企业目标规划.docx

企业目标规划：

如何制订目标规划】

1、做目标框架、方向指南（利润、管理成熟度）

2、梳理上一年考核指标；

3、将考核指标转换成部门指标；

4、制订《目标责任书》；

5、制作利润核算账公式；

6、策划薪酬结构，并进行目标测算；

7、制订对赌、PK冲刺、降级等标准的制订；

8、与相关人员谈判，确认指标；

9、确定逼训表，并实施培训；

10、签订《目标责任书》。

企业操盘手，是通过目标来将大家的资源汇聚到一起，所以企业家谈理想、总经理谈目标、基层管理人员谈任务。其中，目标规划是将人力资源聚合在一起的唯一理由，所以目标不在、人即分散。

所以，一个优秀的企业老总，在选项目、选人才时，不断的强化自己的理想与目标，将理想进行清晰化，这是形成领导力的第一个重要知识体系。

【制订目标常犯的错误】

1、只有销售目标、无利润目标；

改进：利润与管理成熟度，双重目标

2、销售目标没有测算与竞争对手分析，只凭感觉

改进：正推法与反推法，根据行情进行测算

3、企业投资没有需求分析，而是不断加大对固定资产投资导致债务缠身；

改进：需求分析、财务实现度分析、人才实现度分析

4、投资没有经过研发流程，而是基于老板判断

改进：所有投资均需有五个文件——基于需求的商业报告、业务计划书、人力资源实现报告、财务投资报告、项目投资分析。

5、没有流程建设指标

改进：至少需要的三个流程一一业务流程（OPP或解决方案流程）、供应流程（ISC）、

研发流程（IPD）（备注：英文注释上网搜索）

6、不关注员工流程能力，只关注忠诚度

西方人与东方人的人力资源特质不同：

从小学教育开始，东方人的三大行为导致缺乏团队能力一一A）所有作业由个人独立完成（导

致团队配合力差）；B）有抄文字与背书习惯（导致渐进式创新能力弱）；C）生存环境复杂导致

很难做到表里如一。

东方人的优点有——勤奋；执行力强；相对节俭。

企业老板需提高以下能力，包括：

A）文化策动能力（老板要学会写文章）；

B）动员能力（当职业经理人行为无效时，要运用革命、动员、运动、阶段性目标等活动达成企业经营）；

C）影响力（理想、权威、分配）。

7、吸引高级人才的谈判核心在于过往的经验，而非公司目标的实现。

改进：吸引人才，一定是为了匹配公司目标。

人力资源的精华时间，只有14 年，永远没有一辈子合作的团队。随着时间增长，人会受到婚姻、子女、体能、健康、消费观、价值观影响导致业绩下降，是必然趋势。所以，象Intel 公司任免人员，一般只签14年合同。14年后，结果有三：教练、股东、离职。而这14 年中，

培训时间有二年、适岗到晋升时间有四年、真正使用时间只有八年。

中国企业老板往往因为面子、情感等因素，宁愿留下效率低的能力，也不愿意使用效率高的潜力型人才。

例，华为公司发展历程

第一阶段：亏损，第一项改革为股权改革，将个人股份通过小湿股转让给核心人员，出让70%以上股权，从而调动了员工潜力，又通过低价、品质、服务此六字真经销售相关设备，从而实现盈利；

（30%企业适合股权改革，但大部分企业不适合）

销售额突破40 亿时，建立了销售流程、问题解决流程、华为基本法，即基础制度层面建设；

销售额突破100 亿时，深度进行战略思考，寻找世界级优秀咨询公司。选择对象有：以德国为首的制造业（西门子）、以日本为代表的精益制造（松下、丰田）、以美国为代表的研发流程。最终选择了IBM的IPD技术。

IPD――集成产品研发系统。全世界的研发系统共分四类：

A）IBM 的IPD 技术（建议学习）；

B）SAP的IPD技术；

C）西门子及德国工业集成的制造技术；

D）苹果的ANNF技术。

销售额突破400亿时，华为引进任职资格系统（共三次，英国国家任职系统一一＞中国公司―― ＞美国Hays 公司）、流程管理系统、信息化系统、绩效考核系统，并优化了IPD 系统。

销售额突破2000 亿时，华为重新优化任职资格系统、战略系统、VI 系统、信息化系统、流程系统，建立研发供应流程的角色系统。

角色系统――由岗位制走向角色制

岗位制的不足：一个人应聘人力资源经理，但是该人员有可能掌握营销技术、车管技术或者投资技术，如果只担任人力资源管理工作，则造成人力资源的巨大浪费。从2012 年起，美国

管理逐渐由岗位制走向了角色制。

2015年，华为销售额达到4200 亿。

【年度目标的作用】：

1、是以下事项的基础文件：2016 年用多少人、预算开支如何、企业是否再投资、组织机

构如何制订、人才编制多少；

2、是各个岗位与角色进行考核的基础指标；

3、是全公司统一行动的纲领。

【目标制订的办法】：

1、MBC法 :目标战略分解法，即将董事会目标层层分解

2、Smart 原则：根据可实现度原则，在时间、量化等指标上进行分解

3、PDCA法：根据过去的目标，进行循环式新目标制订与分解

4、OKR法：公司给出目标后，员工再进行挑战式目标附加。

中国民营企业的目标现状多为：只制订销售目标，而未制订流程目标、人才目标、财务目标、管理目标。导致企业无论多大，管理都比较脆弱、人才基础弱，导致企业生命周期短。即过分追求挣钱的数量，而未追求内在的强壮程度。

【目标规划相关名词与说明】：

一、目标制订

1、三级目标与五级目标

保底目标：一个企业的员工降级指标。测算方式有二：量本利平衡后得出的保本临界值、去年销售额正推法后约70%的目标

作用：辞退员工、调岗、修订目标

平衡目标：根据正推法推算而得的目标，是绩效考核的目标（绩效系数通常为40%-120%，均与平衡目标挂钩）

冲刺目标：冠军级别目标，往往比平均完成目标高出20%以上。

作用：分红翻倍、额外定额奖金、团队分红比例奖金

对赌目标：公司与经理人签订的相互对赌目标，往往高于冲刺目标。实现对赌后可获得奖金、物质、股权激励。

特殊奖励目标：可设可不设

2、目标制订的正推法：

今年目标=（过去的销售业绩测算+公司的历史增长率+新人力资源带来的增长+新产品预测销售额）×国家行情系数。

3、目标制订的倒推法：

基于公司的特殊战略（如上市），以此为结果进行倒推。如必须三年后上市，需要通过并购、参股、产业链整合等方式必须达到目标。

4、目标与实际运用

见Mind manager 将公司员工串联起来的核心，是理想而非情感。企业家，一定要关注数据。将理想进行

分解，变成可实现的目标，这是最值钱的。

二、企业利润理解企业利润，有以下类型：

1、纯利润：指扣除所有成本但未上交企业所得税的利润

2、税后利润：指上交完企业所得税后的净利润

3、市值利润：指没有分配利润，但对股票增值带来的利润。利润需要思考的问题：

1、前税后缴：

由于从总体战略上分析，货币永远贬值。所以今天的100 万，20 年后将进行不低于8-10 倍的贬值，即约为20 万的实际购买力。从1934年美金定义全球货币时，已明确贬值的倾向。所以，逼迫人员进行经营与投资。

货币贬值的好处在于：如果今天缴的税是1 万、20 年后由于货币贬值相当于所缴税为20 年前的1/10 。

2、利润转向：

指将公司利润直接以股东名义购买信托、养老金、保险等，用于复利增值，从而避开企业所得税与个人所得税的双重税负。

3、获利投资：指当公司产生重大现金流利润时，直接进行新项目投资，投资后再进行重叠投资，从而做到前税后缴。

需规避的三宗罪：虚开增值税发票、挪用资金、抽逃个人所得税

三、企业对成本的认识企业核心成本有四：

1、研发成本：如苹果公司采用的办法是：不断的推出别人已经发明的产品提高精致度，

增加单品销售额，将研发产品进行分摊。苹果未来的三大走势：可穿戴设备、VR系统、电动汽车。

2、物流成本：如京东商城与AmaZon的办法是：疯狂投资物流。京东商城已经建立10万

平方米以上的基地超过20 个、投资190 亿美金用于物流且推广自动机器人系统，将自身物流成本较普通物