人力资源管理师论文

国家职业资格全国统一鉴定

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：提高人员招聘有效性对策

提高人员招聘有效性对策

摘要：

企业的竞争说到底是员工素质的竞争，能否获得合适的员工

使得企业拥有富于竞争力的人力资本，是企业兴衰的关键。由此，人员招聘与选拔的质量直接影响着一个组织人才资本的质量，是

人力资源质量管理的第一关，具有重要的战略地位。本文从招聘

工作面临的挑战、选人错误的代价、衡量招聘是否有效的标准展

开分析，从选人标准、招聘策略、招聘渠道和方法、招聘实施过

程中各个环节的控制和做法等方面，分析影响招聘效果的原因，

提出有效招聘的注意事项和解决对策，以达到使招聘效益最大化

的目的。

新经济时代的浪潮已经席卷了整个世界。在这个新经济时代，不同于以往经济时代的特征就是人们对知识和智力资本的关注程度远远超过了以往任何时期，人们越来越清晰地认识到，拥有合适的人才是构成企业核心竞争力的源泉。招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证，它是确保组织生存与发展的一项重要的人力资源管理活动。但是，招聘与选拔往往又是制约企业人力资源管理工作效率的瓶颈所在。如何按照企业的经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据职务说明书，把优秀的人才、所需要的人力在合适的时候放在合适的岗位，是企业成败的关键之一。那么，人们是不是总能够成功地招聘到所需的人才呢？事实往往并不是那么如人所愿。

一、招聘面临的挑战

首先，我们看下面的案例：

【案例】市场总监周一鸣上个月刚刚招聘了一名高级市场经理，此人是美国某大学MBA毕业，以前做过市场部经理，有过管理十余个下属的经验。初见面时，给人的感觉是十分干练、一表人才、足智多

谋，因此周总非常满意地招聘他进来。但一个月以后，周总则感到有些困惑了，这位高级市场经理往往有很多想法，说得很好，但实施能力却不足，特别是在与团队中其他人合作方面显得较差，也缺乏对团队成员的领导力。周总感到有些失望，“为什么他并不像想像的那么好？在面试的时候怎么就看不出这些问题呢？”

上面案例描述的情况是很多从事招聘的人经常遇到的。在实际工作中，每个负责招聘的人力资源管理者都可能遇到这样的烦恼：招聘广告一打出来，收到满天飞雪的简历，费了大量时间筛选后，合适的人选却微乎其微，总感叹合适公司要求的人才都去哪了。又或者，招聘的人上岗以后，用人部门总是觉得新招的人与期望有距离，连招聘人员自己都会怀疑，为什么总是有诸多的不如意。最终，失败的案例接踵而至，它所导致的结果就是，浪费了时间、人力、物力，而这些对于经营者来说都意味着成本的付出，有时，这种付出的代价还非常高。但是，如果问一问他们，你们需要什么样的人？得到的回答多半是技术上面要如何如何，有时可能还会加上要求团队协作精神等有限的干巴巴的几个词语，而对于如何面试考核，则没有明文规定，往往是随机操作。试想，这样的操作如何能够保证找到企业需要的人？

由此可以看出，我们今天的招聘工作正面临着越来越大的挑战，着重体现在以下几个方面：

（一）不易获得合适的候选人；

（二）实际工作表现与面试的表现不一致；

（三）录用的人员与职位要求不符或者与公司文化不能融合；

（四）人员流失过快；

（五）招聘成本过高。

二、错误选才的代价

如果在招聘选拔方面出现失误，企业将付出沉重的代价，公司业绩、形象会受到影响，员工士气会受到影响，给人力资源部的工作也会造成更大的压力等等，而这一切都将体现在大量的招聘选拔成本的付出。

表一具体以一个月薪3000元的销售代表职位为例，假设该员工

所有这一切，都归结到这样一个问题：如何提高招聘的有效性？

三、招聘效果的衡量标准

人员招聘大致可分为招募、选拔、录用、评估四个阶段。每个阶段都包含了若干环节，而对于招聘成败起着重要作用的，是招募和选择阶段。

招聘是否有效，主要体现在以下四个方面：

（一）是否能够及时招到所需人员以满足企业需要；

（二）是否能以最少的投入招到合适的人才；

（三）所录用人员在入职后的表现是否与预想的一致，是否适合公司和岗位的要求（而不是面试时觉得不错，一经试用才发现不行）；

（四）在“危险期”（一般指进公司后的６个月）内的离职率，这里的离职既包括公司行为，也包括聘用者个人行为。

四、抓好招聘全过程的质量控制，提高人员招聘的有效性

根据上述分析，如何才能在最小投入下实现招聘效益的最大化呢？我们认为，企业应做好以下几个方面工作：

（一）首先要从战略的高度看人才招聘

企业的人力资源战略是企业整体战略的一个有机组成部分，人员的招聘选拔与公司的战略选择有很大关系，因为公司大多数文化的保持是通过雇佣符合公司要求的员工实现的。对于一个公司来说，也许

没有什么比决策决定“雇佣谁”更重要了。因此，即使在公司急剧膨胀，人才竞争激烈的情况，优秀的公司都没有降低它对员工的雇佣标准。并且在人才招聘和挑选过程中投入了大量人力物力以保证招聘的质量和数量符合公司的要求，保证在一开始就创造竞争的优势。

（二）界定清晰的“选人标准”，即企业需要什么样的人才

要找到合适的人才，首先要认真分析企业需要什么样的人，并把它形成具体的、可行的、可衡量的标准，作为招聘部门筛选人、面试人、录用人的尺度。对任何一个企业来说，选人不是越优秀越好，而是选择最合适的人。

在制定标准时，我们一定要考虑到：

1、企业文化决定了企业需要什么样的人。选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性还是团队精神？是开拓型还是稳

健型？等等，这时侧重于考察应聘者的态度、个性等。例如，微软的企业文化是宽容和自由，那么，就要求微软的员工有相当高的素质；朗讯科技公司招人并不区分应聘者是否是从这里辞职的，是否身体有残疾，而始终将注意力集中在员工的技能和行为上。这些都说明，公司的企业文化对招聘标准是一个方向性的要求。

2、完善的职务分析和职务说明书决定了岗位需要什么样的人。职务说明书系统地描述了该岗位的人员需要具备的学历、年龄、知识、技能、体能等任职资格要求，这侧重于考察应聘者的能力、素质等。

只有掌握了标准，招聘人员才能有的放矢，才能用“标准”这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则，只是凭感觉稀里糊涂地挑人，不可能从众多的应聘者中选出企业所需要的人，它所导致的后果，就是经过“层层筛选”出来的人选在试用一段时间后竟然在很多重要方面与企业的要求不符，从而造成企业财力和人力的极大浪费。

现在，很多公司都建立了或开始建立素质模型。所谓素质模型，简单地说就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型中，每个按照所需求的最低标准完成工作的人都必须具备的能力，称为门槛能力。而把普通业绩者和优秀业绩者区分开的能力，称为区分能力。优秀的企业