揭秘阿里人力体系
阿里巴巴公司人才管理制度
阿里巴巴公司人才管理制度一、引言作为一家领先的电子商务公司，阿里巴巴注重人才的管理和发展，致力于为员工提供良好的职业发展机会和良好的工作环境，以吸引和留住优秀的人才。
本文将详细介绍阿里巴巴公司的人才管理制度，包括招聘、激励、晋升、培训等各个方面。
二、招聘1. 招聘流程在进行招聘时，阿里巴巴会严格按照招聘流程进行。
首先，根据公司的业务需求确定招聘计划，并制定招聘要求和岗位描述。
然后，透过多种渠道发布招聘信息，并筛选简历进行面试。
最后，由专业的招聘团队和面试官进行面试，并根据面试结果确定录用人选。
2. 招聘标准阿里巴巴对招聘标准非常严格，除了要求应聘者具备相关的专业知识和工作技能外，还要求其有较强的团队合作精神、沟通能力、创新意识和抗压能力。
此外，阿里巴巴也非常注重应聘者的综合素质和个人发展潜力。
三、激励1. 薪酬体系阿里巴巴建立了一套公正、合理的薪酬体系，以激励员工发挥自己的潜力。
薪酬体系主要包括基本工资、绩效奖金、股权激励等部分，通过薪酬体系的设计，能够激发员工的积极性和工作动力。
2. 激励计划阿里巴巴会针对不同的员工群体制定相应的激励计划，包括提升薪酬待遇、发放股权奖励、提供职业发展机会、提供良好的工作环境等各种方式。
3. 职业发展阿里巴巴注重员工的职业发展，会根据员工的工作表现和个人发展需求，为其提供培训、晋升机会和职业规划指导等支持。
四、晋升1. 晋升标准阿里巴巴会根据员工的工作表现、绩效评价和发展潜力等因素，来确定其晋升标准。
晋升标准是基于公司的业务需要和员工的个人能力来确定的，并且是公开、透明的。
2. 晋升机会阿里巴巴会为员工提供晋升机会，鼓励员工通过自身的努力和表现来获取晋升机会。
公司也会通过内部选拔、竞聘等形式来确定晋升对象。
3. 晋升培训阿里巴巴也会为即将晋升的员工提供相应的晋升培训，帮助他们更好的适应新的工作职责和要求。
五、培训1. 岗前培训阿里巴巴会为新员工提供全面的岗前培训，帮助他们更好的了解公司的文化、价值观、业务以及工作要求。
阿里巴巴人力资源管理体系
阿里巴巴人力资源管理体系一、阿里巴巴战略内容的变迁1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba的战略。
战略制订顺应了当时中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略,为国内中小企业拓展国内、国际市场，立下汗马功劳.其整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba"。
“Work at Alibaba",即帮助中小型企业生存、成长、发展，试图解决中小企业的发展资金问题。
二、阿里巴巴的人力资源管理1、员工招聘与选拔阿里巴巴主要采用网络招聘为主,结合专场招聘会、猎头等传统形式，并融合外资招聘、外部推荐、内部招聘等新形式.对于阿里巴巴来说，选拔员工的首要要求是诚信；同时重视员工的职业道德。
2、员工培训注重对员工价值观、团队精神，发掘员工的潜能，关注员工的成长，提倡员工之间资源、信息、经验无偿分享。
3、员工任用阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定经验以及学历；更加注重团队建设。
4、员工激励传统的薪酬激励结合阿里巴巴式的“理想激励”，并与员工分享股权以激励员工.5、员工管理以保障员工为基础，加以尊重员工、关心员工，不许下承诺让员工心甘情愿留下,形成阿里巴巴人性化的员工管理。
6、考核制度对员工的业绩、价值观进行双考核.三、阿里巴巴的人力资源培训与开发阿里巴巴在人力资源培训上投入很大,并成立阿里学院,目的是培训员工、培训客户使其成长。
阿里巴巴对新员工进行入职培训，以达到使员工在工作中成长，增强员工职场素养,更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨的目的.阿里巴巴通过其脱产培训，对员工进行集中培训，使员工能够集中精力学习并提高工作中必须具备的知识、技能、态度。
并增强员工的成就感，保持积极性,激发创新意识。
主要培训方法为演讲法与行为示范法。
阿里巴巴对在职员工同样使用脱产培训，提升技术性人员的技能、知识、操作能力、创新激情等；提升管理人员的技能、沟通能力、应变能力、语言表达能力等；主要采用以下培训方法：讲授法、机关通用文件处理的模拟、工作活动模拟、角色扮演模拟、模拟现场作业法、模拟会议法、案例分析法。
阿里的人才分类
阿里的人才分类1. 引言阿里巴巴集团作为中国最大的互联网公司之一，一直以来都非常注重人才培养和发展。
为了更好地管理和利用人才资源，阿里对其员工进行了细致的分类，并根据不同的分类制定了相应的管理措施和发展路径。
本文将介绍阿里的人才分类体系及其背后的原因和意义。
2. 人才分类体系阿里巴巴集团的人才分类体系主要分为以下几个层次：2.1 核心骨干核心骨干是指对公司发展至关重要、具有战略眼光和领导能力、能够带领团队取得卓越成绩的员工。
他们通常担任高级管理职位，负责决策、规划和执行公司战略。
核心骨干在公司中具有较高的地位和影响力，他们是公司未来发展的中流砥柱。
2.2 高潜力员工高潜力员工是指具备较高学习能力、适应能力和创新能力，并且有望成为未来的核心骨干的员工。
他们通常在早期职业生涯阶段，通过表现出色和不断学习成长，获得了公司的认可和培养机会。
高潜力员工是公司未来发展的重要后备力量。
2.3 专业技术人才专业技术人才是指在某个领域具有深厚专业知识和技能的员工。
他们通常是公司研发、技术等部门的核心力量，负责解决复杂的技术问题和推动产品创新。
专业技术人才在公司中起到关键作用，他们的专业能力对公司的竞争力至关重要。
2.4 基础型员工基础型员工是指在公司中从事一些基础性工作、执行性工作或辅助性工作的员工。
他们通常在运营、行政和客服等部门中工作，为公司提供日常运营所需的支持和服务。
基础型员工对于保障公司正常运转非常重要，他们的责任是确保各项基础工作高效有序地进行。
3. 人才分类管理措施为了更好地管理不同类别的人才，阿里采取了一系列的管理措施：3.1 核心骨干对于核心骨干员工，阿里提供了丰厚的薪酬待遇和福利，同时给予更多的决策权和资源支持。
他们有机会参与重要的决策过程，并享受到更多的发展机会和晋升空间。
此外，阿里还为核心骨干员工提供了专门的培训计划和交流平台，以便他们不断提升自己的领导能力和战略眼光。
3.2 高潜力员工对于高潜力员工，阿里注重他们的个人发展规划，并为他们提供相应的培训和成长机会。
阿里巴巴人力资源战略规划体系
阿里巴巴人力资源战略规划体系随着科技的不断发展和全球化的推进，人力资源战略在企业管控中的地位越来越重要。
作为中国领先的互联网企业，阿里巴巴集团充分认识到人力资源的战略价值，建立了一套完善的人力资源战略规划体系，以应对市场变化和企业发展的挑战。
一、人力资源战略的定义与重要性人力资源战略可以被定义为一个企业为实现战略目标而采取的有关人力资源管理的决策和行动计划。
它将企业全局目标与人力资源管理相结合，使人力资源成为企业发展的核心动力。
在阿里巴巴集团中，人力资源战略被视为企业成功的关键因素，它贯穿于企业的各个层面和业务领域。
二、阿里巴巴人力资源战略规划体系的构建阿里巴巴集团的人力资源战略规划体系由以下几个重要组成部分构成：1. 人力资源策略阿里巴巴集团制定了明确的人力资源策略，该策略与企业的整体战略目标紧密衔接，能够为企业发展提供强大的人力资源支持。
该策略包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的目标和政策。
2. 人才招聘与引进阿里巴巴集团高度重视招聘和引进高素质的人才。
通过定期组织校园招聘、参与高科技创业项目、与国内外知名企业合作等方式，吸引了大量的优秀人才加入到集团。
同时，集团还注重了解员工的个人发展需求，为其提供良好的职业发展机会。
3. 员工培训与发展阿里巴巴集团重视员工的培训与发展，建立了一套系统完善的培训体系。
集团提供各类培训项目和学习资源，包括内部讲师讲座、外部培训课程、在线学习平台等。
通过不断提升员工的综合素质和技能水平，实现员工与企业共同成长的目标。
4. 绩效考核与激励机制阿里巴巴集团建立了科学公平的绩效考核与激励机制，不仅根据员工的个人业绩评估其绩效水平，而且将团队合作、创新能力等因素纳入考量范围。
通过设立绩效奖励制度、股权期权激励等手段，激发员工的工作热情和动力。
5. 健康的组织文化阿里巴巴集团倡导一种积极向上、开放包容的组织文化。
集团注重员工的参与和沟通，鼓励员工提出建设性意见和反馈。
阿里巴巴人力资源管理体系
阿里巴巴人力资源管理体系集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#阿里巴巴人力资源管理体系一、阿里巴巴战略内容的变迁1999年阿里巴巴诞生后，提出了MeetatAlibaba的战略。
战略制订顺应了当时中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下汗马功劳。
其整体发展战略是从“MeetatAlibaba”走向“WorkatAlibaba”。
“WorkatAlibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展，试图解决中小企业的发展资金问题。
二、阿里巴巴的人力资源管理1、员工招聘与选拔阿里巴巴主要采用网络招聘为主，结合专场招聘会、猎头等传统形式，并融合外资招聘、外部推荐、内部招聘等新形式。
对于阿里巴巴来说，选拔员工的首要要求是诚信；同时重视员工的职业道德。
2、员工培训注重对员工价值观、团队精神，发掘员工的潜能，关注员工的成长，提倡员工之间资源、信息、经验无偿分享。
3、员工任用阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定经验以及学历；更加注重团队建设。
4、员工激励传统的薪酬激励结合阿里巴巴式的“理想激励”，并与员工分享股权以激励员工。
5、员工管理以保障员工为基础，加以尊重员工、关心员工，不许下承诺让员工心甘情愿留下，形成阿里巴巴人性化的员工管理。
6、考核制度对员工的业绩、价值观进行双考核。
三、阿里巴巴的人力资源培训与开发阿里巴巴在人力资源培训上投入很大，并成立阿里学院，目的是培训员工、培训客户使其成长。
阿里巴巴对新员工进行入职培训，以达到使员工在工作中成长，增强员工职场素养，更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨的目的。
阿里巴巴通过其脱产培训，对员工进行集中培训，使员工能够集中精力学习并提高工作中必须具备的知识、技能、态度。
并增强员工的成就感，保持积极性，激发创新意识。
浅析阿里巴巴的人力资源管理
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人力资源管理的主要经验
➢文化治心 ➢制度治人 ➢培训为器 ➢中西合璧
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文化治心
坚信文化才是企业的灵魂。也讲企业盈利和 股东利益，但讲的最多的是使命和价值观。
马云信奉管人先管心。他坚持用文化统一人 心统一思想：“中国的企业里面，如果没有共同 的目标、共同的使命感、共同的价值观不行。大 家统一目标，力量才会朝着一个地方用。”在马 云眼里，文化治心就是最大的管理。
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中西合璧
管理西化
✓西方最先进的企业制度 ✓采用了西方的管理制度 ✓高管团队变成了土洋结合
精神东化
阿里巴巴的许多管理哲学是源自东方的， 追求出手无招，剑走偏锋，有舍有得。
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人力资源管理的问题
➢阿里巴巴IPO之后的治理结构 ➢对马云的过度崇拜 ➢快速扩张中的协同力问题 ➢“职场乌托邦”的困惑
……
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4
成功因素
企业战略方向
➢在互联网上建立一个贸易服务平台
愿景
➢成为一家持续发展公司 ➢成为全球最大电子商务服务提供商 ➢成为全球最佳雇主公司
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成功因素
企业文化：“六脉神剑”的价值体系
➢客户第一：客户是衣食父母 ➢团队合作：共享共担，平凡人做非凡事 ➢拥抱变化：迎接变化，勇于创新 ➢诚信：诚实正直，言行坦荡 ➢激情：乐观向上，永不放弃 ➢敬业：专业执着，精益求精
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成长历程
•1998年12月 马云和其他17位创建人在中国杭州发布了首个网上 贸易市场，名为“阿里巴巴在线”
•1999年6月 阿里巴巴集团正式运营。 •2000年10月 推出“中国供应商”服务。 •2001年6月 公司为更好服务国际卖家，推出国际站“诚信通”会 员
阿里巴巴的组织结构与人力资源管理体系
阿里巴巴的组织结构与人力资源管理体系
阿里巴巴是一家中国互联网公司，成立于1999年，由马云创立。
阿里巴巴的组织结构和人力资源管理体系是其成功的关键之一。
一、组织结构
阿里巴巴的组织结构以“分而治之”的方式运作。
公司分为多个业务部门，每个部门都有自己的CEO和管理团队，他们负责管理自己的业务。
这种分散的管理方式使得每个部门都能够更加专注于自己的业务，更加灵活地应对市场变化。
此外，阿里巴巴还设立了“集团战略委员会”，由公司高管和业务部门的负责人组成，负责制定公司的战略规划和决策。
这种集中和分散相结合的管理方式，使得阿里巴巴能够快速适应市场变化，同时保持高效的决策和协调。
二、人力资源管理体系
阿里巴巴的人力资源管理体系以“人才优先”为核心理念，注重员工的发展和成长。
公司提供丰富的培训和发展机会，鼓励员工不断学习和提升自己的能力。
此外，公司还设立了“阿里巴巴大学”，为员工提供专业的培训和学习资源。
阿里巴巴还实行“内部晋升”制度，鼓励员工在公司内部发展和成长。
公司注重
员工的价值观和文化匹配，重视员工的创新和创造力。
此外，公司还实行“996”工作制度，即每周工作6天，每天工作9小时，这种工作制度虽然备受争议，但也反映了公司对员工的高要求和自我要求。
总之，阿里巴巴的组织结构和人力资源管理体系是其成功的关键之一。
公司通过分散的管理方式和集中的决策机制，保持了高效的协调和决策能力。
同时，公司注重员工的发展和成长，鼓励员工创新和创造力，这种人才优先的管理理念也为公司的发展提供了强有力的支持。
阿里的人力资源管理体系 阿里人力资源管理的启示模板
阿里的人力资源管理体系1. 引言阿里巴巴集团是中国最大的电子商务公司之一，也是全球领先的互联网技术公司之一。
作为一家有着庞大员工规模的企业，阿里巴巴非常注重人力资源管理。
在过去的几十年中，阿里巴巴不断完善和发展其独特的人力资源管理体系，不仅提高了员工的工作效率和满意度，还推动了企业的快速发展。
本文将介绍阿里巴巴的人力资源管理体系，并提供阿里的人力资源管理的启示模板，供其他企业参考借鉴。
2. 阿里巴巴的人力资源管理体系2.1 人力资源规划阿里巴巴的人力资源规划是根据公司的业务发展需求和战略目标来进行的。
公司会定期评估并预测人力资源需求，以确保有足够的员工来满足业务需求。
同时，阿里巴巴也非常注重员工的培训和发展，通过培养人才来满足公司未来的需求。
2.2 招聘与选拔阿里巴巴注重招聘与选拔的过程，在确保能够吸引并留住优秀人才的同时，确保招聘和选拔的公正性和透明度。
公司会通过多种渠道吸引人才，并进行严格的面试和评估，以确保选择到最适合的人员。
2.3 员工培训与发展阿里巴巴非常重视员工的培训和发展，公司提供丰富的培训和发展计划，帮助员工提升技能和职业发展。
阿里巴巴鼓励员工参与内部培训、外部学习和专业认证，同时也提供晋升机会和岗位轮换，为员工提供广阔的发展空间。
2.4 绩效管理与激励阿里巴巴采用了多种绩效管理方法来评估员工的绩效，并为员工提供适当的激励措施。
公司设立了明确的目标和标准，通过评估员工的工作表现，识别和奖励优秀的员工。
此外，阿里巴巴还实行了股权激励计划和绩效奖金制度，激励员工为实现公司的战略目标做出更大的努力。
2.5 组织文化与员工福利阿里巴巴倡导积极的组织文化，鼓励员工的创新和分享，营造良好的工作氛围。
公司还提供丰富的员工福利，包括健康保险、休假制度、节假日津贴等，以关心员工的生活和健康。
3. 阿里人力资源管理的启示模板3.1 人力资源规划•根据业务发展需求和战略目标进行人力资源规划，并定期进行评估和预测。
【史上最全各大公司人力资源管理体系大揭秘】阿里人才吸引秘笈
【史上最全各大公司人力资源管理体系大揭秘】阿里人才吸引秘笈以BAT 为代表的互联网大厂，一直是求职者眼中的香饽饽，大家挤破头都想进去，“大厂经历”在国内就业环境中无异于一块金字招牌。
而对于HR从业者来说，大厂的各类人力资源管理体系和制度也是各行各业学习的标杆，从中小微企业到大型企业，大家都希望能在其中找到可以借鉴和参考的地方。
所以Maggie姐精心整理了高科技领域各大公司的情况，包括员工人数、业务／组织架构、职级体系、薪酬制度、绩效管理、人员培养、晋升通道、企业文化、公司福利、工作环境、考勤制度、面试建议等方方面面，希望各位HR小伙伴们能据此了解和学习标杆，也希望各位求职路上的小伙伴们，在面试或者入职前先做个深入了解，“知己知彼，百战不殆”嘛！一起来看看吧！今天是第一篇：阿里。
（内容超多，建议收藏起来慢慢看）员工人数截至2019年底，员工总数为11.6万人。
业务/组织架构阿里的业务体系主要有4大块：核心电商、云计算、数字媒体娱乐和创新项目。
1、核心电商是指电商与菜鸟、外卖等多项业务归拢在一起，这个板块各项业务基本特点就是“来！”天猫、淘宝盈利不必说，菜鸟业务增速达到120%，是所有核心电商中增长最快的业务之一，只有外卖业务暂时拖后腿。
按照阿里的说法，整个2019财年阿里大文娱亏损最多，高达157.96亿人民币。
而口碑饿了么与大文娱的亏损规模相当，严重拖累了阿里的业绩，发展前景堪忧。
核心电商中还有个盒马鲜生。
2019年6月18日，盒马鲜生升级为独立事业群，战略从之前的舍命狂奔转变为保命狂奔。
2、云计算业务虽然持续亏损，但增速很高。
如今阿里云占据了中国市场50%以上的份额，也是亚太地区最大的 IaaS 和 IUS 云计算服务提供商。
3、创新业务阿里在组建达摩院（全球性科研机构）之后，杀出来的一支轻骑兵。
日活用户超1亿的高德地图，总销量突破1000万台的天猫精灵，如今分别占据了国内第一、全球第三的市场地位。
阿里人才培养体系
阿里人才培养体系：打造智慧企业人才引擎阿里巴巴集团是全球最大的在线和移动商务企业集团之一，也是中国数字经济的代表企业。
其在数字技术领域的成功得益于其领先的人才培养体系，这一体系以“融入、创新、发展”为主旨，致力于建立复合型、多元化、智能化的人才队伍，打造智慧企业人才引擎。
一、融入：阿里人才培养的特色和优势融入是阿里的企业文化特质，是大家庭的一种文化内质。
阿里赋予员工“自我激励、拼搏向上、团队协作、共同成长”的内在推动力，让这种价值观深深扎根在每一个员工心中，使得每一个人都能够大胆创新、勇攀高峰，敢于挑战各种未知的可能性。
二、创新：阿里人才培养的关键要素阿里人才培养的关键在于创新，不断地开拓新方向、发掘新的可能性。
在阿里内部，设立了众多创新平台，如“阿里云人才计划”、“天才计划”、“未来银行”等。
通过针对性的培训和交流，让更多的员工能够互相学习、思考、创新，使得公司内部的创新活力不断涌现，吸引了更多优秀的人才加入到阿里的大家庭中。
三、发展：阿里人才培养的最终目的发展是阿里人才培养的最终目的，也是组织机构赋予人才的责任和使命。
阿里通过完善的人才梯队制度，帮助员工在微观和宏观层面上有所收益，通过阿里的成长之路，员工可以在不断的学习、实践和工作中不断成长、升职以及拓展业务领域，最终实现个人发展与公司发展的双赢。
阿里人才培养的三大核心要素：垂直规划、轮岗制度、线上线下学习阿里人才培养的垂直规划是为了给予员工清晰的职业发展方向，激励员工在不同岗位中不断锻炼、不断提升，达到行业中的最佳水平。
轮岗制度恰恰是一个基于实践兼任的理念，这一挑战性的机制促使员工积极主动地去学习、去拓展技能、去适应变化。
员工学习过程中，能够进一步思考如何最大限度地挑战管理能力、领导能力以及解决问题的能力。
线上线下相结合是阿里人才培养的一个有力教学手段，不仅使员工能够跟上企业的发展区，同时也使员工更好地利用线上的资源来学习，对其自身技能进一步提高、提升其对于工作的热情。
揭秘阿里面试、晋升、层级、培训体系
揭秘阿里面试、晋升、层级、培训体系揭秘阿里面试、晋升、层级、培训体系xx年，我在北京创业，做自己的公司。
有一天接到一个说“天机老师，您想不想到杭州工作”，我当时想“杭州?什么都没有，不去!”。
他说“阿里巴巴要不要考虑一下”，我觉得可以考虑一下。
我说出愿意考虑之后，陆续有三个从阿里巴巴打过来，包括我的主管、HR和行政。
HR在我没去面试之前和我聊了一个多小时，没有聊其他的东西，她聊的是阿里巴巴的梦想是什么。
同样的，主管打给我的时候，一直在聊他到公司有多久了，他的梦想是什么。
我觉得很意外，根本上没有问我自己的情况。
后来行政详细帮我安排什么时候面试、谁负责面试，各方面都井井有条。
到阿里巴巴面试的时候，参加的人很多。
轮到我的时候，说安排半个小时让我讲课。
包括我们部门当时的总监，听了都觉得讲的还不错。
然后他单独面试我，他说“你的性格中，最突出的是什么”，我说“我的性格最典型的是学习”。
他说“怎么证明你喜欢学习?”我说“我每周可以看两本书”。
他下一个问题是“你最近在看什么书?”我说“我最近看《大秦帝国》”。
我们聊了两个小时的《大秦帝国》，最后他说“明天去体检，后来开始上班吧”。
我当时觉得好奇怪，为什么因为《大秦帝国》就面试成功了。
阿里巴巴XX年才500人，04、05年开始快速增长，销售人员比例不断增长，我们06年、07年15000人中大局部是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。
之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。
XX 年之后，招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是马云有意减少人员。
HR从所有部门要招聘方案，各个工程部、事业部提方案，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说xx年我们最多招2000人，将12000人的方案直接砍掉，他说人多了反而坏事。
XX年，我们招聘方案又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。
到xx年，仅仅招了200人，xx年更惨，xx年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
阿里人才培养体系 -回复
阿里人才培养体系-回复阿里巴巴集团作为中国知名的互联网企业，一直以来都非常注重人才培养。
阿里人才培养体系是其成功发展的重要保障之一。
本文将从多个方面详细介绍阿里人才培养体系，并概括阿里在人才培养上的成功经验。
首先，阿里人才培养体系的核心是以“人才三位一体”为理念。
这一理念指的是企业、个人和社会三者之间的协同发展。
在阿里内部，企业提供良好的培养环境和机会，个人通过不断学习和实践提升自己的能力和素质，而社会则通过诸如企业间的合作和交流等方式推动人才发展。
这一理念使得阿里的人才培养模式更加立体化，全方位地满足不同人才的需求。
其次，阿里在人才培养上注重以岗位为中心的培训模式。
这种模式将深入理解岗位特点和要求，制定专业化的培训计划。
通过员工培训、实习生计划和岗位轮换等方式，帮助员工掌握岗位所需的知识和技能。
此外，阿里还注重提供机会给员工参与实际项目，并给予适当的授权和责任，鼓励员工主动探索和创新。
这种以岗位为中心的培训模式有助于员工更好地适应并发展在阿里的职业生涯。
再者，阿里还高度重视团队合作和跨部门合作的能力培养。
阿里鼓励员工参与各种团队项目和活动，通过与来自不同领域的同事合作，培养员工的团队合作和沟通能力。
阿里还建立了跨部门合作机制，鼓励员工跨岗位、跨部门进行沟通与合作，促进各部门间的知识和资源共享。
这种团队合作和跨部门合作的培养方式有助于提高员工的协同能力，增强企业的整体竞争力。
此外，阿里在人才培养过程中还注重培养员工的创新精神和创业意识。
阿里践行着“让天下没有难做的生意”的理念，鼓励员工敢于创新和尝试，不断推动公司的转型和创新。
阿里还推出了一系列的创业支持政策，如天使投资、创业合伙人等，激励员工积极主动地参与到创业项目中。
这种注重创新和创业的人才培养方式为阿里人才的培养提供了更广阔的空间和机遇。
最后，阿里还注重人才的职业发展规划和培养。
阿里提供了一套完善的员工职业发展规划系统，充分尊重员工的个人意愿和发展需求。
阿里的人才分类
阿里的人才分类1. 引言阿里巴巴集团是中国最大的电子商务公司之一，也是全球最大的零售电商之一。
作为一家快速发展的企业，阿里对人才的需求非常庞大。
为了更好地管理和利用人才资源，阿里对其员工进行了分类。
本文将详细介绍阿里的人才分类体系，包括不同类别的人才以及他们在组织中的角色和职责。
2. 人才分类体系阿里的人才分类体系分为以下几个主要类别：2.1 技术类人才技术类人才是阿里非常重要的一部分，他们负责开发和维护公司的技术系统。
技术类人才分为以下几个子类别：•软件工程师：负责开发和维护软件系统，包括前端、后端、移动端等。
•数据科学家：负责处理和分析海量数据，提供决策支持和业务优化建议。
•网络安全专家：负责保护公司的网络安全，预防黑客攻击和数据泄露。
•人工智能工程师：负责开发和优化人工智能算法和模型，提供智能化的解决方案。
2.2 业务类人才业务类人才是阿里的核心力量，他们负责推动公司的业务发展。
业务类人才分为以下几个子类别：•销售人员：负责销售公司的产品和服务，与客户进行业务洽谈和合作。
•市场营销人员：负责制定和执行市场营销策略，提升公司品牌知名度和产品销量。
•供应链管理人员：负责管理公司的供应链，确保产品的正常生产和流通。
•项目经理：负责管理和协调公司内部或外部项目的实施。
2.3 管理类人才管理类人才是阿里组织中的骨干力量，他们负责组织、协调和指导团队成员完成工作。
管理类人才分为以下几个子类别：•部门经理：负责管理一个部门的运营和发展，制定部门战略和目标。
•团队领导者：负责带领一个团队完成特定任务，协调团队成员之间的合作。
•人力资源专家：负责招聘、培训和管理公司的人力资源，保障人才的合理配置和发展。
•财务专家：负责公司的财务管理和资金运营，提供财务决策支持。
2.4 创新类人才创新类人才是阿里非常重视的一类人才，他们具有创新思维和创业精神，能够推动公司不断进步和发展。
创新类人才分为以下几个子类别：•产品经理：负责产品规划和设计，与技术团队合作推动产品的开发和改进。
阿里巴巴HRG体系(阿里的HRBP实践)
阿里巴巴HRG体系全解（阿里人力资源特色HRBP）分享管理知识，与您共成长阿里政委的由来创意来源“政委体系”的创意来源于马云，2005年电视剧《历史的天空》和《亮剑》中红军政委的形象给马云留下了深刻的印象，于是逐步思考向解放军学习管理。
切实落地2011年底，阿里巴巴集团的H R 部门被扁平化，分公司不再有H R 职能部门，只保留H R G （H R g e n e r a l i s t ，H R 多面手），H R 全部深入一线转型为“政委”。
设立初衷设立政委的初衷是保证企业长远发展、避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法，还要看业务部分一两年以后的潜力以及文化传承和干部培养的问题。
阿里政委与HRBPA 阿里HR有职能型HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者即为政委。
政委是即懂人力资源管理又了解业务需求的HR“通才”B C职能型HR与业务型HR阿里政委其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工管理、人才培养等方面的工作。
阿里的政委HRBP从理论到实践均源自于国外，属于三支柱理论体系的概念。
而政委体系土生土长在阿里巴巴。
它们的共性是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块的人力资源管理创新。
阿里的政委与HRBP阿里政委发展简史1999-20032003-20092009-20132013至今业务：中国供应商团队：中供铁军文化“铁军”文化逐步衍生出“政委”。
政委种子期政委萌牙期政委发展期政委生态期业务：B2B高速成长，淘宝诞生团队：队伍扩大，人才低位高用需要有知识、有阅历、对组织建设有经验的人帮助业务经理建好队伍、管好队伍。
业务：天猫双11、支付、阿里云等团队：业务更加多元，团队更加综合。
为配合不断扩张的业务，政委体系进一步发展。
业务：进入大数据时代，业务生态化。
团队：团队生态化。
“生态政委”：业务生态化、文化生态化、人员生态化；强调链接、强调赋能阿里政委体系架构大区经理+中政委城市经理+小政委部门经理+小政委业务总监+中政委区域层级事业部层级Ø阿里巴巴政委在所有的业务部门都是二把手，被赋予了相当大的权力，在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。
阿里巴巴的人力资源(阿里巴巴的人力资源战略)
阿里巴巴的人力资源(阿里巴巴的人力资源战略)阿里巴巴的人力资源战略阿里巴巴是中国知名的互联网公司，其人力资源战略备受关注。
作为一家互联网公司，阿里巴巴的人力资源战略注重人才的招聘、培养和留用，以保证公司的竞争力和可持续发展。
一、招聘策略阿里巴巴的招聘策略有以下几个特点：1.注重人才的综合素质。
阿里巴巴的招聘不仅仅看重应聘者的专业技能，更注重其综合素质，如沟通能力、逻辑思维能力、领导能力等。
2.招聘方式多样化。
阿里巴巴采用多种招聘方式，包括校园招聘、社会招聘、内部推荐等，以全方位地招揽人才。
3.注重招聘流程的公平性和透明度。
阿里巴巴的招聘流程非常规范，每个应聘者都要经过面试、笔试等环节，确保招聘的公平性和透明度。
二、培养策略阿里巴巴的培养策略有以下几个特点：1.注重人才的成长。
阿里巴巴注重为员工提供成长空间和机会，通过内部培训、项目经历等方式帮助员工提升能力和实现个人价值。
2.培养员工的创新意识。
阿里巴巴鼓励员工创新，提供创新环境和支持，鼓励员工提出新点子和方案，并给予实践机会。
3.建立学习型组织。
阿里巴巴建立了学习型组织，鼓励员工学习和分享，通过知识共享和学习，提高整个公司的能力和竞争力。
三、留用策略阿里巴巴的留用策略有以下几个特点：1.注重员工的职业规划和发展。
阿里巴巴注重员工的职业规划和发展，为员工提供晋升和转岗机会，让员工感受到公司的关心和支持。
2.提供有竞争力的薪酬福利。
阿里巴巴的薪酬福利水平较高，同时还提供股票期权等激励措施，以留住优秀员工。
3.注重企业文化建设。
阿里巴巴注重企业文化的建设，通过形式多样的活动和制度建设，增强员工的归属感和凝聚力。
综上所述，阿里巴巴的人力资源战略注重人才的招聘、培养和留用，以保证公司的竞争力和可持续发展。
阿里巴巴的人力资源战略也得到了广泛认可和赞誉，成为了各行各业的学习和借鉴对象。
阿里巴巴人力资源管理体系详细解读
阿里巴巴人力资源管理体系详细解读
阿里巴巴人力资源管理体系是一套完整的人力资源管理体系，由阿里巴巴公司根据自身业务特点和发展需要构建而成。
该体系以“人才至上”为核心理念，以“人才优先、人才培养、人才保障、人才激励”为四大支柱，旨在打造一个全员素质高、能力强、士气旺、事业爱的团队，为公司的快速发展提供有力保障。
人才优先是阿里巴巴人力资源管理体系的首要原则。
公司通过招聘、培训、激励等手段，吸引和培养具有发展潜力和实际价值的人才，力求打造出一个拥有世界一流人才的企业。
人才培养是阿里巴巴人力资源管理体系的重要支柱。
公司通过设立阿里巴巴大学、提供内部培训和外部培训等手段，为员工提供全方位、多层次的学习机会，帮助他们不断提升自己的技能和素质，实现职业生涯的可持续发展。
人才保障是阿里巴巴人力资源管理体系的基础，它涵盖了员工的薪酬福利、职业健康、工作环境等方面。
公司注重员工的生活质量和幸福感，通过不断改善员工的工作和生活条件，努力为员工创造一个和谐、舒适的工作环境，提高员工的工作效率和生产力。
人才激励是阿里巴巴人力资源管理体系的重要环节。
公司通过建立完善的激励机制，包括薪酬激励、晋升激励、荣誉激励、培训激励等多种形式，激发员工的工作热情和创造力，鼓励他们在工作中不断挑战自我，实现自身价值的最大化。
总之，阿里巴巴人力资源管理体系是一个以人为本、科学规范、
全员参与的管理体系，它是阿里巴巴公司成功的重要因素之一，也是公司不断发展壮大的坚实保障。
阿里巴巴人力资源战略规划体系
目录一、阿里巴巴公司的企业战略 (2)（一）、公司简介： (2)（二）、企业的外部环境分析： (2)1、一般环境分析（PEST分析）： (2)2、行业环境分析（波特五力模型）： (2)（三）企业内部条件分析： (4)1企业的资源： (4)2、企业的战略能力： (4)3、核心能力： (4)（四）、综合战略分析： (5)1、SOWT分析： (5)2、BCG矩阵分析法: (6)（五）、企业的战略目标： (7)（六）、企业的战略选择： (7)（七）、企业战略实施： (8)（八）、企业发展展望： (8)二、阿里巴巴公司人力资源战略 (9)（一）、具体人力资源战略 (9)(二)、应对经济危机的人力资源策略 (12)三．绩效考核规划体系 (14)(一)、基本概念 (14)（二）、考核的目的 (15)（三）、职责 (15)（四）、考核的原则 (16)（五）、绩效评估组成 (16)1.价值观考核-六脉神剑 (16)2、KPI考核 (18)（六）、考核规则 (19)1、季度考核 (19)2、价值观评分标准 (19)（七）、阿里巴巴的绩效规划体系特点 (20)四．阿里巴巴培训和薪酬福利体系 (20)（一）、阿里巴巴培训体系 (20)（二）、确定薪酬体系的原则 (21)（三）阿里巴巴薪酬构成 (23)五、阿里巴巴集团股权激励政策 (26)（一）、阿里巴巴集团发展大事件 (26)（二）、实施股权激励的重要性 (26)（三）、阿里巴巴的股权结构及激励政策 (27)1.股权结构 (27)2.股权激励政策内容 (28)（四）、股权激励的利弊与风险 (29)一、阿里巴巴公司的企业战略（一）、公司简介：阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第一家电子商务公司。
自从1999年创建以来，阿里巴巴集团茁壮地成长，现已拥有阿里巴巴网站，支付宝，淘宝网，阿里软件，阿里妈妈，中国雅虎，阿里学院七家公司。
阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。
阿里巴巴人事架构(阿里巴巴人员架构)
阿里巴巴人事架构(阿里巴巴人员架构)阿里巴巴作为中国最具有代表性的互联网公司之一，其人事架构也备受关注。
阿里巴巴人事架构的特点是注重人才培养和激励，同时也积极引进优秀人才，打造了一支高素质的员工队伍。
阿里巴巴人员架构主要分为三层，分别是公司层、事业群层和部门层。
公司层是阿里巴巴的最高层级，由董事局主席和CEO等高管组成，负责公司的战略规划和决策。
事业群层是阿里巴巴的中层管理层，包括天猫、淘宝、阿里云等不同的事业群，每个事业群都有自己的总裁和管理团队，负责该事业群的运营和管理。
部门层是阿里巴巴的基层管理层，包括技术、商业、人力资源等不同的部门，每个部门都有自己的经理和管理团队，负责该部门的日常管理和运营。
阿里巴巴注重人才培养和激励，通过内部晋升、培训和奖励等方式来鼓励员工发挥自己的潜力。
阿里巴巴的内部晋升机制非常完善，员工可以通过不断提升自己的能力和表现来获得晋升机会。
此外，阿里巴巴还为员工提供了广泛的培训机会，包括技术、管理和领导力等方面，帮助员工不断提升自己的职业素养和能力。
同时，阿里巴巴还设立了一系列奖励措施，包括股票激励、绩效奖金和优秀员工奖等，激励员工在工作中不断创新和进步。
阿里巴巴还积极引进优秀人才，打造了一支高素质的员工队伍。
阿里巴巴注重招聘优秀人才，通过校园招聘、社会招聘、海外招聘等方式来吸引人才。
此外，阿里巴巴还与一些知名高校和研究机构建立了合作关系，通过联合研究和人才培养等方式来吸引优秀人才加入阿里巴巴。
总之，阿里巴巴人事架构注重人才培养和激励，同时也积极引进优秀人才，打造了一支高素质的员工队伍。
这为阿里巴巴的快速发展提供了有力的人才保障，也为中国互联网行业的发展树立了榜样。
揭秘阿里人力体系
《揭秘阿里人力体系：牛逼团队原来是这样建立的！》读后感一、面试有技巧，不以面试为面试。
面试是有技巧性的，对不同岗位、不同层面的人，面试方式、方法可能不尽相同，不能简单的以面试为面试。
从本文可以看出，阿里的面试不象是面试，更象是聊天一样，不知不觉中完成了面试的过程。
二、一个成功的企业要的不是人多，要的是一个能征善战的精干团队。
现代的企业，大多不是劳动密集型的企业。
对用人的要求，一是人尽其才，二是人尽其用，在合适的岗位上发挥出个人的聪明才智，创造出惊人的业绩，才是企业需求的人。
如人们常说的“一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，三个和尚没人喝”，就是这个道理。
架构合理、流程科学、人尽其才，企业才能长久。
三、让用人的人去招人，事半功倍。
企业招聘员工时，过去大多由人力资源部门负责，即以人力资源部门为主，用人部门为辅，常常因为对人的要求不同，导致要么招聘不到合适的的人，要么招聘到的人不合适。
从阿里的招聘来看，员工招聘应以用人部门为主，人力资源部门配合。
今年春节后，我们集团也曾下发专题文件题，按照权限，员工的招聘由用人部门负责，调动用人部门的积极性。
实行一段时间以来，其效果感觉不明显。
四、组织架构宜简单化，不宜繁琐杂乱。
阿里对所有员工分为技术和管理两大类，架构相对简单高效，员工晋升空间明确。
技术和管理是两大不同的体系，其职能、性质不同，但职责、定位又非常清晰，对我们很有启发，值得我们在今后的发展中学习、运用。
五、员工晋升空间以业绩为导向，辅以科学的晋升体系。
以业绩为导向，作为员工晋升的基本条件，这对一个企业非常重要的。
试想：一个人工作业绩不突出，而升到一定的岗位上，别的员工会服气吗？业绩好，其它方面表现也好，提拔重用，别人无怨言，会心服口服。
六、培训体系的完善性和适用性，要量身定做，不做无用功。
很多企业都注重对员工的培训，但注重员工培训的企业不一定都是成功的企业。
只有根据企业实际和员工实际，量身定做，倾心打造，制订企业的培训体系，才能够培养出满足企业需求的员工队伍。
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《揭秘阿里人力体系：牛逼团队原来是这样建立的！》
一、面试有技巧，不以面试为面试。
面试是有技巧性的，对不同岗位、不同层面的人，面试方式、方法可能不尽相同，不能简单的以面试为面试。
从本文可以看出，阿里的面试不象是面试，更象是聊天一样，不知不觉中完成了面试的过程。
二、一个成功的企业要的不是人多，要的是一个能征善战的精干团队。
现代的企业，大多不是劳动密集型的企业。
对用人的要求，一是人尽其才，二是人尽其用，在合适的岗位上发挥出个人的聪明才智，创造出惊人的业绩，才是企业需求的人。
如人们常说的“一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，三个和尚没人喝”，就是这个道理。
架构合理、流程科学、人尽其才，企业才能长久。
三、让用人的人去招人，事半功倍。
企业招聘员工时，过去大多由人力资源部门负责，即以人力资源部门为主，用人部门为辅，常常因为对人的要求不同，导致要么招聘不到合适的的人，要么招聘到的人不合适。
从阿里的招聘来看，员工招聘应以用人部门为主，人力资源部门配合。
今年春节后，我们集团也曾下发专题文件题，按照权限，员工的招聘由用人部门负责，调动用人部门的积极性。
实行一段时间以来，其效果感觉不明显。
四、组织架构宜简单化，不宜繁琐杂乱。
阿里对所有员工分为技术和管理两大类，架构相对简单高效，员工晋升空间明确。
技术和管理是两大不同的体系，其职能、性质不同，但职责、定位又非常清晰，对我们很有启发，值得我们在今后的发展中学习、运用。
五、员工晋升空间以业绩为导向，辅以科学的晋升体系。
以业绩为导向，作为员工晋升的基本条件，这对一个企业非常重要的。
试想：一个人工作业绩不突出，而升到一定的岗位上，别的员工会服气吗？业绩好，其它方面表现也好，提拔重用，别人无怨言，会心服口服。
六、培训体系的完善性和适用性，要量身定做，不做无用功。
很多企业都注重对员工的培训，但注重员工培训的企业不一定都是成功的企业。
只有根据企业实际和员工实际，量身定做，倾心打造，制订企业的培训体系，才能够培养出满足企业需求的员工队伍。
七、任何一个成功的企业都有其长期形成的独特性，不可复制，但可借鉴和学习。
阿里等许多成功的企业，在成功之后，都会总结出很多成功的方式和方法。
我认为，这些成功的方式和方法，与企业所处的行业、环境、创始人、员工结构等都有很大的关系，这些只能学习和借鉴，不能复制。
所以，对成功企业、标杆企业要客观、平静地去看待它，不能神化，不能盲目套用。
有2点与大家分享：1、任何一个企业的成功，不是读几篇文章、学习几家成功企业的经验就能成功的，要
知道成功企业的经验是成功以后总结出来的，也就是我们说的“事后诸葛亮"。
2、前些年，有人曾统计，深圳每年新成立的企业与倒闭、关停企业的个数基本是相同的，所以催生很多代理注册、代理记帐等相关行业。