培训目标完成率 鱼骨图
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各部门鱼骨图(KPI体系修订稿)文制造
薪酬福利
人力资源会计
战略分析 企业文化建设
人力资源政策与策略 人力资源系统设计
冲突管理
荣誉管理
沟通技巧
组织氛围
劳动关系
信用关系
目标管理 团队管理 业务流程
组织设计
员工关系
业务伙伴
使命
最大化 的实现人 才价值
人力资源管理体系的整合框架
战
略
人
公司战略
力
资
源 管
组织文化
人力资源战略
经营环境
理
职位体系
经
营
利润
使命
高效地开 发具有行 业领先水 平、满足 市场需求 的高品质 产品。
制造中心－－鱼骨图（修订稿）
部门制度流程建设
培训计划完成率 预算控制 工作计划 部门管理 外部门投诉次数 员工流失率 任职资格达成率
交期管理&成本、效率
交期达成率 生产计划达成率
人均产值达成率 损耗率 生产成本下降率
质量&工艺管理
经营管理
财务分析报告提交及时率
财务资料完整性
现金收支准确性
税销比 公司预算控制率
公司财务预算达成率
库存准确率
公司预算控制率
投资回报率 经营活动的净现金流与净利润的比值
资产回报率
效益管理
使命
高效现金 和安全财 务
组织执行力
Personnel
Pneuma
Project
6.P模式
Post
Performance
Prompting
性
人 力 资 源
人 才 招 聘
人
培
员
训
配
开
置
鱼骨图学习ppt图表课件
1.WHAT 去除不必要部门和动作, 做什么 改善对象是什么？改善目的是什么？
2.WHERE 改变场所或场所的组合， 何地 作业或作业者的方向是否在正确状态？
3.WHEN 何时 改变发生的时间、时期或顺序。
4.WHO 人的组合或工作的分担， 何人 重新加以检查讨论。
5.HOW 如何做
改变方法或步骤，使所需人力更减少， 熟练度较低，使用费用更低的方法。
鱼骨图分析法的步骤: ①决定问题的特性。
简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团 队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解 决的问题，并就此达成一致意见。
１
特性
鱼骨图分析方法培训
②特性和主骨。 ❖ 特性写在右端，用四方框圈起来。 ❖ 主骨用粗线画，加箭头标志。
２
主骨
１
特性
鱼骨图分析方法培训
③大骨和要因。 ❖ 大骨上分类书写3～6个要因，用四方框圈起来。
鱼骨图分析方法培训
特性：例1
刹车导管长度不良
机械・设备
工件不固定 汽缸气压过低
汽缸漏气 夹具夹紧力不够
切断的尺寸混乱
中骨【事实】
事实 推定 推定 推定 推定
长度不良是为什么 尺寸混乱是为什么 工件不固定是为什么 夹紧力不够是为什么 气压过低是为什么
切断尺寸混乱 工件不固定 夹具夹紧力不够 汽缸气压过低 从汽缸漏气
区别针开了 枪的打点方法不好 打时身体倾斜 反手拉设备 皮坐椅上有褶皱
所以 所以 所以 所以 所以
鱼骨图分析方法培训
鱼骨图分析方法培训
鱼骨图分析方法培训
鱼骨图分析方法培训
鱼骨图分析方法培训
鱼骨图分析方法培训
案例：1、员工流失率
鱼骨图分析方法培训
XX集团各部门KPI设计(鱼骨图)、岗位考核指标
关键员工保有率 人均培训时数 税务优化达成率
会计报表差错项次数 会计核算不及时次数
团队协作
预算控制达成率 预算分析不及时次数 部门费用控制达 成率 周边部门满意度 纳税申报按时完成率
货币资金周转天数
资金预测报告不及时次数 发货系统更新不及时次数 资金预测差错项次数 询证函按时完成率 资产日报按时完成率 资产日报差错次数
成本分析经理
分析建议采用项次数 分析报告差错项次数
分析报告不及时份数
9
纱线生产部（原稿）
10
纱线生产部（修改稿）
技改管理
技改项目验收一次合格率 技改安全事故次数 重大技改项目及时完成率 技改项目费用预算达成率 相关部门及子公司反馈、传 递、处理不到位次数 生产分析建议措 施采纳项次 生产分析及运行质态报 告提交不及时准确次数 培训计划完成率 客户需求分析反馈 品质管理 不及时准确次数 内控标准二档及以上符合率 质量问题整改及时关闭率 质量赔款 客户质量反馈次数（万锭） 客户满意度 高附加值产品销售额 品种改支计划完成率 打样一次成功率
税务管理
银行贸易融资额度
预算管理
信用管理
资金管理
使命：建立符合适用会计准 则的核算体系，及时准确完 整出具财务报告；科学评价 企业运营数据，为管理决策 提供有效支持；完善内部控 制体系，保障资金安全，降 低经营风险；通过持续的价 值发现，确保股东价值最大 化。
8
财务管理部各岗位考核指标
经营性现金流 集团审计发现差错次数（年度指标） 预算控制达成率 集团绩效考核指标数据及时完成率 信用发货差错次数 部门费用控制达成率
7
财务管理部（修改稿）
部门管理
会计核算
审计发现差错项次数 会计报表不及时次数
鱼骨图分析方法培训1
拖料架适当 使隔板抽孔脱料容易
设备改善
作业员教育
熟知工作图
使光线充足
其他
案例分析:
1.结果的描述应是“为何…”,而不应是“如何”;
2.主要因素应加框表示;
3.使用箭头符号;
4.没有原因项目,何来展开; 5.主观原因展开意义不大;
6.此项应归属“机器”方面;
7.此项与“机器”无包含关系;
8.选定项目应为最底层内容;
鱼骨图分析方法
鱼骨图分析方法培训
鱼骨图的定义、用途、优点 三种类型
鱼骨图分析法的步骤 鱼骨图案例
鱼骨图分析方法培训
鱼骨图的定义:
1.借着多人共同讨论
2.采用脑力激荡法（Brain Storming）或KJ法
3.找出事物之原因(要因)结果(特性)关系 4.将其中之要因作为次主题,再次讨论分析出其原因,如此 一层次一层次地分析下去,直至该事物之因果关系完全掌握 为止 5.又称之为特性要因图,因果图或石川图
归
4.圈选重要要因 5.记录必要事项
15
烹饪技巧差 人
老婆像黄脸婆
制图日:90/9/20 参与者:张三 李四 王五
支援作业者 中骨【事实】
鱼骨图分析方法培训
没有检查毛刺的时间 作业不适应
训练时间短 竭尽全力完成计划台数
不知道是不良品，所以放任自流
毛刺流向后工程
事实 推定 推定 推定 推定
流向后工程是为什么 不知道是为什么 没有时间是为什么 竭尽全力是为什么 不适应是为什么
鱼骨图分析方法培训
鱼骨图的优点:
（1）将问题做一一整理 每个人对造成问题的原因有不同的见解，经由观念与想法的
交流，可将造成问题的原因得到一致性的看法。
鱼骨图分析法培训
竭尽全力完毕计划台数 作业不适应
所以 所以
推定
不适应是为何
训练时间短
所以
鱼骨图分析措施培训
特征：例4
改善活动不活泼临时工不能发职场旳问题点 只教授自工程作业
没有作业训练计划 不了解前后工程
提案件数少
中骨【事实】
事实 推定 推定 推定 推定
不活泼是为何 件数少是为何 不能发觉是为何 不了解作业是为何 不教授是为何
改善提案件数少 不能发觉问题点 不了解前后工程 只教授自工程作业 没有作业训练计划
所以 所以 所以 所以 所以
鱼骨图分析措施培训
特征：例5
区别针安装不良多
措施
枪旳打点措施不好 反手拉设备 皮坐椅上有褶皱
打时身体倾斜 区别针开了
中骨【事实】
事实 推定 推定 推定 推定
不良过多是为何 为何开了
为什打旳措施不好 为何身体倾斜
３
要点：绘图时，应确保大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
鱼骨图分析措施培训
❖ 要因：召开头脑风暴研讨会，在最初旳草案阶段， 对于鱼骨图旳大骨一般采用6M措施。
Manpower
人力
环境
Mother-nature
6M
机械
Machinery
测量
Measurement
措施
Methods
物料
Materials
不清楚谁接 听
搬运工太 少
措施
人
鱼骨图分析措施培训
案例：3、管道焊接裂缝
管道缺陷
裂缝 裂缝问题
供给商未认可
设备更换
扩产
错误旳程 序
态度不端正 没有紧跟旳程序
程序不可用
鱼骨图 PDCA模板.ppt
护士未有
有待加强
准
肠道准备 医嘱不具体
效执行医嘱备Βιβλιοθήκη 成未合理安排 手术时间
无肠道准备 质量控制
功
患者依
从性差
率
未制定规范 的宣教资料
术前一晚
低
离开病房
科室管理
患者因素
患者因素
医务人员因素
术前一晚 离开病房
患者依从性差
肠道准备 医嘱不具体
护士未有 效执行医嘱
肠
宣教不到位
道
准
备
未合理安排 手术时间
未制定宣教效 果评估标准
。2020年12月8日星期二2020/12/82020/12/82020/12/8
• 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年12月2020/12/82020/12/82020/12/812/8/2020
• 16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020/12/82020/12/8December 8, 2020
医师因素
法律法规 意识淡薄
专业知识 缺乏
环境因素
门
患者
依从性差
诊
商业因素
患者家属 期望值高
上级医院
医
应用的影响
师
超
说
科室质量
控制不到位
主管部门
明
业务学习 培训较少
监管不力
书
职能部门
用
干预不到位
药
科室管理
医院管理
科室管理因素
医生因素
科室未 开展输 血病历 质控
质控 流于 形式
科主任不重视
发现问题 未整改或 力度不够
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。2020/12/82020/12/82020/12/812/8/2020 7:13:26 PM • 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。2020/12/82020/12/82020/12/8Dec-208-Dec-20 • 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2020/12/82020/12/82020/12/8Tuesday, December 08, 2020 • 13、志不立，天下无可成之事。2020/12/82020/12/82020/12/82020/12/812/8/2020
鱼骨图培训课件ppt
品质管理
在品质管理中，鱼骨图可以用于分 析产品缺陷、不良品率高等问题， 以提升产品质量。
鱼骨图的绘制步骤
确定问题或结果
首先明确要解决的问题或结果，并将其作 为鱼骨图的中心。
制定解决方案
根据分析结果，制定相应的解决方案，并 实施改进措施。
列出潜在原因
根据经验和知识，列出可能导致问题或结 果的潜在原因。
VS
详细描述
在整理分类完成后，需要使用关键词对各 议题进行简明扼要的标注，并使用箭头将 相关议题连接起来，形成完整的鱼骨图。 这一步骤有助于清晰地呈现各议题之间的 逻辑关系和层次结构。
04 鱼骨图分析方法
确定主要因素
01
02
03
确定问题的核心
首先需要明确问题的核心， 即需要解决的具体问题或 目标。
效应型鱼骨图
总结词
用于分析预期效果与实际效果之间的差异
详细描述
效应型鱼骨图主要用于分析预期效果与实际效果之间的差异，通过将预期效果和实际效果分别作为鱼头，将两者 之间的差异按照层级关系进行排列，从而找出影响效果的关键因素。
差异型鱼骨图
总结词
用于分析两个或多个事物之间的差异
详细描述
差异型鱼骨图主要用于分析两个或多 个事物之间的差异，通过将事物之间 的差异作为鱼头，将差异的原因按照 层级关系进行排列，从而找出导致差 异的关键因素。
与PDCA循环的结合
总结词
PDCA循环和鱼骨图可以相互补充，帮助分析者更全 面地了解问题的解决方案和实施过程。
详细描述
PDCA循环可以帮助分析者制定问题的解决方案和实 施计划，鱼骨图则可以用来分析问题产生的原因。结 合使用这两种工具，可以更好地理解问题的解决方案 和实施过程，以及如何避免类似问题的再次出现。
在品质管理中，鱼骨图可以用于分 析产品缺陷、不良品率高等问题， 以提升产品质量。
鱼骨图的绘制步骤
确定问题或结果
首先明确要解决的问题或结果，并将其作 为鱼骨图的中心。
制定解决方案
根据分析结果，制定相应的解决方案，并 实施改进措施。
列出潜在原因
根据经验和知识，列出可能导致问题或结 果的潜在原因。
VS
详细描述
在整理分类完成后，需要使用关键词对各 议题进行简明扼要的标注，并使用箭头将 相关议题连接起来，形成完整的鱼骨图。 这一步骤有助于清晰地呈现各议题之间的 逻辑关系和层次结构。
04 鱼骨图分析方法
确定主要因素
01
02
03
确定问题的核心
首先需要明确问题的核心， 即需要解决的具体问题或 目标。
效应型鱼骨图
总结词
用于分析预期效果与实际效果之间的差异
详细描述
效应型鱼骨图主要用于分析预期效果与实际效果之间的差异，通过将预期效果和实际效果分别作为鱼头，将两者 之间的差异按照层级关系进行排列，从而找出影响效果的关键因素。
差异型鱼骨图
总结词
用于分析两个或多个事物之间的差异
详细描述
差异型鱼骨图主要用于分析两个或多 个事物之间的差异，通过将事物之间 的差异作为鱼头，将差异的原因按照 层级关系进行排列，从而找出导致差 异的关键因素。
与PDCA循环的结合
总结词
PDCA循环和鱼骨图可以相互补充，帮助分析者更全 面地了解问题的解决方案和实施过程。
详细描述
PDCA循环可以帮助分析者制定问题的解决方案和实 施计划，鱼骨图则可以用来分析问题产生的原因。结 合使用这两种工具，可以更好地理解问题的解决方案 和实施过程，以及如何避免类似问题的再次出现。
鱼骨图分析方法培训PPT
鱼骨图分析方法的历史与发展
历史
鱼骨图分析方法最初起源于日本，被广泛应用于质量管理、 生产管理等领域。随着时间的推移，它逐渐被应用于其他领 域，如项目管理、人力资源管理等。
发展
随着计算机技术的发展，鱼骨图分析方法逐渐与信息技术相 结合，出现了数字化鱼骨图、智能化鱼骨图等新型鱼骨图分 析工具。这些工具提高了鱼骨图分析的效率和精度，使鱼骨 图分析方法更加广泛应用于各个领域。
生产流程改进
总结词
识别生产瓶颈，提高生产效率
详细描述
鱼骨图分析方法可以帮助企业识别生产流 程中的瓶颈，如人力、物力、时间等方面 的浪费，针对这些问题制定改进措施，提 高生产效率。
服务质量提升
总结词
分析服务短板，提升客户满意度
详细描述
通过鱼骨图分析方法，将服务分解为多个环 节，对每个环节进行问题分析和瓶颈识别， 提出改进措施，提升服务质量，提高客户满
案例一：产品性能问题分析
详细描述
1. 确定问题：首先需要明确产品性能问题的具体表现，如产品性能不稳定、产品 寿命短等问题。
2. 收集信息：收集与问题相关的数据和信息，包括产品测试报告、用户反馈等。
案例一：产品性能问题分析
3. 绘制鱼骨图
根据问题表现，画出问题的鱼骨图，将所有可能的影响因素列出 来。
02
对鱼骨图进行分析，找出关键影响因素，如员工技能不足、设
备故障多等。
5. 制定改进措施
03
根据分析结果，制定相应的改进措施，如加强员工培训、优化
设备维护计划等。
案例三：服务质量问题分析
• 总结词：通过鱼骨图分析方法，可以系统地分析服务质量问 题，找出根本原因，提高服务质量和客户满意度。
案例三：服务质量问题分析
鱼骨图分析方法课件PPT
２
主骨
１
特性
鱼骨图怎么画
③大骨和要因。 • 大骨上分类书写3～6个要因，用四方框圈起来
３
鱼骨图分析方法培训
④中骨、小骨、孙骨。
• 中骨「事实」。 （ 不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。）
• 小骨要围绕「为什么会那样？」来写。 • 孙骨要更进一步来追查「为什么会那样？」来写。
大骨
４
对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。
例「没有照明」 「涂料 → 涂料飞溅」
例「软管 → 软管长」
「没有盖子」
从工程下来的空箱比较多
「没有报警」 「没有干劲」 KGT 咖啡38s产品经过封箱机封箱后,入仓后一段时间出现严重封箱胶弹开的异常,请大家用鱼骨图进行分析
熟悉整个待分析的问题或流程的状况
• 建议准备一个相对独立的区域或房间,方便团队讨论 • 准备白板,大白纸,便贴,红/黑白板笔 • 若分析流程或设备,建议准备其对应的流程图或设备图 • 尽量不准备椅子,鼓励大家站着讨论,积极发言 • 时间不易过长,尽量1hrs内,最好半小时完成一次讨论分析
人员&职责确认
• 活动组织者
– 熟悉整个待分析的问题或流程的状况 – 负责掌控整个分析活动的进行 – 熟悉因果图和头脑风暴的规则 – 对分析后的主要原因进行收集,加以改善
要因记入 [没有对策的反馈｣。
不了解前后工程
头鼓脑励风 巧暴妙研地讨利会用时和，改让善所他有人成的员设表想达。心声，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自提己案能件完数全少掌控或正在执行的内容。
追鱼查骨要 图因分的析时法候的，步要骤由:先全画员鱼讨头论,确决认定主。题临时工
中骨【事实】
熟悉整个待分析的问题或流程的状况
QCC图表制作培训鱼骨图
④中骨
中骨「事实」。
要点：绘图时，中骨与主骨平行。
（ 不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。）
⑤-⑥深究要因
考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。 追查要因的时候，要由全员讨论决定。 小骨要围绕「为什么会那样？」来写。 孙骨要更进一步来追查「为什么会那样？」来写。
大骨
４
小骨
孙骨 曾孙骨
中骨
5 - Why 分析法
鱼骨图分析法
所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什 么”来自问，以追究其真正原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做 “5次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次， 有时也许要10次。这种方法最初是由丰田佐吉提出的 。
B、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常 以“如何提高/改善……”来写）
C、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在 原因关系，而是结构构成关系）
AA、、整整理问理题问型题鱼骨型图
二、原因型和对策型鱼骨图比较
鱼头方向 箭头所指 鱼身（要因） 如何发问
原因型特性要因图 对策型特性要因图
向右
向左
问题
17
17
解析－真因验证结果
固定胶布脱落
为 何
人
点
操作不當
不想打點滴
點滴管脫落
滴
自覺病情好轉
未插導氣針
时间未控制好 固定不當易反折
護理人員
想出院 自拔
要求調整滴速
要求打點滴
病人
加藥種類多 未按時間查看
時間未控制好
點滴滴空
滴數控制不佳
緊張怕滴空 燈光太暗
姿勢不 當
班组长管理鱼骨图培训教材
班组长管理鱼骨图培训教材1. 引言鱼骨图是一种常用的问题分析工具，也被称为因果图或者石头花纹图。
班组长作为团队的领导者，良好的问题解决能力和团队管理能力对于团队的运作至关重要。
本培训教材将介绍班组长如何使用鱼骨图进行问题分析和解决，提升团队效能。
2. 鱼骨图简介鱼骨图是一种图形化的工具，用于将问题分析和解决过程可视化。
鱼骨图的形状类似于一条鱼的骨架，因此得名。
它通过将问题引起的各种因素列在鱼骨的不同分支上，帮助团队查找问题的根本原因，并制定对策。
2.1 鱼骨图的结构鱼骨图由中央的问题节点和不同分支组成。
常见的鱼骨图分支包括：人员（People）、方法（Methods）、材料（Materials）、机器（Machines）、环境（Environment）和测量（Measurement），也称为6M法。
2.2 制作鱼骨图的步骤制作鱼骨图的步骤如下： 1. 确定问题或目标 2. 绘制鱼骨图的中央节点并标明问题或目标 3. 选择合适的分支主题，并在相应的分支上记录相关因素 4. 探讨每个因素对于问题或目标的影响 5. 尝试找出根本原因，并提出解决方案3. 班组长培训内容3.1 鱼骨图培训前的准备鱼骨图培训前，班组长需要明确培训的目的和范围，确定培训的时间和地点，并准备相关的讲义和工具。
培训前准备工作的具体内容包括： - 确定培训的目标和培训内容 - 确定培训的时间和地点 - 准备讲义和示例鱼骨图 - 提前通知班组成员参加培训3.2 鱼骨图培训步骤鱼骨图培训的具体步骤如下：第一步：介绍鱼骨图的概念和作用•解释鱼骨图的定义和结构•引导班组成员了解鱼骨图的作用和意义第二步：讲解鱼骨图的制作方法•介绍鱼骨图的制作步骤•示范如何制作鱼骨图第三步：示范分析具体问题的鱼骨图•展示一个具体问题的鱼骨图示范•分析该问题的各个因素，并提出解决方案第四步：分组练习制作鱼骨图•将班组成员分为小组，让每个小组选择一个问题进行分析和制作鱼骨图•引导每个小组讨论问题的各个因素，并提出对策3.3 培训效果评估培训结束后，可以通过以下方式评估培训的效果： - 分发问卷调查，了解班组成员对于培训内容和方法的反馈 - 观察班组成员在分组练习中的表现和讨论情况 - 后续工作中观察班组成员是否应用鱼骨图进行问题分析和解决4. 总结本教材介绍了班组长管理鱼骨图培训的内容和步骤。
5WHY,鱼骨图分析及制作方法
1.喷油薄油 3.镜片刮花 5.货仓盘点帐物不符 7.机器故障率高 2.毛边 4.注塑产品尺寸不良 6.混错料 8.印刷色差
31
如何运用鱼骨图和5WHY法
全面班组管理教材
谢 谢！
32
20
如何运用鱼骨图和5WHY法
全面班组管理教材
一． 鱼骨图制作实施步骤 1. 成立鱼骨图分析小组，3—6个人为 成立鱼骨图分析小组， 个人为 佳，最好是各部门的代表。 最好是各部门的代表。 2. 定原因或对策的问题点： 定原因或对策的问题点： 3. 鱼骨图绘制后,经讨论后决定要因 并用 鱼骨图绘制后 经讨论后决定要因, 经讨论后决定要因 色笔圈出要因. 色笔圈出要因
机器不能运转了 （1）[为什么，机器会停止呢/] 因为电量超过负荷，以致烧断了保 险丝。 （2）[为什么电量会超过负荷呢？] 因为轴承部分的润滑不够。
7
如何运用鱼骨图和5WHY法
全面班组管理教材
案例1 案例1 为什么机器停止运转
8
如何运用鱼骨图和5WHY法
全面班组管理教材
案例1 案例1 为什么机器停止运转
17
如何运用鱼骨图和5WHY法
全面班组管理教材
鱼骨图
一． 简要说明 鱼骨图是日本品管权威石川馨博士在 鱼骨图是日本品管权威石川馨博士在1952年 日本品管权威石川馨博士在 年 发明，又称石川图 特性要因图、鱼刺图、 石川图、 发明，又称石川图、特性要因图、鱼刺图、因果 由于它形状象一尾鱼的骨架而得名. 图，由于它形状象一尾鱼的骨架而得名
031 镜
二次重印 不对位
螺杆承印 物易松动 作业时网具 位置易偏移
作业方法
设备
25
如何运用鱼骨图和5WHY法
全面班组管理教材
31
如何运用鱼骨图和5WHY法
全面班组管理教材
谢 谢！
32
20
如何运用鱼骨图和5WHY法
全面班组管理教材
一． 鱼骨图制作实施步骤 1. 成立鱼骨图分析小组，3—6个人为 成立鱼骨图分析小组， 个人为 佳，最好是各部门的代表。 最好是各部门的代表。 2. 定原因或对策的问题点： 定原因或对策的问题点： 3. 鱼骨图绘制后,经讨论后决定要因 并用 鱼骨图绘制后 经讨论后决定要因, 经讨论后决定要因 色笔圈出要因. 色笔圈出要因
机器不能运转了 （1）[为什么，机器会停止呢/] 因为电量超过负荷，以致烧断了保 险丝。 （2）[为什么电量会超过负荷呢？] 因为轴承部分的润滑不够。
7
如何运用鱼骨图和5WHY法
全面班组管理教材
案例1 案例1 为什么机器停止运转
8
如何运用鱼骨图和5WHY法
全面班组管理教材
案例1 案例1 为什么机器停止运转
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如何运用鱼骨图和5WHY法
全面班组管理教材
鱼骨图
一． 简要说明 鱼骨图是日本品管权威石川馨博士在 鱼骨图是日本品管权威石川馨博士在1952年 日本品管权威石川馨博士在 年 发明，又称石川图 特性要因图、鱼刺图、 石川图、 发明，又称石川图、特性要因图、鱼刺图、因果 由于它形状象一尾鱼的骨架而得名. 图，由于它形状象一尾鱼的骨架而得名
031 镜
二次重印 不对位
螺杆承印 物易松动 作业时网具 位置易偏移
作业方法
设备
25
如何运用鱼骨图和5WHY法
全面班组管理教材
鱼骨图分析法(ppt11)
案例二：某电商公司提升用户满意度
问题描述
用户满意度下降，导致客户流失和销售额减少。
人员
客服态度不好，售后服务不及时。
商品
质量参差不齐，描述不准确。
案例二：某电商公司提升用户满意度
价格
波动大，促销策略不合理。
交付
物流速度慢，配送不准确。
网站体验
页面加载慢，功能不完善。
解决方案
提升客服素质，加强商品质量控制， 稳定价格策略，优化物流配送，改善 网站性能。
对未来研究的展望
拓展应用领域
01
未来可以进一步探索鱼骨图分析法在更多领域的应用，如人工
智能、大数据分析等。
加强定量研究
02
目前鱼骨图分析法以定性分析为主，未来可以加强定量研究，
提高分析的准确性和客观性。
结合其他方法
03
可以考虑将鱼骨图分析法与其他分析方法相结合，形成更完善
的分析体系，提高问题解决的效率和准确性。
07
总结与展望
对鱼骨图分析法的总结
有效性
鱼骨图分析法通过直观、形象的图形 展示，有助于快速识别问题的根本原
因，提高问题解决的效率。
适用性
该方法可应用于各种领域和场景，如 质量管理、项目管理、风险管理等，
具有广泛的适用性。
局限性
鱼骨图分析法主要关注单一问题的分 析，对于复杂问题的处理可能不够全
面和深入。
图形化表达原理
鱼骨图采用图形化表达方式，使得问题及其原因更加直观和易于理解。通过图形化表达，可以更好地 展示问题的全貌和各个因素之间的关系。
在鱼骨图中，可以使用不同的颜色、形状和线条来表示不同类型的问题和因素，从而使得图形更加生 动和易于区分。同时，图形化表达也有助于激发团队成员的创造力和想象力，促进更好的沟通和协作 。
鱼骨图培训教材培训课件
案例三：培训教材开发规划
• 总结词：鱼骨图在培训教材开发规划中，可以帮助组织对培训教材的内容进行系统的分类和整理，为教材 的编写提供参考。
• 详细描述 • 确定目标：明确培训教材的目标和受众。 • 收集需求：收集与教材相关的需求，包括知识点、技能点等。 • 分类内容：根据鱼骨图，将教材的内容分为理论、实践、案例等几个方面。 • 制定大纲：针对每个方面，制定相应的编写大纲。 • 编写教材：根据大纲编写相应的教材内容。
适合处理图像，可以方便地添加和修改文字、线条和色彩。
Microsoft Visio
适合绘制流程图、组织结构图等多种类型的图表，包括鱼骨图。
Lucidchart
在线绘图工具，支持多种绘图格式，包括鱼骨图、流程图、组织结构图等。
工具选择与使用技巧
根据需求选择合适的工具
根据实际需要绘制鱼骨图的情况选择合适的工具 ，如果需要快速简单绘制可以选择手绘工具，如 果需要处理大量数据和复杂流程可以选择软件绘 制工具。
鱼骨图培训教材培训课件
xx年xx月xx日
目 录
• 鱼骨图概述 • 鱼骨图的绘制方法 • 鱼骨图的应用场景 • 鱼骨图绘制案例分析 • 鱼骨图绘制工具介绍 • 总结与展望
01
鱼骨图概述
鱼骨图定义与特点
鱼骨图定义
鱼骨图是一种图形化工具，用于表示因果关系、关键因素和 潜在原因。它通常由一个鱼头和多条鱼骨组成，每条鱼骨代 表一个潜在原因或影响因素。
05
鱼骨图绘制工具介绍
手绘工具
纸张
选择质地较厚、不易透墨的纸张，如水彩 纸或素描纸。
颜料
选择不易扩散、易干且颜色鲜艳的颜料， 如水彩颜料、丙烯颜料等。
画笔
可以使用不同种类的画笔，如水彩笔、毛 笔、炭笔等，根据个人喜好选择。
某著名上市公司各部门KPI设计鱼骨图实例
利 经营性净现金流
润 与
净利润
成 运营质量
长
1
集团领导2008年考核指标（初稿）
净利润（集团） 人均毛利率 用工水平 按期及现金回款比率 新产品销售额
行政总裁 运营总裁
净利润（集团） 人均毛利率 用工水平 经营性净现金流
副总裁（纱线版块） 副总裁（坯布版块）
净利润（纱线） 产销率 用工水平 按期及现金回款比率 新产品销售额 客户满意度
传递、处理不到位次数 品种改支计划达成率
设备单耗
准时交货率
设备完好率
设备单耗
计划产量完成率
内控标准二档以上符合 率
重大技改项目及时完成 率
技改项目费用预算达成 率
技改安全事故次数
技改项目验收一次合格 率
11
坯布营销部（原稿）
年轻员工培养
部门管理
部门信息传递及 时性准确性
销售提升
订单管理
交期准期率
新产品贡献 新客户增加数
客服经理
生产分析经理
工艺品控经理
设备管理经理
工程项目经理
质量问题整改及时关闭率 内控标准二档以上符合率 客诉问题处理不及时次数
客户需求分析不及时准确 次数 运转操作优一率
生产分析报告及运转质 内控标准二档以上符合 态报告不及时准确次数 率
生产分析建议措施采纳 质量问题整改及时关闭
项次
率
相关部门及子公司反馈、 客户反馈次数
行政经理
行政后勤服务投诉次数 总部行政后勤服务满意度 总部人均办公费用达成率
5
财务管理部（原稿）
7.部门管理
5.会计核算
3.财务分析
1.财务报告
内部合作满意度
鱼骨图分析方法、模板PPT课件
鱼骨图 分析方法及模板
2018-09-15
鱼骨图分析方法培训
鱼骨图的定义、用法 三种类型、基本结构 鱼骨图分析法的步骤
特性分析 鱼骨图案例
2
-
鱼骨图分析方法培训
万事皆有因:
❖ 问题无时无刻不在我们周围。 ❖ 问题是我们的朋友，但是它是大多数人不愿意碰到的朋友。 ❖ 我们需要秉持着找朋友的态度来找出问题，及其发生的原因。 ❖ 下面介绍一种分析方法，教我们如何正确找出产生问题的真正
为什打的方法不好 为什么身体倾斜 为什么反手拉设备
23
区别针开了 枪的打点方法不好 打时身体倾斜 反手拉设备 皮坐椅上有褶皱
所以 所以 所以 所以 所以
-
鱼骨图分析方法培训
24
-
鱼骨图分析方法培训
案例：1、员工流失率
25
-
鱼骨图分析方法培训
案例：2、送货时间太长
环境
工具/设备
太多的电 话
未听到声音
5
-
鱼骨图分析方法培训
鱼骨图的三种类型
整理问题型
各要素与特性值间不存在原因关 系，而是结构构成团系。
原因型
鱼头在右，特性值通常以“为什 么……”来写。
对策型
鱼头在左，特性值通常以“如何 提高/改善……”来写。
6
-
鱼骨图分析方法培训
鱼骨图的基本结构:
３
２ ４５
7
１ ６
○○○○○ ７
-
鱼骨图分析方法培训
测量
Measurement
方法
Methods
物料
Materials
11
-
鱼骨图分析方法培训
❖ 6M方法常规图：
人
2018-09-15
鱼骨图分析方法培训
鱼骨图的定义、用法 三种类型、基本结构 鱼骨图分析法的步骤
特性分析 鱼骨图案例
2
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鱼骨图分析方法培训
万事皆有因:
❖ 问题无时无刻不在我们周围。 ❖ 问题是我们的朋友，但是它是大多数人不愿意碰到的朋友。 ❖ 我们需要秉持着找朋友的态度来找出问题，及其发生的原因。 ❖ 下面介绍一种分析方法，教我们如何正确找出产生问题的真正
为什打的方法不好 为什么身体倾斜 为什么反手拉设备
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区别针开了 枪的打点方法不好 打时身体倾斜 反手拉设备 皮坐椅上有褶皱
所以 所以 所以 所以 所以
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鱼骨图分析方法培训
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鱼骨图分析方法培训
案例：1、员工流失率
25
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鱼骨图分析方法培训
案例：2、送货时间太长
环境
工具/设备
太多的电 话
未听到声音
5
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鱼骨图分析方法培训
鱼骨图的三种类型
整理问题型
各要素与特性值间不存在原因关 系，而是结构构成团系。
原因型
鱼头在右，特性值通常以“为什 么……”来写。
对策型
鱼头在左，特性值通常以“如何 提高/改善……”来写。
6
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鱼骨图分析方法培训
鱼骨图的基本结构:
３
２ ４５
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１ ６
○○○○○ ７
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鱼骨图分析方法培训
测量
Measurement
方法
Methods
物料
Materials
11
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鱼骨图分析方法培训
❖ 6M方法常规图：
人
【VIP专享】如何用鱼骨图分析培训需求
如何用鱼骨图分析培训需求鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。
鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在"鱼头"外。
在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因。
鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响。
它也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的。
这有助于着手解决鱼骨图通常的三种类型： A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。
1、分析问题原因/结构。
A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
D、分析选取重要因素。
E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
分析要点： a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）； c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。
对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。
） f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因；鱼骨图使用步骤(1)查找要解决的问题；(2)把问题写在鱼骨的头上；(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
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鱼骨图——培训目标完成率100%
制定完善的培训计划 培训实施
1、按计划实施，提前两 、按计划实施， 周与讲师确认课程； 周与讲师确认课程； 2、提前一周发书面培训通知； 、提前一周发书面培训通知； 3、当天做好培训资料、音乐、 、当天做好培训资料、音乐、 场地及相关设备的准备； 场地及相关设备的准备； 4、培训组织者必须到现场，做 、培训组织者必须到现场， 好培训现场的调控； 好培训现场的调控； 1、对培训组织与课程 、 的评估； 的评估； 2、对学员培训 、 收获的评估； 收获的评估； 1、对各部门进行《如何制定年 、对各部门进行《 度培训计划》的培训； 度培训计划》的培训； 2、各部门明确自身的需求，根 、各部门明确自身的需求， 据实际需求制定本部门年度培 训计划； 训计划； 3、培训计划完善定稿，严 、培训计划完善定稿， 格执行； 格执行；
培训评估
3、拓展训练、消防安全、法律 、拓展训练、消防安全、 常识等有针对性的专场培训； 常识等有针对性的专场培训；
外部培训 建立内部讲师团 队
时间进度计划表
序 要达成目标的重要举措 号 1 对各部门进行《 对各部门进行《如何制定 年度培训计划》 年度培训计划》的培训 各部门明确自身的需求， 根据实际需求制定本部门 年度培训计划 建立培训制度和流程 建立内部讲师团队 外部培训 培训实施 培训评估 验收标准 责任人 完成时间 检查人 总裁/ 总裁/总经 理 总裁/ 总裁/总经 理 陆总 总裁/ 总裁/总经 理 陆总 陆总 陆总 未完成如 何处罚 成长赞助 （ ）元 成长赞助 （ ）元 成长赞助 （ ）元 成长赞助 （ ）元 成长赞助 （ ）元 成长赞助 （ ）元 成长赞助 （ ）元 赵婷 各部门提交年度培训 各部门 2011.1.6 计划 经理 各部门完成年度培训 各部门 计划 经理 2011.1. 20 培训专员制定公司年 赵婷 度培训计划 制度与流程公示 赵婷 2011.1. 20
2
3
4
团队人员确定、其演 各部门 讲能力培训以及课程 经理 2011.1. 20 纳入培训计划中 赵婷 纳入年度培训计划 赵婷 2011.1. 20 每次培训前
பைடு நூலகம்
5 6 7
开课前全部准备就绪， 赵婷 并做现场调控 制定评估方案并实施
赵婷、 每次培训后 各部门
建立培训制 度和流程
1、协议培训公司，外出参加 、协议培训公司， 公开课，或企业内部专场； 公开课，或企业内部专场； 2、搜索其他培训公司的适合 、 的外部培训课程； 的外部培训课程；
培训目 标完成 率 100%
1、团队人员确定，部门经理作为 、团队人员确定， 第一批， 第一批，同时发掘部门内有潜力 的人员； 的人员； 2、内部讲师的演讲技能培训； 、内部讲师的演讲技能培训； 3、内部讲师课程安排（课程内容与授 、内部讲师课程安排（ 课时间）； 课时间）；
制定完善的培训计划 培训实施
1、按计划实施，提前两 、按计划实施， 周与讲师确认课程； 周与讲师确认课程； 2、提前一周发书面培训通知； 、提前一周发书面培训通知； 3、当天做好培训资料、音乐、 、当天做好培训资料、音乐、 场地及相关设备的准备； 场地及相关设备的准备； 4、培训组织者必须到现场，做 、培训组织者必须到现场， 好培训现场的调控； 好培训现场的调控； 1、对培训组织与课程 、 的评估； 的评估； 2、对学员培训 、 收获的评估； 收获的评估； 1、对各部门进行《如何制定年 、对各部门进行《 度培训计划》的培训； 度培训计划》的培训； 2、各部门明确自身的需求，根 、各部门明确自身的需求， 据实际需求制定本部门年度培 训计划； 训计划； 3、培训计划完善定稿，严 、培训计划完善定稿， 格执行； 格执行；
培训评估
3、拓展训练、消防安全、法律 、拓展训练、消防安全、 常识等有针对性的专场培训； 常识等有针对性的专场培训；
外部培训 建立内部讲师团 队
时间进度计划表
序 要达成目标的重要举措 号 1 对各部门进行《 对各部门进行《如何制定 年度培训计划》 年度培训计划》的培训 各部门明确自身的需求， 根据实际需求制定本部门 年度培训计划 建立培训制度和流程 建立内部讲师团队 外部培训 培训实施 培训评估 验收标准 责任人 完成时间 检查人 总裁/ 总裁/总经 理 总裁/ 总裁/总经 理 陆总 总裁/ 总裁/总经 理 陆总 陆总 陆总 未完成如 何处罚 成长赞助 （ ）元 成长赞助 （ ）元 成长赞助 （ ）元 成长赞助 （ ）元 成长赞助 （ ）元 成长赞助 （ ）元 成长赞助 （ ）元 赵婷 各部门提交年度培训 各部门 2011.1.6 计划 经理 各部门完成年度培训 各部门 计划 经理 2011.1. 20 培训专员制定公司年 赵婷 度培训计划 制度与流程公示 赵婷 2011.1. 20
2
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团队人员确定、其演 各部门 讲能力培训以及课程 经理 2011.1. 20 纳入培训计划中 赵婷 纳入年度培训计划 赵婷 2011.1. 20 每次培训前
பைடு நூலகம்
5 6 7
开课前全部准备就绪， 赵婷 并做现场调控 制定评估方案并实施
赵婷、 每次培训后 各部门
建立培训制 度和流程
1、协议培训公司，外出参加 、协议培训公司， 公开课，或企业内部专场； 公开课，或企业内部专场； 2、搜索其他培训公司的适合 、 的外部培训课程； 的外部培训课程；
培训目 标完成 率 100%
1、团队人员确定，部门经理作为 、团队人员确定， 第一批， 第一批，同时发掘部门内有潜力 的人员； 的人员； 2、内部讲师的演讲技能培训； 、内部讲师的演讲技能培训； 3、内部讲师课程安排（课程内容与授 、内部讲师课程安排（ 课时间）； 课时间）；