经营专业化，业务区域化，品牌国际化的格局。
”从集权到集团：全力推行精细化“其实从2022年起，格兰仕集团就开头实施管理变革，逐步建立了以资本为纽带的母子公司管理架构，全面实行法人治理模式，化小经营核算单位，分权经营；启动了全面预算管理，推动内部市场化，推行精益生产和ERP管理系统，逐步从集权式管理走向集团式管理。
”梁昭贤对这些改革颇为满足，两年的实践，格兰仕的产销量和税利都实现了两位数的增长，改革成效显著，功不行没！两年的胜利改革后，2022年末，经过反复思索和充分论证，格兰仕集团董事会将进展战略定位于“百年企业世界品牌”。
为此，格兰仕通过精细化改革来夯实基础，规范管理，转变整个组织看待质量和猎取质量的方式，优化产品结构，扩大产业规模，扎实推动国际化品牌战略。
“格兰仕拥有强大的专业制造力量。
”梁昭贤说，对制造商而言，市场竞争的本质终归是产品的竞争。
假如不把握核心技术和研发的创新力量，不具备精益生产的专业制造力量，不拥有规模生产的成本优势，任何竞争都是“空中楼阁”。
微波炉的核心技术——磁控管技术早已被格兰仕牢牢把握，现在，依托格兰仕全球名牌微波炉/光波炉研制中心、全球名牌空调研制中心和全球名牌小家电研制中心这三大研发实体；依托娴熟的精益生产技能；依托2000万台微波炉、2000万台小家电和650万套空调的制造规模，格兰仕完全具备了布满全球威慑力的专业家电制造力量。
此外，格兰仕还与国际闻名公司在价值链的高端形成竞合。
比如，格兰仕与某闻名跨国品牌最近在高能效电饭煲方面的合作，就是在OEM的条件下，在研发、技术标准、营销方式等方面全面推动的一次合作。
格兰仕企业战略分析
•再次转向：健康冰 再次转向： 再次转向 箱
•为 •为
么
费 会青睐
场
为 什 么
么进
-5-
•低碳节能环保 •健康抑菌保鲜 •人性化智能化的冰箱 •坚持规模专业化生产和薄利多 销策略
•为什么进入冰箱市场
•一是公司战略的延伸的需要 •二是为了回避规模不经济 •三是机会大于威胁 • 双 光 技术
• • 精 细 的 市 场 分 析
格兰仕
企业战略分析
战略阶段
经营领域Biblioteka 经营地域1978-1992
畜毛加工、 畜毛加工、服装及制品生产
广东顺德/产口出品 广东顺德 产口出品
1993-1997
微波炉制造/轻纺产品生产 微波炉制造 轻纺产品生产
广东顺德/中国市场 广东顺德 中国市场
1998开始 开始
微波炉、电饭煲、 微波炉、电饭煲、电风扇制 造
-2-
广东顺德/全球市场 广东顺德 全球市场
2、成功的战略转移
•转向：微波炉（1992-1997 转向：微波炉（1992转向 •微波炉（1992微波炉（1992微波炉 1997
）
1978年 1978年 2010
•创业：羽绒、 创业：羽绒、 创业 服装（1978服装（19781992） 1992）
-3-
产 科 学 的 产 品 定 价
功条件 独 到 的 诉 求 亮 点 •
•
• 良 好 的 售 后 服 务
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2000年9月，格兰仕携20亿进军空调 制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规 模支撑到800万台，创建微波炉之后的第
二个世界级生产制造中心。格兰仕空调 定位于“全球最大空调专业化制造中 心”，高起点快速切入市场。
（二）公司经营理念（使命）
格兰仕宗旨： 努力，让顾客感动！ 格兰仕经营理念：我们没有能力使您富
使其逐渐垄断了整个微波炉市场，企业惊人的发展轨 迹被经济专家称为"格兰仕现象"、"格兰仕模式"。
从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉在国际市
场上也是频频告捷。在获得ISO9001国际质量体系认证 及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证
后，格兰仕微波炉迅速覆盖到欧、美、亚、非、大洋 等五大洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉 日高。目前，格兰仕微波炉已占欧洲市场的40%，南 美市场的60%，非洲市场的70%，东南亚市场的60%， 全球市场占有率已突破35%。与国际市场占有率迅猛 提升形成正比的是，格兰仕出口创汇连年攀升：1999 年，出口创汇突破1.1亿美金，成为中国家电出口二强 之一；2000年达到1.5亿美金；2001年突破2亿美金。
优点：可弥补资金不足，与
对手抗衡（大家电）。
缺点：上市有一定难度；经
营者的不上市观点难以改变。
四、战略选择
方案二：在原有小家电行业上发展，做 透小家电，在小家电上进行多样化经营， 保持已有的垄断地位。空调不作为主导 产品。
优点：适合企业实际情况。 缺点：缺乏进取精神。 本战略小组建议：选择方案一。
的经验
二、SWOT分析
（二）、劣势: （Weakness）
融资渠道的局限—— 主要自己积累、实物 融资。
缺乏大家电经营的经 验。
二、SWOT分析
（三）、机会： （Opportunities）
1、70%的产品销售国 外，随着WTO的加入， 进入国际市场的机会进 一步增加。
2、 随着居民收入水 平的提高，有效需求增 加。
3—5年做精、做透、做 大空调，使空调成为主 导产品。即：实现微波 炉为主导产品向空调为 主导产品的转变，这一 点与企业目前的策略不 符。
2、资本营运能力差， 发展缺乏后劲。
四、战略选择
方案一：进行有效的公司制改革， 进一步拓宽融资渠道，如考虑上 市。在此基础上进行国际化、多 样化经营。重点发展空调生产。
起来，但我们将竭尽全力让您的劳动成 果更有价值。
（三）公司目标
微波炉世界最大生产供应商。（已实现） 在3--5年内成为世界最大空调生产供应商。
二、SБайду номын сангаасOT分析
(一)、优势 （Strength）
1）国内外有比较成 熟的营销网络
2）在小家电行业科研能 力强，对其他进入者可 形成技术壁垒。
3）品牌效应 4）有成本领先策略成功
二、SWOT分析
（四）、威胁： （Threats）
1、空调行业竞争对手众多、力 量强大，且空调利润很薄，生 产能力相对有效需求过剩，对 新进入者存在进入壁垒。
2、微波炉的成本优势可能会随 人工成本增加逐渐消失。
3、在国内销售的微波炉利润每 台仅为1元，影响资本积累。
三、主要问题
1、目标定位不妥：
格兰仕企业发展战略分析
战略小组成员： 李坚强 李大洪 韦弢勇 张如栋
战略小组工作流程图
分头 收集资料
集体讨论 确定分析对象
分头 收集资料
集体讨论 战略分析
补充收集
提交 分析报告
一、基本事实
（一）、公司简介 （二）、公司经营观念 （三）、公司目标
（一）公司简介
广东格兰仕企业（集团）公司
）公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电
为辅助产业的全球化家电生产企业。总公司面积约60 万平方米，现有员工13000多人，大中专以上人才占职 工总数的28％以上。1993年投入微波炉行业以来，实 现了经济效率的连年持续增长，2000年销售收入58亿 元，并晋升"中国外企纳税百强榜"； 2001年实现销售 收入68亿元。
格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家，1993 年试产微波炉1万台，在短短几年间，迅速成长为世界 微波炉行业的龙头企业。1999年启动年产能达1200万
台的超大规模生产基地。至2001年，格兰仕已经连续7 年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂 冠，市场份额节节上升，95年为25.1%，96年34.5%，
97年47.6%，98年61.43%，99年67.1%，2000年76%， 2001年70%！。经国家权威机构评估，2000年初格兰 仕的无形资产已高达101亿元。2001年格兰仕微波炉入 选首批"中国名牌"。格兰仕在行业中的绝对领先地位
感谢庄老师 感谢大家 敬请批评指正！